精益化管理北京《医药企业改善之路-精益化管理》研讨会课件

17四月2024精益化管理北京《医药企业改善之路—精益化管理》研讨会制药企业卓越运营之路-精益化管理

国际一流医药公司突破发展瓶颈的关键方法目录：一、国内医药企业所面临的问题与发展限制二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法--精益化管理三、精益化管理在世界医药行业推进的现状和未来发展的趋势投资者眼中的中国药业：价值导向1、促进结构变迁的推动力：产业政策+科技创新2、关注主题：品牌、资源、产业升级行业本质&盈利模式1、行业本质：1）高投入、高风险、长周期、高回报2）研发决定未来，得专利者得天下2、盈利模式：新药+知识产权=巨额利润3、“重磅炸弹”推动世界药品市场增长4、“重磅炸弹”销售额占全球市场份额>50%5、R&D生产力决定全球产业地位一、国内医药企业所面临的问题与发展限制

1986-2005年全球批准新药（NEC）数量欧洲104789451327美国70738361287日本51543123109中国及其它地区136314361986-19901991-19951996-20002001-2005总计制药产业的价值链

制药剂原料药专利药非专利药仿制药特色原料药大宗原料药产品附加值\企业盈利能力1、专利药品是跨国制药巨头的核心竞争力2、处方药占据世界主流医药市场3、尽管仿制药的处方量强劲攀升至70%，但品牌专利药的销售额仍占90%市场份额制药行业机遇巨大、监管收紧、信赖度低、竞争激烈

监管收紧机遇巨大竞争激烈信赖度低政府对制药行业的监管越来越严格规范（GMP）随着人们生活水平提高，对医药要求越来越大世界级制药企业占据高端市场，国内药业竞争激烈民众对国产医药的信赖度偏低，影响了民族医药的发展未来10年--中国医药行业黄金发展期

1美国1美国1美国1美国2日本2日本2日本2中国3德国3德国3德国3日本4法国4法国4法国5意大利5意大利5意大利6英国6英国6英国7西班牙7西班牙7中国8加拿大8加拿大8西班牙9墨西哥9中国9加拿大10中国10墨西哥10土耳其2001年排名国家2005年排名国家2009年排名国家2020年排名国家中国医药行业的现状与困境--需求旺盛VS过度竞争1、不必担心需求增长的市场2、药品研发：仿制之路已走到尽头3、药品生产：“后GMP”产能严重过剩4、药品供给：结构性供大于求批文泛滥：SFDA迄今已核发168740个药品批准文号5、药品流通：持续降价、打击商业贿赂6、扭曲产业链和监管政策严重打击了医药行业创新和整合动能，企业小散乱，生存环境远不如表现需求和终端增长那样乐观----整体盈利能力和效益水平趋降！行业监管收紧1、自1998年我国开展“三医改革”以来，我国医药市场一直处于政策调整期2、2007年国家药监局局长一审判处死刑--行业监管导向的转折点？研发生产流通终端创新型企业受益！门槛提高，龙头受益！区域商业龙头、产品线丰富的规模企业受益！品牌规模企业、拥有独家产品企业受益！药品降价：压力，也是动力？1、1997年10月15种抗生素和32种生物制品平均降幅15%，年降价总额20亿元。2、1998年04月解热镇痛类等38中药品平均降幅10%，年降价总额15亿元。3、2000年01月人血白蛋白等12种中管生物制品平均降幅10%，年降价总额3.4亿元。4、2005年10月下调抗生素、生物制品、维生素等22种药品价格平均降幅40%，年降价总额40亿元。5、2006年08月调整99中抗生素最高零售价平均降幅30%，年降价总额43亿元。6、2006年11月32种中成药肿瘤用药平均降幅14.50%，年降价总额13亿元。7、2007年01月调整心脑血管等10类354中药品的最高零售价格平均降幅20%，年降价总额70亿元。8、2007年02月278种中成药内科用药最高零售价格平均降幅15%，年降价总额50亿元。医疗体制改革：制药企业如何抓住机遇？10年后的医药工商业竞争格局：1、中高端企业：科技创新型企业，开发高端药品市场，以民营企业为主；2、中低端企业：品牌普药企业，服务基础药品市场，以国有企业为主。3、介于中间的大批企业将被淘汰---从目前的5600家降至500多家。商业企业：集中度大幅提高，从12000多家降至2000多家。从开始至结果--医改谁受益？谁先、谁最？

总体目标完善四大体系，到2020年，建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度1、全面加强公共卫生服务体系建设2、进一步完善医疗服务体系农村三级医疗卫生服务网络、新型城市医疗卫生服务体系3、加快建设医疗保障体系城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗、城乡医疗救助4、建立健全药品供应保障体系国家基本药物制度制药行业常见的业务模式

供应商采购部制药企业仓库/配送中心销售公司/销售部销售区域/办事处医药公司业务员医药公司（分销商）第三终端药店医院制造分销一体化管理由于行业背景关系，制药企业一般既有生产制造，也要负责药品销售。这一特点导致制药企业必须涉足医药生产和流通两个领域，而两个领域各有自己的管理特点，能否有效衔接好生产和流通环节，是决定制药企业经营有效的关键因素。物料管理药品管理供应商有效衔接好生产和流通环节采购生产运输分销消费者医院制药企业计划的特点和面临的问题1、按销售预测生产2、生产按产能排产，需考虑因素较复杂3、制药企业计划的重点在物料采购环节

在供---产---销过程中4、如果供---产脱节，会造成物料库存积压，或停工待料；5、如果产---销脱节，会造成产品积压，或不能及时满足客户需求，供给不足。企业经营活动中常见的问题企业的生产经营活动是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。

1、物料流程脱节1）销售接下订单生产不出来2）生产计划排好，原材料供应不上2、物料与资金流程脱节1）费用不清，源出多头2）财务报告滞后3）决策/处理不及时3、上下游信息流程脱节1）客户情况不能及时掌握2）供货情况不能及时掌握

解决方案通过流程管理业务，从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并得到回款完整的系统过程。精益管理能够带来的好处---典型改善区域示例

区域指标客户指标财务指标过程指标学习和成长指标客户投诉率、客户处漏液率、客户处可见异物率、准时交付率、漏片率制造成本、能源动力成本、库存周转率片剂产品均匀性、质量检验及时率、设备故障率、新产品研制/仿制周期、吹瓶机成品率人均产出率、精益六西格玛带级人员比率危机感和紧迫感是变革的前提条件--短期危机

