建设工程项目在不同阶段的设计任务与控制

建设工程项目在不同阶段的设计任务与控制一般认为，工程项目的生命周期可分为决策阶段、准备阶段、实施阶段及运维阶段等四个阶段，而设计工作贯穿于整个周期的始终，关系到项目的方案、关系到项目的造价，甚至能够决定项目的成败。可以说，设计管理是项目建设的“龙头”，具有十分重要的作用，那么我们如何来做好设计的管理与控制呢？本文即从业主的角度，从工程项目各个阶段工作的特点出发，来阐述设计工作的任务与控制要点。

一、决策阶段设计管理

决策阶段主要任务是对拟建项目的必要性和可行性进行技术及经济方面的论证，比选不同建设方案，从而得出项目是否建设及如何建设的结论。设计任务主要表现为辅助业主编制建议书、预可研及可研等设计文件。其实施过程简单，逻辑关系清晰，但却含有较高的技术含量，应注意以下要点：

1、明确目的

拟建项目必须有一个清晰的背景，这是项目提出的直接动因。是扩大规模，还是为了提高产品质量；是改善产品结构，还是增加效益；是消除安全隐患，还是改善工作环境，必须阐述清楚。建设原因说清楚了，才能确定项目是否有建设的必要性。但这个看似十分简单的道理，却并不是时刻能得到设计人员的重视，现实中不知所云、张冠李戴、意义不透彻等现象时有发生。例如某石化的搬迁改造项目，A装置进行搬迁，顺便在异地进行改建，其真正目的是给B装置让出位置，以改善产品结构。结果在A装置搬迁改造可研中B装置的建设只字未提，A装置的设计意义倒是提了不少，结果险些被“枪毙”，闹了个修改再审的结果。可见，建设目的及必要性是建设项目提出的前提，设计单位必须下大力气了解情况，收集信息，不能想当然，因为这关系到项目的建设与否，是项目立项的必备前提。

2、选好技术方案

建设必要性清楚了，下一步工作就是选择什么样的技术路线。完成一件事情，总会有各种各样的方法，工程项目也是一样，不同的技术方案会带来不同的经济效益，产生不同的结果，关系到项目的工程内容、项目的建设及运维造价、甚至关系到拟建项目的命运，是拟建项目决策过程中的关键工作。此项工作最常见的问题就是缺少比选，或是不进行全面比选。设计文件中经常会出现为了选取某项方案而陈述的现象，也许在编制过程中设计人员已经进行了比选，但“自知”不等于“大家知”。例如某企业苯抽提项目，在可研文件中充分论述了蒸馏抽提的好处，选择了该技术，但是否有其他更好的方案，不选择液抽提方案原因等没有进行详细阐述。据此，很难说这是一个好的可研，因为论述并不全面。

3、界定工程范围

有些人认为技术方案确定后，工程内容就已明确，因此在前期工作中将较大精力投入到技术方案的论证，对于工作范围关注并不多，甚至粗制乱造，草草估算工程量。实践证明，这样的认识是有局限性的。许多工程项目概算超估算、预算超概算，决算费用超出前期估算较多就是工程量偏差较大所致，而工程量偏差大的一个直接原因就是范围界定不清，例如某装置可研估算6800万元，但建成后的费用却达到7800万元，调查发现多出的1000万元主要用于场地的原有设备的搬迁，同时一些计划利旧的设备因损坏严重，而无法利旧。但这些内容在可研阶段并未明确提及，造成建设阶段资金的一度紧张。

