激励的概述课件

17四月2024激励的概述第一节激励的含义和作用第二节激励理论第三节激励实务激励（motivation）的含义

“激励”是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。1.激励是具有目的性的行为2.激励是通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为3.激励是一个持续反复的过程4.激励是一个不断发展变化的过程5.激励是一门实用艺术从定义来看，激励的目的是强化、引导或改变人们的某种行为，然而事实上成功的激励达到的往往是一种精神力量或状态，而这种力量或状态恰恰可以起到加强、激发和推动人们积极性的作用，并且引导行为指向目际；相反，如果激励不能改变人们的内心状态而只得到机械、单调并且是被动的行为时，那恰恰是激励的失败。人的行为一般过程心理紧张反馈需要动机行为目标满足产生引起导致达到带来提供影响激励的作用

激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。激励的作用主要表现在以下三个方面：1.需要的强化2.动机的引导3.提供行动条件

内容型激励理论内容型激励理论是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们行为的理论。有关人的需要方面的理论很多。其中马斯洛的“需要层次论”和赫茨伯格的“双因素理论”，对人的需要方面的研究影响最大，成为内容型激励理论的两个主要代表理论。需要层次理论

美国著名的心理学家和行为学家马斯洛(A.Maslow)提出，人类都是有需要的，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。然而这些需要又是以不同层次的形式出现的，由低级到高级分为五个层次。自我实现的需要尊重的需要

归属的需要安全的需要

生存的需要马斯洛的需要层次理论双因素理论“双因素理论”是由美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)提出的。他在对200多名工程师和会计师的调查研究后发现，使员工对工作感到满意的因素和使员工感到不满意的因素是不同的。第一，激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励；第二，保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。双因素理论激励因素保健因素

成就监督承认公司政策工作本身与监督者的关系工作条件工资责任同事关系晋升个人生活成长与下属的关系保障

赫茨伯格认为，与传统的观念不同的是，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。不满意满意满意不满意没有不满意没有满意赫茨伯格的观点传统观点过程型激励理论过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为过程，即研究人们的行为是怎样产生的，朝那个方向发展，如何使这个行为过程保持下去和怎样结束行为的发展过程。它主要包括弗罗姆的期望值理论和亚当斯的公平理论。期望值理论

弗罗姆的基本观点是人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。他认为某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性，公式可以表示为：M＝V·E其中：M—激励力，表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到目标的欲望程度;V—效价，即活动的结果对个人价值的大小；E—期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。这个公式是整个期望值理论的核心内容。它指出了影响激励力的两个关键因素即效价和期望值。效价和期望值对激励力的影响期望值效价个人努力组织目标个人目标个人需要满足激励力公平理论公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得到的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用公式说明：QP／IP=Qx／Ix其中：QP是自己对所获报酬的感觉；IP是对自己所付出的感觉；Qx是对参照系的报酬的感觉；Ix是对参照系的付出的感觉。行为改造型激励理论行为改造型激励理论主要研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。这种理论主要有强化理论、归因理论和挫折理论三种。强化理论