编号2012排名2011排名公司名称销售额百万RMB税后利润百万RMB税后利润率员工人数人均销售额万RMB人均利润万RMB13448国药控股股份有限公司10222515611.5%35394288.84.4284100上海医药集团股份有限公司5490020423.7%37249147.45.53171162九州通医药集团股份有限公司248393741.5%10513236.33.64248232国药集团一致药业股份有限公司151303302.2%4060372.78.15269240哈药集团股份有限公司134875794.3%1633682.63.56297279华北制药股份有限公司121371251.0%1605475.60.87321285云南白药股份有限公司11312121110.7%3942287.030.78324308华东医药股份有限公司111313813.4%3604308.910.69325198三普药业股份有限公司109953303.0%6890159.64.810480-天士力制药集团股份有限公司65706119.3%4131159.014.811491463华润双鹤药业股份有限公司63835298.3%1110357.54.84.5%197.78.3中国财富500强医药行业（2012年）利润率比较与世界级医药企业的巨大差距：未来的危机！

2012排名2011排名公司名称销售额（MUSD）税后利润(MUSD)税后利润率国家员工数人均销售额万RMB人均利润万RMB精益六西格玛实施年度126103辉瑞制药有限公司679321000914.7%美国103700408.460.22003138123强生65030967214.9%美国117900343.951.11997157164诺华公司59375911315.3%瑞士123686299.345.92002192174瑞士罗氏公司497141052921.2%瑞士80129386.881.92005？201187赛诺菲48747791616.2%法国113719267.243.42001207180默克48047627213.1%美国86000348.345.52004231194英国葛兰素史克公司43907843519.2%英国97389281.154.02001268255雅培公司38851472812.2%美国91922263.532.12005？331281阿斯利康33591998329.7%英国57200366.1108.82010454423美国礼来公司24287434817.9%美国38080397.671.2201017.4%336.259.4世界财富500强医药行业（2012）利润率比较二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法--精益化管理世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的理由：中国和印度的挑战！1、人工成本低廉2、环境要求低下3、FDA从三轮验证要求转向全过程的设计质量和持续改善活动世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的目的：

达成企业的战略目标！默克：实施精益管理--危机中把握机会

事件：2004年9月30日，默克在全球范围内召回其主打关节炎产品万络。这一决定是根据一个为期三年安慰剂对照的临床研究的最新数据做出的。在这项临床研究中从治疗18个月后开始，与服用安慰剂相比，在服用万络治疗的病人中发生确定的赛和心脏猝死的危险增加了3倍。默克制药的反应是首先提出强烈抗议，称该项研究的方法不科学，采取了回顾性分析方法，而非世界公认的严谨的随机双盲临床试验。不过很快，默克态度转变，9月30日，美国默克制药总部宣布在全球范围内主动回收万络。声明发布当天，美国默克股价重挫逾25%。10月9日，在中国回收万络的工作正式启动。业内认为，默克在万络事件中的表现可谓“化危机为契机”。这种不惜数亿甚至数百亿经济损失而保障公众安全的姿态，为默克赢得了同情分，也树立了其对公众健康负责的良好形象。瑞辉：实施精益管理--“第一次做对”1、2003年10月瑞辉宣布“第一次做对”开始了精益之旅2、要求包装的供应商加入“第一次做对”计划为什么导入精益化管理？企业最终目的核心概念#1核心概念#2核心概念#3企业最终目的高效的把战略落地--确保业务和利润持续增长如何实施持续化创造价值与效率提升需要行动建立持续改善与创造平台=精益化管理精益化管理持续实施改善与创新平台--全员参与

战略主题相关部门价值增长客户量增长新产品开发消除浪费提高质量战略/市场部销售部产品研发部技术研发部运营部物流部质量部客户服务部生产力提升持续利润增长收入成本人力资源部采购部财务行政部持续改善与创新项目医药行业精益管理潜在改善机会

销售及客户服务类1提高发货服务满意度2保健品非质量问题退货3及时发货率提高4完好订单率提升5客户满意度提升6销售与运营流程改进7退货降低采购类1降低应急采购比率2提升来料一致性3采购流程优化4供应商绩效管理5供应商风险管理6供应商管理库存品质类1量化新产品开发依据2提高产品一次合格率3偏差数量降低4降低客户投诉5质量风险管理6精益实验室管理效率类1降低成品库存25S推进与评审3VPM可视化管理4人均产能提升5缩短制造周期财务类1提高预算考核数据准确性2缩短应收账款周期3提高资金支出预算准确性4降低票据差错率5改进报销、付款流程6资金周转率成本类1降低能耗（水、电、气）2降低物料损耗3优化处方4人员工作量平衡5原料成本降低6包材成本降低7非生产性物料采购成本降低营销类1提高保健品市场占有率2营销活动效果评估3销售网络建设4提高销售信息准确率5提高销售成交率6提高营销效率人力资源类1优化人工成本项目2提升新员工培训通过率3组织架构再造4提升人员技能水平5缩短招聘周期6提升员工敬业度持续实施改善与创新项目--可选的精益化方法论

战略主题相关部门价值增长客户量增长新产品开发消除浪费提高质量战略/市场部销售部产品研发部技术研发部运营部物流部质量部客户服务部生产力提升持续利润增长收入成本持续改善与创新项目可选方法论DFSS/DMAICDMAICDFSS/TRIZ/对标DFSS/TRIZDMAIC/LeanDMAIC/Lean/SCMDMAICDMAIC精益化管理持续改善与创新平台模块

能力提升项目实施系统架构自我评估1423*高层管理人员培训*改善与创新方法论培训*内部培训师认证培训*在线（ELearing）课程*改善与创新类项目选择*项目实施辅导与评审*IT软件支持*岗位责任体系建设*项目选择与实施管理标准*项目跟进监控系统*改善成果知识管理*企业现状评估分析*产品竞争力评估与对标分析*企业管理流程评估分析*企业的行业竞争力对标分析精益化管理的方法论介绍制药业精益化管理模式识别市场，确定客户需求/价值定义/设计产品和服务开发/生产产品和服务管理供应链提供服务和支持客户满意度和忠诚度精益化管理方法论和工具六西格玛设计精益六西格玛TRIZ发明创新工具QFD和CTQ下展VOC分析QFD设计和开发工具实验设计六西格玛工具-制造精益工具-制造质量管理工具供应商管理供应商评估供应商质量改善十步法六西格玛工具-服务精益工具-服务客户满意度分析改善与创新的方法论

流程创新流程改善流程控制改善与创新的三个维度Improve&Innovate什么是六西格玛？1、一套严谨的绩效改进方法2、一套以客户为本、数据主导去了解流程偏差（稳定性）及减少缺陷（能力）的方法论3、一个系统化的问题解决路径（定义、测量、分析、改进及控制）4、每百万个出错机会中只有少于3.4个缺陷的业绩目标目标值流程中心之后下规格界限上规格界限之前DPMO流程西格玛3085376680762102333.423456百万机会缺陷数流程能力改善的漏斗效应