4、做好数据采集

经济评价是前期设计文件编制的重点工作，需要大量数据的支持，需要综合与分析各个方面的信息。但许多可研审查显示，此项工作开展并不理想，许多设计咨询单位的数据系统并不健全，数据来源更多地依靠业主单位或东拼西凑，甚至为了某种结论而收集特定的数据，其数据准确性与全面性有待考证。那么，不牢固的基础怎能产生正确的结果呢？因此，决策阶段的设计工作，必须健全自身的数据收集系统。可以建设企业自己的数据库，可以采购信息，可以借助网络，也可以自主调查。有了丰富的数据，加上现代的分析评价方法，经济评价就能够有的放矢，提供正确的评价结论。例如某油库改造项目，因建设地点比较落后，周边国有、私营油库数量繁多，情况复杂，相关数据采集困难，某设计公司承担可研设计任务，通过业主及当地规划部门获得了部分数据，并利用这些数据进行了评价，结果显示该项目改造后经济效益并不理想。为了稳妥起见，该公司派遣专人赴建设地深入调查，增添了大量数据，而此时的评价结果却正好相反，可见数据收集是经济评价的基础，数据的准确性与全面性影响着评价结论。

5、落实约束条件

决策阶段，因为项目没有真正付诸实施，一些人存在轻视心理，对于一些问题总想着等详细设计阶段再考虑，一些约束条件常常被忽视，而这些条件往往影响着拟建项目的进度及费用等相关要素。因此，决策阶段在论述技术与经济方案的同时，也不能忽视约束条件的落实。例如某长输项目，要穿越林地、稻田、鱼塘、村庄、山脉等，地形十分复杂，但可研编制阶段并没有详细落实，只是对动迁费等进行了简单估算。结果，在实施阶段发现可研估算的动迁费远远不够，过林地有征林费、过稻田及鱼塘有补偿费，致使实施费用大幅度提升，严重超出可研的批复。再如，某项目可研批复后，开始详细设计，但在平面图校审过程中发现装置周边有民用建筑物，安全距离不够，但此时可研已经批复，处理起来十分棘手。

6、实施有效沟通

决策阶段的设计任务不象详细设计各专业要有严格的输入，设计文件要细致入微、准确无误。这个阶段专业设计输入相对模糊，因此设计人员应加强沟通，以了解项目的全貌。开工会、评审会、协调会等沟通渠道一定畅通，各专业不要过多依赖于上游专业，而是根据经验主动开展相关工作，遇到问题及时沟通，及时解决。例如某可研项目审查中发现仪表专业发生漏项，致使费用不足，究其原因是设计人员没有参加开工会等会议，对于整个工程内容掌握不清，结果只是满足了上游专业的相关要求，而自身专业应考虑的问题没有考虑，致使发生漏项。可见，决策阶段专业间沟通及主动性的发挥有着重要意义。二、准备阶段的设计管理准备阶段工作任务主要是落实施工开工条件，进行资金、图纸及设备方面的准备。设计任务则是完成基础设计和详细设计。这个阶段投入的设计人力最多，工作量最大，过程控制最复杂，能够充分体现一个公司的管理水平，是设计管理与控制的重点，要重点做好以下工作：

1、策划工作

“凡事预则立，不预则废”，对于基础设计和详细设计而言，策划尤为重要，它是设计工作开展的指导性文件，是项目组成员必须遵循的细则。但是如此重要的工作并不是能够得到所有人的重视，许多项目组仅是应付程序，孰不知策划更是为了应用，其内容应包括工作分解、进度管理、造价控制、质量管理、文档管理等众多内容，这些工作做好了，项目组成员才有了一个明确的目标，各项工作才能有序开展。