斯金纳强化理论认为，无论是人或动物都会采取一定的行动，当行动的结果对他有利时，他就会趋向于重复这种行为；当行动的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或者消失。因此，人们会凭借以往的经验来“趋利避害”。这种情形在心理学中被称为“强化”，因此该理论也就被称为强化理论。强化可被分为正强化和负强化两种基本类型。1．正强化对个人的行为(管理者所期盼的，符合组织目标的行为)提供奖励，从而使这些行为得到进一步加强就是所谓的正强化。正强化可以是连续的、固定的，也可以是间断的、时间和数量都不确定的，2．负强化所谓负强化，就是对那些不符合组织目标实现的行为进行惩罚，以使这些行为削弱直至消失。负强化的刺激物可以是扣发奖金、批评、开除等等。负强化应主要采用连续方式，即对每次不符合组织目标的行为都及时给予负强化，以做到及时纠偏。归因理论归因，就其字面含义来说，是指“原因归属”，即将行为或事件的结果归属于某种原因。通俗地讲，归因就是寻找导致结果的原因。归因是指根据行为或事件的结果，通过知觉、思维和推断等内部信息加工过程而找到造成该结果的原因的认知活动。归因理论是关于人们如何解释自己或他人的行为，以及这种解释如何影响他们的情绪、动机和行为的心理学理论。归因理论是美国心理学家海德(F．Heider)于1958年提出的，后由美国心理学家韦纳(B．Weiner)及其同事的研究而再次活跃起来。归因理论告诉我们，对行为归因的不同，会影响个体完成任务、解决问题时的行为动力。这一结论在管理工作中有较大的指导意义。韦纳认为：能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功和失败时知觉到的四种主要原因。人们对过去的成功或失败，一般会归结为四种原因：1．努力程度(相对不稳定的内因)；2．能力大小(相对稳定的内因)；3．任务难度(相对稳定的外因)；4．运气和机会(相对不稳定的外因)。而每一种原因又可从控制点、稳定性和可控性三个维度进行分析：1.控制点：（原因源）是外在归因，还是内在归因。2.稳定性：（稳定程度）是稳定原因（领导的原因或个人能力的原因），还是不稳定的原因（运气、心境）。3.可控性：（可控程度）是可以控制的原因（如努力工作），还是不可控制的原因（任务太难）。韦纳的归因模型指出：在一个成就情境中，一个人总是要评价自己是成功或失败，并以一般情绪方式（肯定或否定）对这一判断做出反应。这些情绪使人在三个维度（原因源、稳定与不稳定、可控与不可控）上，寻找导致结果的原因，也就是说导致了因果归因。然后产生未来成就期望和更加特殊的情绪反应，如骄傲或羞愧，然后期望和情绪共同决定后继的成就行为。归因理论认为：一个人解释自己行为结果的原因会反过来影响他的行为动机，导致他的行为、期望和情感反应产生变化。这一模式更多地集中在归因如何影响未来的期望、情绪和实际操作等，它既有动力性的一面，又重视了时间的变化。在这一典型的成就情绪中，人们首先判断自己是成功了还是失败了，并相应地感到愉快或不愉快，然后对结果进行归因，并由此产生了具体分化的情绪。例如，把成功归结为内部原因，会使员工感到满意和自豪；归结为外部原因，会使员工产生惊奇和感激的心情。把失败归于内部原因，会使员工产生内疚和无助感；归于外部原因，会产生气愤和敌意。把成功归因于稳定因素，会提高工作的积极性；归因于不稳定因素，工作的积极性可能提高也可能降低。把失败归因于稳定因素，会降低工作的积极性；归因于不稳定因素，则可能提高工作的积极性。在很多情况下，归因总是有意识地进行的。归因的目的，并不只是为了追究事情为什么会产生，更重要的是为了激发员工的工作积极性或控制未来事件的发生。

挫折理论

所谓挫折，就是个体在目的（目标）行为中，遇到难以克服的困难和障碍，导致目的（目标）无法达到（实现）时产生的一种内心体验。挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理者应如何针对员工挫折采取相应措施，引导员工走出挫折阴影，积极努力地对待工作。挫折产生的原因（1）客观因素。可以分为自然环境因素和社会环境因素两方面。（2）主观因素。主观环境因素包括生理因素和心理因素两方面。挫折的利弊及行为反应挫折具有两重性，一方面使人失望、痛苦、沮丧，或引起粗暴的消极对抗行为，；另一方面又给人以教益，使人认识错误、接受教训、改弦易辙，或砥砺人的意志，使人更加成熟、坚强，。挫折有以下一些行为反应：攻击、防御、自我逃避。挫折的管理挫折是一种普遍存在的社会心理现象，任何人一生中不可能事事一帆风顺，因而挫折的产生是不以人的意志为转移的。挫折理论提出采用改变环境、分清是非、心理咨询等多种方法引导人们在挫折面前避免消极的，甚至是对抗的态度，而采用积极的态度，以改变人的行为朝积极方向发展。挫折理论对管理工作实践有较强的实用价值。管理者一方面要尽力清除可能导致职工受挫折的生活于工作环境，减少乃至消灭职工受挫折的机会；另一方面，当职工受挫折以后，应与职工一起做好善后工作，让他们尽快摆脱挫折阴影努力消除挫折事故的不良影响，以维护企业各项工作的正常运转。一般而言，面对挫折，管理者应做好以下几方面的工作：（1）清除挫折成因；（2）做好挫折处理工作。激励原则

要能最大程度地满足员工需要，激励员工的士气，在采用合适的激励方式之前，首先应注意遵循以下一些基本原则：（一）物质利益原则（二）公平原则（三）差异化和多样化原则物质激励

物质激励即采用物质的手段，如增加管理者、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级等来激发工作人员的积极性。物质激励是最古老和传统的激励方式之一，在我国古代就有“重赏之下，必有勇夫”之说。在现代组织中，物质激励也是最常用的最主要的激励方式之一。（一）目标激励（二）利润分享和全员持股激励（三）晋级激励（四）带薪休假激励（五）长期工作荣誉奖激励（六）特别福利激励精神激励

精神激励即采用非物质的手段的激励行为，通常与物质激励共同采用，它是物质激励的一个有力补充。管理者通过自身影响、与员工进行沟通和交流、理解尊重和支持员工、对员工所做