M测量A分析I改善C控制所有变量X首次筛选后的X再次筛选后的X找到关键变量X控制关键变量X30+输入变量10~158~104~83~6流程能力最优化什么是精益？1、从客户的角度了解商品及服务的价值，从而消除浪费--即不增值的活动2、一个由客户拉动，提升速度和创造增值活动的连续流的方法论3、一套经过实践的持续改善该连续流的工具精益思想的五个基本原则：确定价值绘制价值流创建无浪费的流动需求拉动追求完美七大浪费1970年，TaiichiOhno，丰田生产系统之父，定义了七大浪费。七大浪费过量生产搬运等待非增值的过程或活动动作不当缺陷库存精益=消除浪费精益是一种制造哲学，把浪费看做影响循环时间的第一驱动要素，并应用精益工具不断地驱逐流程中的浪费。通常的业务浪费精益生产浪费客户订单客户订单产品交付产品交付时间1时间2（变短）非增殖活动*研究表明，一般情况下，在特定流程的相关活动中，95%不会对产品增加价值*历史上，改善活动聚焦于这5%的增值活动上......95%非增殖活动5%增值这会给我们提供竞争的利刃吗？精益六西格玛方法论介绍---优势互补提供一个更全面去改善流程的方法，效果包括：1、高质量（少缺陷的）产品及服务2、产品及服务的偏差很小，一致性好3、产品及服务象流水一样持续不断地平滑流动4、很少的或没有浪费（等待、寻找、库存、物料、搬运等）5、所有流程步骤都是增值步骤且有很强的适应能力和柔性6、流程受控精益化管理方法论=六西格玛质量+精益速度

（关注于减少流程变异）（关注于减少流程前置时间）质量速度六西格玛质量管理精益速度+质量管理工具时间管理工具精益化管理=突破行流程改善精益化管理工具

六西格玛工具*CTQ树*SIPOC*测量系统分析*流程能力分析*柏拉图*多变量图*实验设计（DOE）*假设检验*回归分析*FMEA*控制图*直方图精益工具*价值流图*节拍时间*看板*Kaizen*标准化工作*去除浪费*意粉图*5S*TPM*防错（PokaYoke）*目视化管理*平衡生产团队工具*团队章程*利益相关者图*管理会议*影响力技巧*展示技巧*标准化*决策*头脑风暴*技能矩阵*实施计划*沟通计划*变革管理可帮助团队解决日常工作中的业务问题并实现持续稳定改善的已证明有效的工具。精益化管理工具

Define定义Measure测量Analyze分析Improve改善Control控制工具*立项书*SIPOC图*项目评估*相关方分析*沟通计划*高校会议*甘特图*柏拉图分析*客户之声*Kano分析*质量功能展开工具*数据收集计划*统计抽样*量测系统分析*控制图*过程能力分析*价值流图*节拍时间*时间动作研究工具*因果分析*FMEA*假设检验*方差分析ANOVA*回归*节拍时间分析*意粉图*排队模型工具*试验设计DOE*试运行*X设计*TRIZ*概念产生*看板*流程分析*线平衡*小批量生产*自主保全*过程模拟*蒙地卡罗模拟MCS工具*防错*标准化*控制计划*可视化管理*统计过程控制SPC*成果复制*项目团队回顾精益化管理--流程改善

价值流分析和管理改善活动（Kaizen5S）防错六西格玛设定时间减少看板单元设计均衡生产柔性操作TPM六西格玛小批量拉式计划生产线平衡均衡化自主团队连续/单件流有能力的流程可靠的设备提升质量减少库存减少前置期减少人员减少资本增加收入增加利润降低成本精益化管理--研发与创新

技术策略产品规划业务策略、市场策略我们关注于技术开发和产品/流程开发发明/创新（ＩＩ）设计（D）优化（O）验证（V）识别（I）设计（D）优化（O）验证（V）技术开发---I²DOV线路图

发明&创新针对长期客户之声发明和创新新的技术设计确定技术，概念定义，进行功能建模优化优化子系统和技术的稳健性验证确定平台或技术系统进化法则/趋势一组显著稳定的、描述技术系统形成、运作或改变的法则，反映系统开发流程中重复出现的行为或事件。创新问题解决算法(ARIZ-85C)一组有序的、逻辑清晰的、以理想的方式解决问题的程序。除了与I²DOV整合外，TRIZ工具还能用于产品/流程设计（再设计）中进行独立的工具创新或概念生成。产品/流程开发--IDOV

关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5关卡6关卡7系统生命周期构思设计生产支持出售识别I设计D优化O验证V业务专案需求定义概念设计宏观设计详细设计原型制造和试产供应商和流程确认生产转移关卡0关卡8需求管理团队&预算系统设计团队&预算子系统设计团队&预算原型制作，供应商，转移团队&预算最佳的实践操作，标准化的交付，可追踪的决策，最小化的在制品精益化管理项目推进流程

如何导入精益化管理？

准备阶段识别改善区域生成改善项目评估改善项目实施改善项目改善与对标为精益管理推行做好准备（主要是一次性活动），例如：1、订立推行目标；2、建立推行组织和管理系统*改善区域工作坊*识别每个改善区域中的问题*指派流程负责人/领导*培训*使用方法论和工具进行改善或设计*辅导*评审*倡导者培训*收集表现数据*评估表现数据和审视当前表现*识别改善区域*和流程负责人/管理层一起对项目进行优先排序*确定项目团队*监控改善项目的影响*进行知识管理*标杆学习⑥②③④⑤①持续改善流程选项目流程

VOC客户之声VOB业务之声内部KPI分析项目分解工作坊具体实施项目设计DMAICKaizen确定改善区域分解成具体项目培训与实施项目实施项目的收获：1.改进流程绩效2.财务受益3.人才培养精益化管理--改善的方法论

DMAIC可应用于不同层级的问题，从复杂的由头至尾的过程（左）到单一的子过程。在应用中，每个阶段投入的时间和使用的主要工具室不同的，但对于所有问题层级而言，原则是一致的。ACDIMAMDCIAMDCI周期3-6个月周期1-3个月周期1-3天完整的DMAIC项目有效的操作改善方法流程改善工作坊Kaizen业务单元项目经理+团队（4-5）工作坊经理/团队（6-10）工作坊团队（6-10）应用范围复杂的过程改善项目，项目范围及数据收集是项目的一个关键环节。比如销售，产品质量，客户满意度项目。范围合适的过程，复杂度有限的改善工作；数据收集和分析提前进行。比如：提高生产效率，TPM，缩短周期项目。有清晰改善目标的单一过程，简单的改善工作；关注于初级方法和工具的运用和快速实施。主要工具六西格玛&精益六西格玛，精益（快速DMAIC）入门精益工具，KaizenDMAIC流程改善路径