2、范围管理

范围管理是设计项目实施的基础，设计委托及设计合同中一般都会谈及项目的设计范围，但多是粗线条的，还不能满足实施阶段的使用，因此项目组成员还要进一步细化。工作分解就是范围细化的一个表征形式，但这里需要指明，设计工作分解存在两种不同的层次，而实际工作中却常被混淆。这两种分解一个是内容的分解，另一个则是交付成果的分解。工作中大家往往十分重视交付成果的分解，而对工程内容分解却知之不深，实际上工作内容的分解同样重要，是交付成果分解的基础。所谓工程内容分解就是指要明确开展哪些内容的设计，比如电气专业，要对哪些设备进行配电，要进行多少个区域的照明设计；而交付成果的分解，则是规划要出多少张图，具体图纸名称和图幅等相关内容。例如，对十台泵进行配电设计，电缆敷设图可以表征为一张一号图，但这张一号图也可以表示8台泵的电缆敷设，可见工程内容与交付成果的分解并不相同，但具有一定联系：只有明确了设计内容分解，交付成果分解才成为可能，空谈交付成果，是不切实际的。例如，某污水处理场项目，在没有进行内容分解的基础上开展交付成果的分解，结果计划与实际偏差47%，这样这个分解还有什么实际意义呢？另外范围管理，要注意变更的识别与处理，应建立严格的管理程序，因为范围代表着工作内容，涉及到造价的高低，特别是在EPC项目管理过程中，范围变更是进行索赔及合同变更的重要依据，因此对于范围之外的任务，要在履行业主确认等程序后再开展设计。

3、进度管理项目

进度管理是项目管理的核心要素之一，基础设计及详细设计环节的进度管理更为重要，更具前瞻性，制约着其他各环节的进展。根据多年的经验，笔者认为设计环节的进度管理宜采用三要素管理法，同时注意五大问题。所谓三要素管理法，即采用资源投入、里程碑、赢得值三大要素对设计进度进行全面的评价。资源投入主要表现在人力的投入，用人力投入的多少，评价资源在项目中的使用状态，抓好了人，进度计划的实施才能有保证；里程碑则是项目组共同努力的目标，一定要有明确的标志，能够让所有成员明确，并为之努力；而赢得值则宜以人工时为基础建立体系，以实物量为依据进行检测，用量化的指标说明项目的进展状况。

进度管理中有五大问题需要我们注意。一是计划编制要考虑逻辑与衔接关系，有些项目仅是关注完成点，而忽略了专业间的接口。试想，一些设计任务无法顺利启动，又怎能保证完成节点呢；二是进度计划与现场施工脱节，这种情况是设计计划的制定仅考虑设计自身，没有考虑到现场施工的路径，缺乏整体性，结果是设计出图与现场施工不协调，设计人员不停地为满足现场施工而四处救火，产生不必要的矛盾；三是忽略的资源加载及冲突，有些计划只是进行了工期的策划，但没有加载资源，结果是因具体资源任务太重，而无法完成，整个计划自然是不切实际的；四是忽略图纸交付计划的约束，有些项目组进度计划的编制合理的考虑了逻辑关系，但运作中发现，即使全部按计划运行，也不是完成一张图就发走一张图，而是要组合按出图计划进行出版发送，因此出图计划在计划编制中应充分考虑发图要素的要求；五是进度计划要全员参与，多年的经验表明许多进度计划的编制仅是项目经理或计划工程师自己编制，而项目组其他成员漠不关心，实际上一个好的计划必须全员参与，这样才能保证进度的完整性、实用性及准确性。

4、质量管理项目

质量是企业的生命，也是基础设计及详细设计环节的核心管理内容。但值得指出的是许多人对质量管理的认识存在误区。图纸出了问题，往往听到对质量管理人员的责备。实际上这是不对的观点。质量管理是建立质量保证程序，并保证项目实施按程序运行，质量管理本身并不对具体质量问题负直接责任。举例说，设计技术上的问题要由设计、校对及审核人员负责，质量管理人员对技术上的事情往往是不清楚的。但履行设计、校对及审核的程序则是质量管理人员监管的对象。5、文档管理文档管理已被越来越多的企业所重视，设计环节的文档管理同样如此，已成为策划工作的重要组成部分。所谓文档管理就是根据具体工程内容对设计文件编号、单元名称、图纸名称及建档要求等进行事先的规划，便于竣工验收时的组卷、存档以及运维阶段的查询、管理。此项工作看似简单，却有一定的专业性，不是每个企业都能做得很好。编号混乱、图名随意等例子不胜枚举，而这些都是文档管理不到位的结果。例如某大型石化项目事先没有进行文控及档案管理的策划，结果在组卷归档阶段产生混乱，无法建立索引，编号重复较多，最后不得不对所有设计文件重新进行整改和规划，造成大量人力物力的浪费。

