论文-电力企业知识型员工职业生涯规划动态管理研究

企业规划论文企业管理规划论文电力企业知识型员工职业生涯规划动态管理研究摘要：针对近年来电力企业大规模录用高校毕业生的现状，提出高校毕业生在电力企业中属于知识型员工，有必要通过职业生涯规划创新员工管理手段。文章分析了知识型员工职业生涯动态管理的企业背景，明确了职业生涯规划动态管理的内涵及其四个方面的特征，对知识型员工职业生涯规划动态管理的主要流程进行了划分，并设计了职业生涯规划定性和定量评价表。对电力企业人力资源管理部门开展知识型员工职业生涯规划有积极的指导作用。关键词：电力企业；职业生涯规划；知识型员工；动态管理自高校毕业生就业实行“双向选择”改革以来，源于战略发展以及企业设备自动化、技术性、先进性的现实需要，电力企业普遍录用本科及以上高学历的知识型人才，有力地改善了员工队伍文化素质结构，推动了企业发展。而如何合理妥善管理好这些高学历员工则成为一个新课题，这需要人力资源管理者深入分析知识型员工的成长规律，创新企业人才队伍建设手段，大力拓展职业发展通道，促进知识型员工在企业中尽快成长成才。职业生涯规划作为近年被广泛关注的员工管理新手段，在电力企业进行推广应用，有利于企业建立稳定的高水平的人才队伍、培养重点专业和关键岗位的高精尖人才，也可防范高水平人才流失风险，有效降低人才录聘和培训成本，归根结底有利于推动发展战略在企业中的实施。一、知识型员工职业生涯规划动态管理的企业背景“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，指的是掌握并且能够运用其他人尚不具备的理论知识和概念有效解决工作难题的员工，这部分人的工作动力更多来自于任务本身所带来的内在报酬和自我价值实现。从电力企业职工的学历结构看，知识型员工主要是指具备本科及以上高学历的人。动态管理即是运用了“PDCA循环”的基本理念，员工参加培训、进行个人职业规划为“计划”；个人发展确定后，对规划进行“执行”；人事部门与员工所属部门的跟踪、评估属于“检查”；员工在新阶段根据新情况对规划再进行“调整”，同样也是新一轮的“计划”。“培训—规划—评估—调整—再培训”这样形成持续的循环，知识型员工的职业发展因此也形成了螺旋式动态上升的路径，这从根本上革新了员工发展的管理理念，实现了职业生涯管理机制从无到有、从不完善到逐步规范的转变。1.对知识型员工实行动态管理是电力企业战略发展的内在要求电力企业实现战略发展的内在要求离不开各类人才的培养和开发。知识型员工具备相应的专业素养和较宽泛的知识面，可引领电力企业的战略发展以及为企业贡献更多的力量。在企业发展新形势下，知识型员工对管理的需求更为严格和精细，以往粗放僵硬式管理已经不能满足其需求，管理理念和模式都需要人力资源管理者进行变革和创新。电力企业采用动态性的职业生涯规划这种新型交互管理，可有效满足知识型员工对管理模式变革的迫切需要。2.对知识型员工实行动态管理是人力资源集约化的必然选择人力资源集约化是企业战略实施的重要支撑之一。但是，传统的人力资源管理模式简单刚性，挫伤了员工的工作积极性和主动性，违背集约化管理的要求，制约了企业的发展。如果仍然按照以往的模式管理知识型员工，就会造成一部分员工离职流失，同样也使一部分员工走向平庸，增加其他员工的失望情绪。这种情形下，企业“引才、育才”变得更困难，人力资源集约化必然成为空谈。按照人力资源集约化管理的要求，创新知识型员工的管理理念和手段迫在眉睫，电力企业采用的动态柔性管理是这种形势下的理性选择。3.对知识型员工职业生涯规划实行动态管理是队伍建设的重要举措电力企业战略实施是一项长期的艰巨任务，实现最终战略目标，关键在于人，核心是加快建设学习型企业、创新型队伍。