控制定义测量分析改善客户的问题是什么？确定项目目标和范围收集与项目相关的过程和客户的背景信息完成项目章程及建立项目团队VOC-CTQ,完成SIPOC问题有多么严重？基于现状数据进行过程绩效分析利用数据来了解问题发生的情况初步分析问题发生的原因清晰描述聚焦的问题根本原因是什么？识别聚焦问题的根本原因，收集过程数据分析验证根本原因的准确性如何测量和控制改善成果？评估改善措施与计划的有效性保持改善效果得以长期维持实施有效的监控系统项目成果、经验等文档化并共享如何改善？验证与根本原因相对应的解决方案的有效性对解决方案进行风险评估制定及实施改善措施针对重点区域问题实施现场改善工作坊集中改善KaizenEvent改善工作坊

KaizenEventKaizenEvent实施*进行问题陈述*定义范围*收集--客户之声--对于客户来说的关键点*产线管理人员*辅导*2+2天*与一线员工进行工作坊，绘制现状流程图*分析根本原因（鱼骨图）*生产解决方案并确定目标流程*驱动快速改善*向产线管理层展示工作坊结果（产生的解决方案）以获得批准*一线员工*辅导*1-5天*制定已批准解决方案实施的行动计划*实施解决方案*控制流程已验证改善（跟进）*产线管理人员*合适的一线员工*辅导*大约20天任务责任/行动时间DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl精益化管理--创新与研发方法论针对不同类型的设计问题，需要用不同的方法论，路径图和工具，选用合适的平台便于企业应用相关的设计方法论。ODOVDI应用平台ⅡVADVDMADDVM创新工作坊新产品与技术开发产品改善/再设计试验设计方法论与路径DFSSIIDOVDFSSIDOVDFSSDMADVDFSSDMADV应用范围前沿性技术/产品开发项目.针对创新想法的产生而不是日常设计的输出新产品与技术开发项目针对新产品和技术的设计，例突破型产品和平台产品的设计和开发变种型/改进型项目针对现有产品表现的提升以及功能的更新实验设计项目只针对个别参数优化的课题研究，这个可以是任何项目的一个子项主要工具时间团队TRIZ工具DFSS/TRIZ/VE工具DFSS相关工具DOE，质量工具10-20天配合项目进度30-90天30-90天研发项目团队产品项目团队设计工程师团队设计工程师团队精益化管理研发项目--项目分类矩阵

R&D前沿项目工艺变化产品变化新的核心产品新一代产品附加产品增加功能或强化新的核心流程新一代流程单一部门更新调节和递增突破性项目平台型项目支持精益六西格玛推行的基本要素

客户满意度调查员工发展&文件化方法路径管理较色和组织结构计分卡/汇报内外部沟通员工参与计划精益六西格玛角色的明确定义

CEO倡导者（所有者）黑带大师黑带绿带黄带•战略定位•项目选择/目标设定/评价•黑带培训指导/培训•黑带项目实施指导•培训绿带•绿带项目实施•参与战略项目•全员参与•形成文化精益化管理带级人员认证过程

带级人员培养流程选人培训/考核实战认证总公司和/或分公司推荐提交推荐书总公司推荐组筛选并报总倡导者审批带级培训带级考试推进组织整理考试结果和考勤结果开展一个DMAIC项目进行DMAIC改善项目，相关的辅导和评审提交结题资料推进组织汇总改善项目终审评分进行外部考核提交外部考核合格证明给推进组织推进组安排发证注1：有客户负责进行注2：考试不合格统一安排重考，考勤不合格须在另一时段的课补课精益化管理实施框架

顾问/专家推进委员会倡导者部门任务组培训师内部辅助者工作小组工作小组工作小组工作小组工作小组工作小组•内部“顾问”•推动最佳实践执行•推动持续改善•向管理团队建议•内部，兼职培训师•使用培训标准工具箱•实施培训•定制化教材•执行战略和目标•政治决策•评审进度•支持推进委员会和部门任务组驱动变革•制定执行计划•决定&定制执行行动•驱动最佳实践执行•驱动绩效改善•向高层汇报进度什么是精益化改善项目？

样板项目授权书项目范围业务问题：问题陈述：项目目的：项目指标及目标：地区：项目范围：项目背景客户之声：企业之声：年度财务收益：项目团队项目指导-项目赞助-项目倡导者-MBB顾问-财务-成员

部门项目计划项目阶段完成时间项目启动实施评审项目关闭财务收益三、精益化管理在世界医药行业推进的现状和未来发展的趋势

2012排名2011排名公司名称销售额（MUSD）税后利润(MUSD)税后利润率国家员工数人均销售额万RMB人均利润万RMB精益六西格玛实施年度126103辉瑞制药有限公司679321000914.7%美国103700408.460.22003138123强生65030967214.9%美国117900343.951.11997157164诺华公司59375911315.3%瑞士123686299.345.92002192174瑞士罗氏公司497141052921.2%瑞士80129386.881.92005？201187赛诺菲48747791616.2%法国113719267.243.42001207180默克48047627213.1%美国86000348.345.52004231194英国葛兰素史克公司43907843519.2%英国97389281.154.02001268255雅培公司38851472812.2%美国91922263.532.12005？331281阿斯利康33591998329.7%英国57200366.1108.82010454423美国礼来公司24287434817.9%美国38080397.671.2201017.4%336.259.4世界财富500强医药行业（2012）利润率比较从GMP到持续改善和创新的转变

过程控制是GMP的核心，药品的质量是通过保证生产过程的质量来保证的。GMP的中心思想：一切行为有监控一切行为有准则防污染零差错建体系一切行为有记录一切行为有复核GMP还远远不够

防污染零差错建体系一切行为有复核控制是基础，改善用什么方法？5S使防污染落地TPM使设备安定化精益六西格玛是改进和创新体系6σ使零差错落地精益六西格玛：从生产扩展到供应链

供应商接收检查生产订单执行分销交付客户客户报价销售循环订单录入生产过程计划询价采购循环应付账款付款循环存货/仓库管理库存循环客户账单信用和收款应收账款循环公司订单报价支付开票报价规范&需求报价规范&需求客户订单报价公司订单生产订单客户订单拣货原材料原材料成品成品支付库存库存客户订单货单质控收款客户订单货单检验精益六西格玛：创新--专利药确保高增值

ΔT0时间销售量产品生命周期示意图专利药过程曲线仿制药过程曲线多销售的数量（利润增加）专利药产品提前进入市场--阻隔了我们的竞争对手--我们将被认为更具有创新能力--我们将获得更大的市场份额--我们将在很长的一段时间内享有高附加值的销售