另外对于设计人员也要建立文档规划的概念，事先规划好要出多少目图，以及每目图的具体图纸内容。但实际工作中，设计人员往往不重视该项工作。例如某工程项目，因现场已经动工，应业主要求，进行分批出图，此时自控专业尚缺部分DCS资料没有返回，局部图纸不能出版。为满足现场施工要求，设计人员将不受订货资料影响的图纸编制为第一目图发送。后来，条件具备了，剩余图纸可以出版时，发现第二目图无法清晰定义，处理起来十分棘手。

6、造价管理

“重技术，轻投资”是基础设计及详细设计工作的常见病，许多设计人员对造价的概念十分淡漠。超批复可研投资现象十分常见。实际上，在我们注意控制自身成本的同时，造价控制同样也是基础及详细设计的任务之一，我们可采用限额控制的办法强化工程造价的控制。具体做法是根据可研的内容进行量与费的分解，形成专业造价控制指标，当超出或产生较大偏差时及时采取措施。设计环节不仅仅是控制自身人力的投入成本，更应该向控制工程造价的理念转变，这是一种信誉，更是一种社会责任的体现。

7、采购支持

在准备阶段，设计管理工作还包括采购工作的支持。此项工作同样应引起注意，需要投入一定的人力。一些设计人员认为这应该是采购人员的工作，因此态度上并不积极。但实际上，采购订货资料的返回严重制约着设计的进展，设计人员的支持不仅能深入了解设备的相关内容，提升自身的业务水平，适时提出相关要求，而且能够促进采购工作的进展，从而推进设计本身工作的进展。

8、深度控制

不同阶段的设计文件有不同的目的，有不同文件约束其编制深度。基础设计及详细设计阶段同样有着深度要求，要符合相关行业标准。但光有行业的约束是远远不够的，具体项目必须做出更为细致的要求，发布“设计深度统一规定”，以便规范设计的内容、表达方式。另外，基础设计因为不是施工的直接依据，因此常不被设计人员重视。实际上基础设计后，许多设备应具备订货条件，与具体施工存在着千丝万缕的关系，因此基础设计同样应具备一定深度，决不能存在“详细设计阶段再修正”的想法。

三、实施阶段的设计管理

实施阶段是从主体工程破土动工到竣工交付为止的一段工作。在此阶段设计工作处于附属的地位，但仍不可轻视。

1、协助招标

在配合设备招标的基础上，设计工作还应对施工队伍招标提供支持。当然，此时的设计工作处于从属地位，但设计人员对工程内容的理解，工程量的把控是不可替代的，此时设计人员可以参与施工队伍评标，以选择适宜的队伍，队伍选择成功与否关系到施工的质量与配合的程度。

2、设计交底

设计交底是项目动工前的常规活动，也是设计人员的重要职责。设计人员不但要进行充分的准备，理清设计思路，明晰设计要点，而且要给施工单位等干系人足够的阅图时间，必要时应提前收集各种问题，事先准备答案，防止走过场，流于形式，避免走不必要的弯路。

3、现场服务现场开工后，设计公司应视合同约定，择机派遣设计代表到现场服务，主要是解决施工过程中的一些设计技术问题，监督施工队伍按图施工，进行变更确认等。另外，从设计水平提高角度讲，此时设计人员应该到现场见证自己产品实现的过程，不到现场永远感觉不到设计应考虑的周全，感觉不到设计与操作的关系，因此应提防“现场苦，不愿去现场”的思潮。

4、“三查四定”

项目主体完工后，竣工验收前，设计人员应赴现场参加“三查四定”，对照实物查设计漏项、查工程质量及隐患、查未完工程量，同时对检查的问题定任