国际经济与贸易企业跨国并购的主要风险及对策探索

海口经济学院成人高等教育本科毕业论文企业跨国并购的主要风险及对策探索专业：国际经济与贸易随着科学技术的进步以及生产社会化程度的不断加深，各国的经济发展已不仅仅局限在自身的国家，而是向着全球化发展。因为，国际化已成为各国企业获取资源、壮大实力的主要方式之一。然而，企业国际化中面临的文化差异是其跨国运营过程中的一大难点。在现代企业中，人力资源作为企业的一种无形资产，其地位越来越突出。本文在借鉴相关研究 1(一)选题的背景与意义 1 2(三)文化整合和跨国并购的基本概念 2二、中国企业跨国并购的研究意义 3(一)中国企业跨国并购的动因 31.宏观层面——跨国并购对中国经济的战略意义 42.微观层面——推动中国企业跨国并购的利益驱动机制 4(二)跨国并购中文化整合的必要性 41.文化不相容是跨国并购失败的主要原因之一 42.文化整合是跨国并购整合目标的基础 5三、跨国并购的文化整合过程中出现的问题 5(一)企业经营目标的差异 51.以利益最大化为目标的差异 52.以非经济因素为目标的差异 6(二)不同企业间运营方式的差异 6(三)人才选用和培养方式的差异 7(四)不同国别员工之间存在的文化冲突 7(五)收购方和被收购方对收购兼并的态度 8四、中国企业跨国并购文化整合的战略 9(一)合并前——中国跨国并购文化整合战略 91.在并购前期了解与拟收购目标潜在的文化差异和冲突 92.聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业 (二)合并中——中国跨国并购文化整合战略 1.充分吸收国外企业先进的文化创造“共同点”,求同存异 2.通过管理变革带动文化变革 (三)合并后——中国跨国并购文化整合战略 1.就合并后企业的发展方向及早与被收购企业进行沟通 2.掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合 致谢 1早在上个世纪九十年代，尽管当时的并购情况不稳定，但是中国企业与海外企业的并购案例已有发生。在2002年后，由于中国企业的不断发展，与海外并购的行为已逐渐频繁，并且在2005年和2006年交易数额曾分别达到36.5亿和120.9亿美元。以美国2008年的金融危机为转折点，中国企业的海外投资力度加大，2008年与2009年的并购金额已经达到了379.4亿美元和214.9亿美元。从数据上可以看出，中国企业并购海外企业从量上的上升并且达到了质的飞跃。但是中国企业在并购前后需要面对的问题已成为了企业生死存亡的关键因素。1在众多影响并购企业发展的因素中，文化差异与跨国并购成败与否的关系是在20世纪80年代才受到学术界的关注，他们认为，在影响跨国并购绩效的众多因素中，文化差异可以说是最为重要的因素，却也是最少被的确，目前绝大部分的跨国并购案都是不成功的，而且大部分的跨国并购都是在并购后的市场里迅速萎缩的。究其原因，文化冲突、沟通问题、运营模式、人才的流失等困境都是其失败的重要原因。因此，我们可以认为，跨国并购对企业来说是一场巨大的组织变革。企业要想在跨国并购的这场巨大变革中取得持久的、发展性的成功，务必转变思维，通过培训使双方的人力资源配置充分发挥出来。本选题无论是从理论上和实践上都有巨大的意义。从理论上看来，本研究对于民族文化与企业文化的差异并存情况下的文化整合的管理、中国企业在并购海外企业文化差异下相互包容、接纳的探讨、文化差异本身对并购企业影响的认知、跨国并购文化整合动力机制等问题都进行了深入的分析与探讨。为得到具有现实意义的理论层面上认知，以及一些能够反馈给实践的成果，在理论研究上深入探究，拓宽理论视野。 2从实践方面上，本研究为跨国并购特别是中国企业跨国并购的文化整合和跨文化管理活动提供指导性的理论和框架体系，以此提升跨国并购的在对中国企业跨国并购的研究的意义上，有了进一步的认识后，通过借鉴和参考相关文献资料以及指导老师的帮助下，找出了跨国并购的文化整合过程中出现的若干问题。发现，文化整合下并购双方在企业经营的目标上、运营的模式上、不同企业员工培训理念上、文化冲突上以及并购双方的态度问题上都存在着较大的差异。