通过数据分析手段提升企业管理水平--关于JMP/SASJPM/SAS---全球统计软件解决方案领导者•全球统计软件市场领导者•全球最大的私人软件公司•CNN2012年全球最佳雇主第一名•财富2012美国最佳雇主第一名数据分析的意义•一个全新的节日，191亿元营业额•2012年11月11日当天，天猫和淘宝的总消费占平日全国零售总额的31.2%•上海395家主要大型商业企业和旗下5000多家网点在当年国庆黄金周期间的营业总收入是64亿元。11/11交易额相当于三个多黄金周•在购物天堂香港，8月份日均零售额为9.3亿元人民币，11/11的交易额相当于香港8月份三周的零售额。•马云：淘宝其实是个数据公司数据分析正在驱动经济和......整个世界--1数据分析正在驱动经济和......整个世界--2•WildTrack组织与JMP中国区提供数据分析及FIT技术•鼎力支持WWF与中国国家林业局联合保护东北虎项目•项目最终目标：挽救濒临灭绝的东北虎种群•何以探索/发现？EXPLORE,DISCOVER•何以科学决策？EMPOWERDECISION•何以驱动未来？DRIVEIPMACT•我们如何实现这一切？ANALYTICS•探索性数据分析ExploratoryDataAnalysis•分析可视化VisualizedAnalytics•分析自动化AnalyticAutomation•高级统计分析应用AdvancedAnalyticApplicationsJPM产品家族在生命科学领域的应用为了改善•发现新药•提升质量•降低运营成本•获取客户•库存优化•销售预测•市场营销•药物监测•临床试验•公共卫生•基因及遗传分析•......以及，为了生存！重要发展客户重要价值客户一般发展客户一般价值客户重要挽留客户重要保持客户一般挽留客户一般保持客户-----为了生存•1948年10月14日，敌精锐廖耀湘集团二十余万，辽西•深夜，值班参谋读战报。李彪突然叫了一声“停！”，问：“刚才念的胡家窝棚那个战斗的缴获---”•“为什么那里缴获的短枪与长枪的比例比其它战斗略高”？•“为什么那里缴获和击毁的小车和打车的比例比其它战斗略高？”•“为什么在那里俘虏和击毙的军官与士兵的比例比其它战斗略高？”•人们还没有来得及思索，李彪指着地图上的那个点说“我断定！敌人的指挥所就在这里！”•几个小时后，生擒廖耀湘研发与创新的核心工具研发与创新的挑战，以六西格玛设计DFSS为例DFSS不同于DMAIC的新挑战需高效地发现更多创新机会，快速准确地找到创新的解决方案需要准确地洞察客户的关键需求和行为特征更注重剖析源头的改善和创新机会，但现成经验少，源头数据更难获取更需合理设计产品的可靠性，而可靠性设计必需的“概率设计”方法是工程统计学最晦涩的部分之一更关注灵活高效、更合理的试验规划、更少的实验成本、更低的失败风险JMP的应对方案别具一格的“探索性数据分析”面向市场营销的“选择设计”内嵌在模型中的“蒙特卡洛模拟”交互式可视化的“可靠性分析”客户定制化的“实验设计与分析”精确锁定客户需求的“选择设计”JMP创新地将DOE方法应用于市场营销环境中，可以更科学地调查和分析消费者对不同产品的偏好，分析产品不同特性对消费者的潜在效用和影响差异，从而更准确地理解客户的需求，确定和评估新设计的产品应该具备的竞争优势。什么是选择设计（CHOICEDESIGN）•选择设计与分析的方法来源于联合分析（ConjointAnalysis）理论，联合分析是专门用来设计和分析市场调查实验的，能够帮助我们发现客户最喜欢的产品或服务具有什么样的特征。•联合分析理论最早由数理心理学家R.Luce和统计学家J.Turkey在1964年提出，1971年P.Green和Rao将此方法引入到市场研究领域，美国加州大学的统计学家DanielL.McFadden教授也对此方法做出了重要贡献。•选择设计方法也已被全球诸多领先企业应用于研发、客户分析、市场营销等领域，用来更好的理解客户需求，确定产品的竞争优势。内嵌在模型中的蒙特卡洛模拟只要模型确定，不论此模型描述的是输入因素与输出变量之间的关系，也不管此模型是来自于历史数据（无需投入实验资源）还是实验设计的分析结果，JMP都可以帮助对新产品量产后和创新方案实施后的效果和风险进行预测，大幅降低失败的风险和减少不必要的资源浪费，更大限度地降低创新风险。交互式可视化的“生存分析”•分析过程化繁为简，将复杂的可靠性统计原理转化为一系列图形组合，轻松点击鼠标即可在几秒钟内从众多候选分布中智能地找到最匹配的寿命分布类型。•JMP的可靠性分析还能帮助我们预测产品失效的风险和保修成本，指导企业制定合理的保修政策和备件库存。•此外，JMP还能帮助我们高效地进行可靠性增长、可靠性预测、老化分析、影响可靠性的原因分析等。定制化实验设计与分析定制设计（CustomDesign）彻底改变传统实验设计方法需要修正实际问题以满足理论模型要求的做法，它可以完全根据用户实际要求的时间、材料、因子组合、预算条件来制定最合适的DOE方案，既适用于最初的因子筛选，也适用于最终的相应优化，从而大幅度降低实验与创新的总成本与时间。传统DOE定制DOE更改实际问题以适应试验的理论限制根据实际问题的需求构建试验，无需任何修饰学习大量不同的理论知识，因为通常每一种都只适合一种特殊的问题用一种统一而通用的简单模式去分析各种不同类型的问题规则呆板，对所需资源有较严格的要求可根据要求，最大限度地灵活调用现有资源专业性强，过多地依赖统计专家的支持容易理解，有效培养解决问题的能力DOE方法对比定制设计的背景介绍

•JMP独有的定制设计来源于最优设计（OptimalDesign）理论，最优设计的宗旨是在综合考虑各种实验要求并保证实验结果有效性的前提下，通过定制化实验设计的模型来实现最合适的实验方案。•最优设计理论的主要贡献者是美国统计学家JackKiefer教授（1924-1981）。•定制设计方法目前已被广泛使用，并已经被证明比传统实验设计方法适用面更广、效率更高、能大幅降低实验成本。Maximizesrelevantinformationperrun！TPM在医药行业的运用

目录：•一、什么是TPM？•二、药企TPM推进步骤•三、如何导入TPM精益化管理项目推进流程

一、什么是TPM?