对知识型员工进行职业生涯规划有利于进一步提升队伍素质的能力，有利于培养重点专业和关键岗位的人才，有利于调动一线技能人员的工作热情。职业生涯规划在现阶段成为人才队伍建设的一项重要举措。4.职业生涯规划是知识型员工实现个人发展的有效途径知识型员工的需求层次较高，重视成就激励和精神激励，注重自身价值的实现，希望得到企业的认可和尊重。传统的人力资源管理偏向于物质激励，忽视员工个人发展的精神需求，员工职业发展往往没有规划，缺乏系统性和针对性，很大程度上造成了员工个人发展的盲目性和随意性。职业生涯规划通过“PDCA循环”动态管理实现了员工个人发展的系统性和针对性，强调员工的精神激励作用，结合不同阶段的目标设置，规划好员工的教育培训，成为个人发展的有效途径。这种动态管理机制对管理推进以及知识型员工克服惰性、持续规划、树立终身学习观念有重要的推动作用，也为个人持续规划、发展进步提供了坚实的保障。二、知识型员工职业生涯规划动态管理的内涵与特征电力企业知识型员工职业生涯规划动态管理的内涵是：以企业高学历员工为目标群体，结合现代人力资源开发及动态管理、柔性管理理念，借助信息化的职业生涯规划工具，耦合企业和员工双方发展需求，通过对个人因素、组织因素和社会因素进行全方位分析，企业与员工共同制定员工在职业发展上的战略设想和计划安排，并持续进行评估和修正，从而实现企业与员工共同发展的双赢目标。主要特征包括以下四个方面。1.参与职业生涯规划的员工群体定位清晰电力企业少则几百人，多则上千人，因此职业生涯规划的开展不可能全部同时铺开。一是少数几个人力资源管理专业技术人员没有时间和精力开展如此浩大的工程；二是不同的员工对职业发展的要求并不相同。因此，恰当选择目标群体尤为重要。在知识型员工群体中开展职业生涯规划，既能够满足个人发展的需求，专业管理人员又有能力推动这项工作，这成为较好的选择。2.职业生涯规划管理流程可实现动态可控根据电力企业的主要特点，职业生涯规划的工作流程可分成三个阶段：准备阶段、实施阶段、调整阶段；并细分成十个环节：工具设计、制度制定、人员选择、培训学习、个人规划、部门审核、汇总分析、规划确认、归档保存、反馈修正。整个管理流程都可实现企业与员工的相互沟通，达到职业生涯规划管理的动态、柔性、可控的目的。3.职业生涯规划要阶段性进行滚动调整修正企业环境和用人需求总是不断变动的，因此员工的规划方案不可能一成不变。从长期来看，职业生涯规划要阶段性进行滚动的调整和修正，以满足个人发展需求的变化和企业对员工个人要求的变化。从管理角度看，职业生涯规划也不是短期一次性的工作，推动员工的发展、队伍的建设都是人力资源管理工作职责所在，也是持续进行的。这也体现了管理的动态性。4.规划过程注重企业和员工双向互动职业生涯规划既不完全是员工个人的事情，也不完全是企业特定的工作，而是双方在员工发展这同一目标上的两个不同角度的需求。正因为企业和员工有这一共同的目标，在员工规划个人的发展和制定行动方案时，企业必须给予指导和协助，任何一方面的目标都不可能达到双方需求的最优化。所以，企业和员工在每个环节都应进行沟通互动，以使规划能同时最大限度地满足两者的需求。三、知识型员工职业生涯规划动态管理的主要流程知识型员工职业生涯规划动态管理的主要流程是：人事部门通过整合企业各方面的意见制定职业生涯管理办法，并制定相应的政策，在与其他部门共同确定参与职业生涯规划的人选后，对这些员工进行培训和讲解职业生涯规划的基本理论与规划的主要方式，指导知识型员工利用指定的工具系统进行规划。员工职业生涯规划的初步方案报所在部门审核并根据反馈意见自行修正，再报送人事部门。人事部门汇总分析所有的规划方案并进行评估，提供反馈建议。员工根据人事部门的建议再调整个人规划。经人事部门、基层部门及员工共同确认的职业发展规划方案报职业生涯规划委员会审批。