对于以上的若干问题，进一步探讨首先，并购前，对海外企业的前期了解并且拟定对付文化差异和冲突的方法，以及事先聘用好具有文化整合能力的人来管理合并后的企业，做到未雨绸缪。其次，在合并的过程中，需要充分吸收国外企业先进的文化革带动文化变革。最后，在合并后，就合并后企业的发展方向及早与被收购企业进行沟通，在运营理念、运营目标等问题上尽早达成共识，并且在通过一定的渠道和支付手段，购买他国企业的部分或全部股份或资产，实现对其经营活动的实际控制或完全控制。跨国并购既是企业通过收购实现扩张的一种方式，同时也是对外直接投资的一种非常重要的形式。跨国并购的目的就是为了能够通过并购使得双方在销售、采购、生产及研发领域产生协同效应，以实现财富与价值的增加，它作为开拓海外市场的一种途径，能够使得并购企业借助被并购的企业在技术上的优势、营销渠道和市3股股份，即10%以购：100%;多数股购：10%-49%跨国并购(一)中国企业跨国并购的动因3资料来源：根据联合国贸发会(UNCTAD)的《2000世界投资报告-跨国并购与发展》和千春辉(2004)的相关内容整理 4第二，中国企业跨国并购是技术创新的需要。技术能力的高低是企业生存发展的重要因素，通过技术创新，能够提升整个企业的核心竞争力。竞争力的企业。所以在并购的过程中实际上是一种资源共享的方式，通过我国在跨国企业趋势的发展下，以“物”为中心，即商品进出口部门为适应国际竞争的需要，各国制定和颁布的有利于贸易自由化和经济私有化的政策和法律，纷纷放宽对并购的限制，鼓励本国企业对外扩张。除了各国政府推行了相关政策，国际组织也制定了有利于企业跨国境的并购活动的政策和法律。例如，自1996年来，在WTO范围内，先后达成了关于电信技术产品贸易自由化和电信服务贸易自由化的协议，1997年底又国际产业转移的新趋势提供了中国企业海外并购的时机，目前推动中国企业跨国并购的利益驱动机制，与我国产业演进存在重大的关系。我国目前由工业化时期向工业化后期过渡，属于产业结构高度化发展的重要阶段。按照国家竞争优势理论，产业集群对提高企业的国际竞争力具有重要的作用。因此，驱动中国企业跨国并购的包括了本企业所在行业在本国的例如，选择发展中国家的企业作为并购对象的，驱动中国企业跨国并购的产业一般是比较有优势的制造业企业，或者是进口替代型的资源开发企业；而在发达国家的企业，那么,高新技术企业和金融、保险等企业则(二)跨国并购中文化整合的必要性在企业并购中，由于文化背景产生差异和冲突，而最终导致并购过程 企业跨国并购的主要风险及对策探索5中产生不可调和的矛盾，最后导致企业并购失败的案例屡见不鲜。文化不可以利用这把“双刃剑”打破原有的、固有的文化格局，吸纳不同精华的文化，组建多元化的企业文化而披荆斩棘；使用不当则将成为跨国并购失双方的文化差异并不会通过企业并购活动自动消失，应对文化不相容最终成为双方不可调和的矛盾，也可能因此导致人才的流失、离职，或企日益发展壮大的跨国并购行为及其不断出现失败惨状的结局引起了人们对跨国并购文化因素影响的关注。上述已表明了，民族文化和企业文化的差异是并购失败的重要因素。为什么文化整合是跨国并购整合目标的基础?不同公司的经营行为看似大同小异，但是实际上由于民族价值观的差异，决定了不同经营理念、运营模式、共同价值有研究表明，根据人际吸引理论4,人们容易对感觉不同的其他人群产生成见和消极的态度，即使是两种客观内容上没有太大不同的文化，矛盾也会因为在交往中表现出旧的文化身份而产生，因此双方的企业文化会造成员工相互理解的困难，并且导致缺乏共同理解(一)企业经营目标的差异同样，东方和西方的企业是以经营为目的而产生的，但是双方在程度上存在差异。西方企业存在的目的是为了股东利HumanResources.Stanford,CA:StanfordUniversityPress,2005. 企业跨国并购的主要风险及对策探索6激进。而东方则不同，以中国为例，中国的传统文化主张人的根本需求是安宁，主张知足常乐、和谐长久、稳固持续的给股东带来收益，太冒险反西方主要通过平等、契约和权力形成的个体主义，而东方相对而言是的、清晰的、精细的分工，换句话说，就是西方在解决差异和变化的重要办法就是精细化，尽可能的把所有的前提条件给界定清晰，使得结果就是唯一的、固定的。