准备阶段识别改善区域生成改善项目评估改善项目实施改善项目改善与对标为精益管理推行做好准备（主要是一次性活动），例如：1、订立推行目标；2、建立推行组织和管理系统*改善区域工作坊*识别每个改善区域中的问题*指派流程负责人/领导*培训*使用方法论和工具进行改善或设计*辅导*评审*倡导者培训*收集表现数据*评估表现数据和审视当前表现*识别改善区域*和流程负责人/管理层一起对项目进行优先排序*确定项目团队*监控改善项目的影响*进行知识管理*标杆学习⑥②③④⑤①持续改善流程里程碑精益化管理--流程改善

价值流分析和管理改善活动（Kaizen5S）防错六西格玛设定时间减少看板单元设计均衡生产柔性操作TPM六西格玛小批量拉式计划生产线平衡均衡化自主团队连续/单件流有能力的流程可靠的设备提升质量减少库存减少前置期减少人员减少资本增加收入增加利润降低成本TPM活动的定义

TPM:TotalProductiveMaintenance全员生产保全活动1、T（Total）：全员包括生产部门及各种管理等公司内的全体部门人员的全员参加。2、P（Productive）：生产包括生产、教育等制造效益的所有业务。3、M（Maintenance）：保全以追求效率的极限为目的，将生产体系维持在思想状态的活动。TPM活动的定义

TPMTotalProductiveMaintenanceTotalProductiveMaintenance全面生产经营TotalPerfectManufacturing全面理想生产TotalPlantManagenment全面工厂管理创新TotalManagenmentProfitable全面盈利经营TPM历史变革

1.事后保全2.预防保全3.改良保全4.保全预防5.生产保全BM（BreakdownMaintenance），1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。PM（PreventiveMaintenance），1950年以后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。CM（CorrectiveMaintenance），1955年前后，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。MP（MaintenancePrevention），1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。即TPM的前身PM（ProductiveMaintenance），1960年前后，美国GE公司综合上述维护方法，提出了一套系统的维护方案。TPM应用历程

韩国80-90再发展KTPM日本60-70发展为TPM中国20世纪90年代中期导入TPMLTPM美国50-60发展PMTPM推进战略体系图

世界最高竞争力公司•创造高效率生产系统•培养设备专家级操作员工•保全的专业化（电器/机械）零故障、零不良、零事故、零浪费自主保全计划保全个别改善品质保全活动MP教育训练事务/能源环境安全5S、提案、小组活动人员的体质改善现场的体质改善企业的体质改善系统化标准化单纯/最佳化TPM的三大管理思想

TPM=PM+ZD+PG活动核心预防哲学延长寿命减少浪费预防保全日常预防健康检查提前治疗防止故障日常保全清扫、注油、检查检测故障故障维修定期检查诊断技术提前对策预防保全•预防哲学-确立预防的条件（分析问题，防止未然）-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命•"0"目标（零缺陷）-与同行的水平无关如果追求“0”目标在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”，那么速度是胜败的关键•小组活动和全员参与-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化TPM个别改善活动

提案制度提案的定义：把员工的构思及创意性的研究结果记录在规定用纸向公司提出。提案的目的提案的思考方向程序改善环境改善设备改善改善一切把工作变得简单愉快创造清洁明亮的工作环境没有不存在问题的设备•立足于自己的工作，为己的活动。•从小事情开始改善。•全员参与的活动。•实现1件/人的目标。TPM个别改善活动

课题活动课题活动从课题选定到标准化及今后计划包括8个步骤。1、课题选定2、现象把握3、设定目标4、原因分析5、制定对策6、实施对策7、效果分析8、标准化及今后计划TPM个别改善活动

问题解决的关键工具•5--Why分析•头脑风暴•鱼骨图•直方图ProblemWhy？Why？Why？Why？Why？TPM教育训练

OPL：OnePointLesson，点滴教育针对小的明确的问题或知识制作10分钟内进行教育的课件，利用班会或者间隙进行教育。•提高作业者、保全人员的设备知识和保全技能及品质、成本等方面的知识。•以积累实践经验和技术为目的，有自己构思，用自己的手来制作资料。•自己做老师，拿出来与大家一起进行学习为基本思路。TPM的细胞：班组是企业的免疫体系

=各种疾病各种问题点头脑=各器官=末端细胞=领导部门组织小组*分子：小组成员*核：小组长TPM看板文化

必要性1）活动板是行动的指南针。2）可以了解活动的进行情况。3）是活动过程的记录。基本内容1）小组活动的标题、目标、业务担当、日程；2）担当设备的效率指标：故障次数、不良率、收率等；3）小组活动的计划与实绩：活动时间、会合数、活动内容、不合理点处理/复原现况、提案件数等；4）不合理LIST；5）十分钟教育（OnePointLesson）；6）改善前后比较；7）其它：传达、联络事项等。TPM的推行效果

有形效果无形效果生产效率提高生产成本降低生产环境改善杜绝安全隐患企业凝聚力增强积极进取的企业文化养成员工技能水平提高员工改善意思增强期待效果：PQCDSM全面提升ProductionQualityCostDeliverySafetyMoral生产质量成本交货期安全士气TPM的推行效果

有形效果无形效果持续改善结果TPM以现场为中心以员工为中心以效益为中心整洁、美观的车间整齐的物品摆放区二、药企TPM推进步骤

TPM循环渐进8Step

0STEP：整理/整顿/清扫

•工程、作业场所环境改善角度的清扫活动

•工程内使用物品的3定管理学习熟练的TPM活动TPM1期

1STEP：设备初期清扫•通过清扫发掘6大不合理及复原改善•设备基本条件（润滑、注油、油量表、连接状态等）整备2STEP：发生源/困难地点对策•清扫困难地点及不合理的根本改善•污染发生源的去除3STEP：清扫/注油基准书的制定•清扫/注油基准的制定及注油困难地点的改善•学习正确的注油技能4STEP：设备总点检•设备点检point及点检技能的学习•清扫/注油/点检技术的统合及点检困难地点的改善5STEP：自主点检•4STEPblock展开及标准化•设备要素点检及能的完全体会（学习）•设备影响品质的因子的发掘及复原6STEP：品质保全•知道你个不发生故障和不良的基准•品质保全基准的标准化，系统化•运转员的专业化（日常点检及补修）

7STEP：自主管理•现工程/设备状态的维持•维持基准的改善及标准化创造效益的TPM活动TPM2期•消耗品费节减•作业环境改善•去除设备的污染•D/T减少•累物不良的减少•用水/能源费的减少•安全事故的减少•外加工费用的减少•油种的单纯化•油使用量的减少•产业废弃物的减少•消耗品更换次数的减少•平均故障间隔时间（MTBF）的提高•设备故障件数的急剧减少•设备故障时可以紧急采取措施•平均维修时间（MTTR）的缩短•设备信赖性的提高•设备突发事故零化状态的维持•设备突发不良零化状态的维持•高品质工程、高生产性设备状态的维持TPM“0”STEP---5S