人事部门提供相应的学习培训机会及岗位平台以满足培训教育和岗位发展的需求，并对员工规划方案的执行情况定期进行跟踪回访与评估。上述管理流程清晰可控，各个环节都综合多方建议动态执行，使规划方案既符合员工的实际需要，又满足了企业队伍建设的集约化需求。1.构建企业职业生涯规划的管理制度及工具体系人事部门通过梳理企业各类规章制度，结合职业生涯管理的理论和技术手段，拟定切合企业实际的职业生涯管理办法。通过征求企业各方面的意见，形成代表企业大多数职工共识的电力企业员工职业生涯管理办法，在此基础上制定相关制度。根据职业生涯规划动态管理的基本理念，结合职业生涯管理办法和相关制度，人事部门设计出职业生涯规划工具体系，详见表1。2.建立职业生涯规划的组织保障机构为保证知识型员工职业生涯规划的顺利开展和深入推进，保证流程的动态畅通和管理责任到人，应建立职业生涯规划组织保障机构，具体分为三个层面：决策指导层、管理评估层、员工执行层。见图1。组织机构中各层面的职责是：（1）决策指导层。设置职业生涯规划管理委员会，由企业领导、人事部门负责人、其他相关基层单位负责人组成。负责职业生涯规划的战略安排，指导相关管理制度体系建设，审批员工职业发展的规划方案，解决协调职业生涯规划中存在的重大问题。（2）管理评估层。由人事部门和其他相关部门负责人组成。人事部门负责制订职业生涯规划管理办法及关联制度政策，设计职业生涯规划工具体系，组织培训，汇总分析规划方案并进行评估反馈，定期跟踪员工规划方案的执行情况。部门负责人主要是确定知识型员工的直接辅导人，初步审核员工的规划方案，督导员工落实个人发展目标和行动计划，并与人事部门商议落实员工发展。（3）规划执行层。由参与职业生涯规划的员工组成。主要是了解掌握职业生涯管理办法及相关政策，接受培训，对个人的职业发展方案进行规划、落实，主动与管理评估层沟通个人的发展状况。3.确定职业生涯规划管理的基本流程员工职业生涯规划管理工作由职业生涯规划管理委员会指导，人事部门牵头负责，员工及其所属部门配合完成。详见图2。从时间序列上来看，这个流程可以划分为三个阶段、十个环节，见表2。4.落实职业生涯规划制度的评价考核为保证知识型员工职业生涯规划的循环深入推进，电力企业应逐步建立职业生涯规划执行评价体系并具体落实评价考核，形成长期的激励机制，把员工职业发展和队伍建设工作常态化。职业生涯规划考核管理机构以职业生涯规划管理委员会为主，适当结合职工代表和普通员工的建议，对参与职业生涯规划的知识型员工进行评价，评价频次可为2～3年。考核管理分为定性评价和定量评价两部分，定性评价占55％，主要是员工自评以及职业生涯规划管理委员会委托员工所属部门进行评价。定量指标评价占45％，由人事部门与员工所属部门共同进行评价。定性指标详见表3。人事部门选定相关专家、班组长以及部分部门负责人根据“德尔菲评价法”对员工的定性评价进行评分。定量指标包括八大类、五个档次，详见表4。每一类指标分值为100分，同类指标不同档次对应不同的分数，并对不同类型指标赋予不同权重，分别占6％～20％不等。考核结果由人事部门进行汇总并综合分析，报职业生涯规划管理委员会审阅，最终应用于员工个人年度考核、岗位变动和薪酬变动。考核结果较差的员工由人事部门和所属单位共同进行交流沟通，由员工提出个人规划的修正方案和执行计划。四、结语电力企业启动知识型员工职业生涯规划动态管理工作，可探索创新有特色的知识型员工培养和人才队伍建设模式。这种新模式大大加快了知识型员工的成长和职业发展步伐，改善了企业的人才队伍结构，优化了企业人力资源的配置，人才队伍的配置趋向年轻化、知识化、专业化。经验表明，参与职业生涯规划的知识型员工发展速度明显快于其他一般员工。通过参与职业生涯规划，这些员工对工作