中国在处理问题和解决问题上，通过伦理、阶层关系来处理。中国企业愿意假定出理想的状况，例如员工们各司其职、自己做好但是随着西方价值体系的引入，中国人也逐渐在学习西方追求物质上的满足，变得功利性。与此同时，中国人自行修身、和谐共处、仁义礼让等精神也在失去，也就导致了之前的管理局面受到了破坏，而在原本的管对此，是应该为迎合先进逐渐被侵蚀的价值观而适用西方的个人主义的管理体系，还是应该在不改变管理体制的情况下选择唤醒东方原有的价值观?这一点值得商榷。也从侧面反映出，中国企业和海外企业并购的过程中，管理员工、培训员工甚至在招聘员工上的方式和选择都可能存在不同的观(二)不同企业间运营方式的差异不同的企业有其独特的经营发展模式或者运营模式，而这种模式下产组织程序、管理模式和风格。而企业跨国并购相当于打破原有企业运营的 7重契约式管理，轻人情世故和等级关系。而相反，中国的企业运营一般注治”相结合。因此，企业在跨国并购后面临运营方式上的差异需要时间和空间去适应、去调节，去改善，否则除引起强烈的文化冲突外，还将会对(三)人才选用和培养方式的差异更多需要企业内部的上至高层管理人才，下至到基层的员工。若从员工身上的品质放大看来，也能够看到一个企业的文化。也就意味着，企业文化而一个企业内部的员工选择上的重任往往落到企业的人力资源师身上。中外员工的差异的第一个不同就是在选用人才方面的不同。众所周知，中国在选用人才方面，较为看重的客观因素是资力和学力，在主观方面还要看政治背景和人际关系。而国外在选用人才上，与中国有较大的差异。他选用人才上的差异是我国企业与海外企业的第一大不同。紧接着，在培养员工上的方式和理念也存在较大的差异。例如，我国企业在管理员工由此看来，人才选用和培养方式的差异都将是合并企业需要慢慢磨合和沟(四)不同国别员工之间存在的文化冲突经济制度上的差异，因此才形成了自己独特的文化和性格。吉尔特·霍夫斯蒂德5构建了由权利差距、个人主义与集体主义、男子气概与女性气质、不确定性回避、长期观念与短期观念五个维度构成的国家文化模型，分析了国家文化之间的差异。根据吉尔特·霍夫斯蒂德的研究表明，各个国家5吉尔特·霍夫斯蒂德(GeertHofstede):跨文化管理研究的权威专家 8维度意义社会对权利的不平等分配的接受程度，它会影响家庭与组织环境中的等级制度和依赖关系个人主义与集体主义社会对于个人的成就和人际关系的认同程度男子气概与女性气质社会对物质成就与生活质量的认同程度不确定性回避人们受到不确定、模糊的事件的威胁时为了避免发生不利因素而作出的应对行为长期观念与短期观念社会成员对其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度表1吉尔特·霍夫斯蒂德(GeertHofstede)文化五维度例如，在西方，国家不太注重权力，而更注重个人能力的发挥，比较强调社会集体主义。因此，跨国公司两个企业的员工各自是代表东方、代表国家文化的缩影，导致其在相处、在工作中会产生一定程度上冲突。不同国家企业的员工有其自身成长环境下萌发的认知和风俗，再加上语言上的障碍，与此同时，对新环境的陌生感和缺乏归属感，很难逼迫员工迅速自2005年以来，TCL注资阿尔卡特、联想收购IBMPC业务、吉利汽车出手沃尔沃等并购案让人耳熟能详。收购方和被收购方对收购兼并的态其中，以2005年联想并购IBM个人电脑业务为例。联想在并购的行为中出于双方文化整合，提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针。并且联想在并购仪式当天宣布了由原IBM的史蒂芬·沃德担任新公司的CEO。主要是为了为了在并购后避免发生文化冲突、运营方式上的冲突包括企业 9脉的沃德来管理公司。联想公司在这场并购当中表现出了充分的尊重的态度，以及为合并企业的真挚的发展期许，就在沃德继续管理公司的一年之在2005年12月，第二任CEO阿梅里奥的正式上任，也让合并企业的文化整合进入了新的阶段“全球化融合”阶段。而在经历过并购初期的冲撞后，新公司内双方的企业文化虽然已不再有激烈的对立和碰撞，但依然很难融合为一个整体。联想公司巧妙地从外部引入第三种文化，即阿梅里奥及他所带来的戴尔高管所代表的戴尔文化。