5S管理是规范现场、提升素养的简单有效的管理模式整理整顿清扫清洁素养1区分必要品和不必要品，处理不必2防止必要品过剩与不足，方便存3彻底除去必要品的灰尘，防止损4整理/整顿/清扫的循环，制定基准并遵5以身作则，遵守规则，习惯化、生活TPM“0”STEP---5S

5S实施的要点从一点一滴做起从日常小事做起从基础做起从我做起细节魅力5S要求每个人负起责任来一屋不扫，何以扫天下TPM“0”STEP---5S

可视化管理1）定义物品的状况、人的行为一眼能认出。2）目的明确告知应该做什么，做到异常的早期发现及检查的效率化，事前防止浪费的发生、防止人的失误或遗漏并始终维持正常的状态，打造通过视觉化形成能容易了解问题点，浪费的现场。3）原则视觉化：标示、标识与做色彩管理。透明化：把隐藏的地方变成能看的地方并能看到其变化。界限划：把异常与正常的界限定量化。4）要点从远处也能认出。任何人使用也一样方便。想要管理的地方做标示。任何人也容易遵守，容易更改。能易知好坏，谁也能指出。把作业的地方变得明亮、清洁。TPM“0”STEP---5S

物料标识牌物料名称物料数量物料状态使用者16件合格待用张三我们只需要一瞬间就可以知道所有的信息！用错、错装屡见不鲜批量返修的悲剧时有发生真的很难避免吗？TPM“0”STEP---5S

3S实践活动活动前活动中1.与推进办沟通2.现场干部沟通3.活动内容说明4.分组、区域划分5.安全预知训练6.1S整理实践1.3S实践活动目的、流程说明2.把握活动区域干部的关心度、积极程度3.《要与不要标准》《可视化标准》标准确认4.准备事项：表格、改善的材料、TPM资材等1.本次活动区域、人员确定2.活动区域把握、免责区域确定3.活动区域活动前照相1.本次活动目的及内容说明2.1S、2S、3S的要点、重点说明3.分组及活动评比说明4.安全注意事项重点说明（确认水电气是否处理关闭状态）1.分2-3个小组（选定小组长）2.各小组负责区域划分、责任到人1.各小组进行安全预知训练1.改善提案定点照相2.根据《要与不要标准》，彻底去除不要物3.不要物清单整理4.布局设计、规划

7.2S+3S实践8.亮点布置安排9.活动成果评价10.活动总结活动中活动后1.整顿工作安排，布局进行调整2.整顿、清扫时不合理发现、改善3.改善前后照片，改善前后效果把握1.对现场各个区域要求组长布置任务2.若员工改善部踊跃，则要安排亮点事例1.各小组区域“是否有明显不要物”和“不要物清理成果”2.各小组现场“物品三定状态”3.各小组现场“是否有明显污迹”4.各小组“改善亮点”件数5.各小组“不合理目标达成”情况1.评价结果公布2.优秀小组长分享感想（进行录像，以备丰富教材和报告会使用）3.其他小组长总结活动成果，并分享活动感想4.员工代表发表活动感想5.表扬优秀小组和个人，树立榜样6.提出现场不足点和向后改善要求7.活动结束TPM“0”STEP---5S

3S现场实践活动活动教育活动分组问题查找作好记录认真改善总结发表TPM“0”STEP---5S

红牌作战流程通过对现场问题点发出“红牌”，责令责任人限期整改，并举一反三，提高现场管理水平发行实施回收总结找出现场存在的问题解决已经发现的问题检查问题的落实情况统计、分析、标准化发行组织人员的职责：推进办主任：全面负责组织和指导红牌发行工作，并负责受检部门之间的协调；推进办：具体执行发行工作，积极寻找问题点，填写并帖附红牌，做好红牌登记，跟踪实施进程和回收情况；受检部门主管：协助推进办，负责组织并全程陪同本部门相关班组的红牌发行工作，跟进改善进程，确认改善结果；受检小组指导员：全程陪同本小组的红牌发行工作，积极组织实施对问题点的改善，并火爆改善进程；其他推进委员：协助推进办实施红牌作战，积极寻找问题点。实施要点：1.用挑剔的眼光看2.象“魔鬼”一样严厉的贴3.贴在“有问题”的对象上：设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料柜、模具或备件品架、材料或产品容器、空间等4.不要贴在人身上5.如果有犹豫，请贴上红牌6.各小组如已将问题改善完毕，请通知TPM推进室进行确认后揭取红牌，切勿自行摘除TPM“0”STEP---5S

班前会管理班前会（晨会）的好处：1、有利于团队精神的建设2、能产生良好的精神面貌3、培养全员的文明礼貌习惯4、提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）5、提高工作布置效率6、养成遵守规定的习惯........TPM“1”STEP设备初级清扫

组织初期清扫的活动目的初期清扫1、去除污染的清扫目的：了解设备近距离范围内所有区域的状态2、彻底的清扫目的：了解设备核心和设备进行亲密接触1、外部/角落/表面进行清扫2、收集污染物，对污染种类进行分析3、分析污染的原因，帮助我们更好的了解两源1、了解设备的结构和构造2、挖掘设备的缺陷和不合理3、明确设备的清扫步骤（顺序）和清扫方法4、挖掘设备的清扫困难源，找到清扫工具清单5、重点设备进行初期清扫时要有技术人员一起进行灰尘附着氧化锈蚀松动脱落部件变形断裂故障TPM“1”STEP设备初级清扫

初期清扫内容：1）原理--清扫就是点检展开图清扫实施清扫接触设备的各部分去除污染、灰尘预防故障、不良的发生发现各部位的不合理（缺陷、发生源、困难源、疑问点）不良、故障发生之前采取的措施通过“三观”，理解设备、工程的技能和原理2）清扫方法介绍：清扫方法：上面下面（如先从下面清扫会浪费时间）里面外面复杂简单（从复杂的地方开始，到简单的地方）日常清扫：指日常的扫地，拿着抹布，进行表面的清扫。（“0”STEP中的清扫）机能清扫：指设备方面的清扫，以加工点为中心进行清扫。（“1”STEP中的清扫）TPM“1”STEP设备初级清扫

活动流程图活动实施彻底清扫活动准备理解怎样开展1STEP活动理解设备的结构与性能树立1STEP活动计划理解各部位的检查要点决定设备的责任人进行安全教育，制定安全检查单（运转中及停止中）以清扫的手段摸一摸设备的每个角落彻底去除灰尘污染发现劣化不合理体会清扫困难部位察觉灰尘污染发生源正常？异常？劣化不合理LIST困难部位LIST发生源LIST疑问点LIST重要不重要LIST潜在缺陷的暴露诊断STEP整理1STEPIN、OUTPUT指标：在活动中随时进行开展主题活动10-1）自我诊断专家诊断部长诊断10-2）总经理诊断制作清扫一览表授予合格证制作清扫基准书及检查单重点管理推移曲线图转向2阶段TPM“2”STEP发生源对策

发生源、困难部位对策概要3、2STEP的目标2、2STEP的目的1、2STEP的定义初期清洁后为了容易维持干净的现场而改善现场的阶段。1）实施发生源、困难部位的对策，并提高对设备技能的了解；2）缩短清扫、注油、点检时间；3）学习加工原理，通过理论分析来考虑对策；4）学习设备改善方法，取得实质性的效果。1）彻底消除发生源；2）消除或改善清扫及点检困难部位。共进组活动目标样例：把日常清扫时间缩短为1/5以下。在加工点彻底消除不良和故障的原因，节减50%以上。TPM“2”STEP发生源对策

发生源、困难部位对策推进步骤序号区分实施顺序及内容管理目标1活动准备•STEP导入教育，担当区域的划分•发生源、困难部位不合理MAP制定•发生源、困难部位的综合查找•活动计划书•发生源、困难部位不合理MAP•不合理/疑问点/发生源/困难部位LIST2项目现况把握及改善方案制定•定点摄影（改善前）•发生路径分析•循环改善•发生路径分析表•循环改善表3制作与安装•假制作及效果确认•正式制作及安装•定点摄影（改善后）•不合理（发生源/困难部位）查找复原汇总表•OPL（十分钟教育）•改善前后表4清扫假基准书修正•清扫时间测定•日常清扫假基准书的改正•日常清扫实施•清扫时间测定表•清扫点检假基准书•维持管理点检表5诊断•专家诊断•经理诊断•TOP诊断•剩余课题LIST•诊断申请书•诊断表TPM“2”STEP发生源对策

TPM“2”STEP活动板区域：小组名：口号：组织图三现地图不合理LIST发生路径分析改善提案L-D-Q分析（发生源、困难部位MAP）活动MAP（担当区域）目标/活动计划发生源LIST循环改善十分钟教育（改善照片）OPL困难部位LIST维持管理卡STEP诊断专家经理总经理TPM“3”STEP注油

活动步骤教材注油3-0前STEP维持点检3-1注油（润滑）教育3-2活动准备（活动看板制作等）3-3一致注油及不合理复原3-4注油基准书制作及可视化管理3-5注油基准书改善3-6清扫注油基准书改善3-7清扫/注油基准书制作清扫基准书实施3-8诊断合格2次改善目标推进改善题目选定改善案改善实施可视化管理TPM“3”STEP注油

转变观念、创新思维理念1：全员参与，我的设备我包养、我的区域我维护。

一个操作工发现设备坏了用了3分钟，找车间主任汇报3分钟，主任通知维修工4分钟，维修工排除故障4分钟，重新启动设备1分钟。整个过程共15分钟，维修只用5（=4+1）分钟。如果操作工能处理一些简单故障，可节省10分钟。浪费10分钟发现3分钟汇报3分钟通知4分钟解决4分钟启动1分钟故障15分钟++++=有此可见全员参与尤为重要！TPM“3”STEP注油

理念2：机器是不会说话的婴儿，员工是机器的母亲，只要我们像母亲关心自己的孩子那样对待设备，设备就可以达到零故障。每一位员工要树立自主维护的观念！设备操作者（母亲）设备（孩子）（医生）维修人员TPM“3”STEP注油

理念3：TPM不能包治百病，却能预防九成；TPM是持久战，全员要有恒心，工作就是改善，改善永无止境！（1）由于保养不善，设备才会出现故障；（2）通过改变人的思维和行动，就可以是设备不发生故障！0设备故障率TPM推进过程故障趋于零TPM“3”STEP注油

MTBF（MeanTimeBetweenFailure）一般以（Hr）为单位@设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。MTTR（MeanTimeToRepair）一般以（Min）为单位@设备从故障发生到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。TPM“3”STEP注油

MTBF图解故障1故障2故障3工作时间1故障时间1工作时间2故障时间2工作时间3故障时间3工作时间4MTBF=一定期间内的稼动时间一定期间内的故障次数MTTR=一定期间内的总故障时间一定期间内的总故障次数TPM“3”STEP注油

制定MTBF分析表1）研究分析表制订的数据是要为1年程度记录，用一张纸作2）分析表里记录在顺序3层别的各部位的发生年月日3）内容记录方法用记号，或颜色区别，使易知4）保全时记录，记录到突发故障“0”为止用纸规格A0~A3

MTBF分析表设备名：

期间：07.10~07.11No.123456789故障停机时间部位TPM“3”STEP注油

TPM3STEP活动板小组名：口号：技能指导：组织表我的区域STEP目标STEP计划前STEP维持注油三现地图设备注油现象把握注油缺陷不合理LIST注油发/困难部位LIST注油安全不合理LISTSQM不合理浪费不合理注油支援/疑问点LISTOPL改善前后照片优秀改善事例原价节减事例清扫注油基准书主题选定现场把握目标设定原因分析推移图树立对策对策实施效果把握标准化及今后计划活动感想TPM“4”STEP总点检

总点检活动方法学习构成设备部件单位的技术，全员对所有设备的所有部件进行点检，并消除设备微缺陷的活动。4STEP总点检设备总点检工程总点检•设备6系统部件的理解•原理、原则的教育•所学知识为基础，进行现场活动•工程的运转条件，原理的教育，理解•正确的运转操作能力TPM活动的Level（水准）--UP3STEP2STEP1STEP制作自主管理基准书发生源困难部位对策清扫点检•消除设备单位不合理的活动•维持设备的基本条件及使用条件•预防设备劣化的活动•通过爱心圈活动的活性化，达到组织活性化•通过现场活动，掌握设备技术TPM“4”STEP总点检

Step推进Flow1.推进方法的理解：导入教育2.前Step活动维持，发展3.Skill（技能）测定及总点检教育4.实施设备总点检8.标准登录，管理7.基准书制定，修改6.评价设备理解度5.不合理复原，改善活动自身不良1/2化流出不良1/2化目标达成STEP合格基本必要活动√整理整顿清洁维持√不良DATA的每日推移管理√制作突发Loss分析报告书√日常点检活动√MY-M/C,MY-AREA指定管理√改善提案活动√OPL教育√TPM讨论会TPM“4”STEP总点检

活动的目标

完成最适合的基本条件管理基准书（适用小、长、短原则）1.清扫小减少项目2.点检长延长周期3.注油短缩短时间

设备条件管理性故障，停滞“0”化

STEP目标：--完成最适合的统筹基准书，满足小、长、短条件--完成注油点检部位可视化-