而正是这种举措，成为了双方文化融合的催化剂。再加上后来一系列针对性的企业文化讲座，通过不升华并最终加以整合。直至2009年2月，以杨元庆担任新CEO,联想的文联想公司在文化整合的整个过程中首先选择了放低姿态，渡过了在并最后，在IBM在认知层面上完全接纳了联想后，逐步地在企业文化四、中国企业跨国并购文化整合的战略我国企业在并购前不仅需要对海外企业有充分的了解，更应该在我国企业在进行海外并购时应该依据自身的战略、结构和竞争对手的情况来选择并购的对象。并购的选择对象不仅需要考虑到：物力资源、人力资技术资源、组织资源和国别资源等之外，还需要对并购对象的品牌信誉、 企业首先需要培养出一批优秀的跨文化管理人员，让这批管理人员在积极倡导员工学会容忍对方的文化差异，在出现矛盾时进行调解，尽可能地消除成见，消除种族优越感和民族主义的偏见。要求双方员工学会换位思考，尊重他人文化，尊重他人工作成果。只有双方员工的工作协调、和(二)合并中——中国跨国并购文化整合战略企业文化的发展，必须随企业战略的调整而转变。高效的海外企业文化建设策略，既要从一个公司的国际化战略的整体诉求出发，制定出具有全球视野的统一企业文化海外融合策略，也需要针对不同海外项目的运营文化上的求同存异，意味着不能照搬国内现成的、自上而下的企业文化管理体系，应参照使用部分海外企业的企业文化、工作模式、运营方式在此基础上，双方不仅能够达到建立共同价值观，求同；也能够有自身独以2004年4月，TCL集团宣布并购阿尔卡特手机业务为例，这是中国企业首次与跨国公司在全球范围内整合手机业务，TCL集团通过下属的TCL通讯股份有限公司持有TCL阿尔卡特移动电话有限公司百分之55的股份，也就是说TCL将独立承担并购后的所有风险。并购的结果是合 略了文化变革和文化整合上以及忽略了通过管理变革的手段改善文化变验的结合，学习先进的管理理念。不仅要注重业绩的增长，同时也需要有选择性的引入学习国外的先进管理理念，引进并且消化吸收。尤其是在并程中，也暴露了自身管理上的问题，如果不能以一种高效、先进的管理思想和理念去有效管理合并企业，本身就难以得到员工的认同，也可能因此(三)合并后——中国跨国并购文化整合战略第一，协调不同文化背景员工的行为。大到工作模式、处理问题的方及时进行沟通都能够避免产生不必要的误会和冲突。适当性展开工作上的例行会议以及工作结束后在日常生活上的聚会，提供更多的交流平台和空第二，塑造企业共同发展观，传播公共价值观。在企业并购后，由于尽快将两种不同文化的精华提炼出新的准则、新的价值体系、新的、共同与此同时，在建立新的共同价值观和企业发展愿景上，创建多元化的优秀企业文化，促使员工形成对企业文化的认同感与依附感，积极地与企业文首先，训练对文化差异的认知。为加强人们在不同环境下的反映和适应能力，增强并购双方员工对彼此的文化敏感性，增强并购双方员工对对方的价值观、个性的适应性，帮助他们打破文化的束缚感，提高相互间的 其次，在充分认知到文化差异，尊重彼此文化的基础上，增加双方之间的融合。企业可以选择通过对文化的识别、选择与认同，将企业的不同文化有效融合到一起，建立起与合并企业新的文化。在文化的选择上，秉持着“和而不同”的观念，既有保留自身的特点，也有兼顾和吸纳外来文选择好合并企业新文化的“成分”后，更多地是须要双方员工在新文稳固员工之间的情绪、关系、工作协作等等。而这其中难免发生摩擦和冲最后，只有相互之间的包容和忍耐，才能在磨合的过程中接受彼此的目前，中国许多并购国外企业的案例中，由于对国外企业文化认识不够深入，很多中国企业在海外企业文化建设上缺乏实践、经验和技巧，疏忽对文化融合部分的建设，片面只求项目的进企业文化风险相比政治风险、经济风险和经营风险，看似不显而易见，但并购双方价值目标的实现，在实际操作中，是一个漫长的、艰难的过程。因此，为了企业的发展和并购的顺利展开，实施跨国并购的企业应尽可能地在合并前对对方进行一定的初步了解，才能够在合并的过程中根据其企业的文化、人文等因素制定适当的整合方式。再结合合并前的初步了解，在合并后进行员工培训，避免跨国并购中文化冲突的影响扩大，并且将人力资源的优势进一步强化，达到资源的高效配置，跨国企业市场的深[1]Bjorkman,I.