如何做好建筑工程商务管理

如何做好建筑工程商务管理经过多年建筑施工管理工作的实践，我认为在建筑施工行业里，做技术的一定也要懂商务成本，做商务的也要懂施工技术，商务与技术二者相辅相成。在商务板块的职业发展道路上，从技术出身，再转商务，是比较合适的进阶之路。说到建筑施工的商务管理，必不可免的就是谈施工成本控制，这是其本质任务。那么先让我们思考以下几个问题：1、项目投标前的成本分析，你都做了那些计划？你执行的招投标策略是什么？这往往关涉盈利点的抓取、把控，有效控制商务的思路方向正确。2、本项目施工合同中的风险项有那些？商务谈判的优势是什么？我们怎么利用这些优势？合同真的仅限用于日常管理吗？合同谈判与执行涉及到由面到点的深化，精确到位能够大大助益商务管理效果。3、项目成本组成是怎样的？我们如何应对成本的动态变化？这将有助于我们制定过程管理的细则和计划。4、结算时对内分包结算谈不下来，业主预留金缺口巨大却无从下手怎么办？一定要注意相关信息对称，保住效益底线，杜绝亏损。以上的问题是我们做商务管理工作经常要考虑和解决的基本问题，必须有清晰的理解与认识。在实际实施过程中，根据能力、层次的不同，不同级别的商务人员在管理中会有不同的思路和做法。初级商务经理对内：压分包价格，不管他们接受不接受，不要就拖着，反正和公司打过招呼，公司帮忙顶着压力。简单的说就是死板的底线控制、结果指引。对外：业主那部分钱能要多少是多少，大不了上点货。能保证项目不亏就行，谈不拢就让项目经理出马。初级商务人员处理问题一般比较被动，只对保底结果死磕，态度比较消极，工作效果较差。高级商务经理每个阶段先进行任务拆解，标前成本先看看哪部分能和业主在后期索赔时候争取利益，单独拎出来提一下单价。如果业主给的人材机包不住成本，出现“倒挂”现象，这个时候在合同签订时须注意调差条款的规定。谈判的时候需要注意“进攻条款”的补充范围，确保能在项目需要索赔的范围内。摸清楚业主的红线，要提前策划把最大化的预留金拿到手。现阶段，随着施工企业对项目的管理权利集中，商务经理的能力需要愈发直观：成本管控、标前策划、结算控制、过程索赔、进度利润等等。对于目前的商务管理新趋势，我们一定要致力于动态管控项目成本，统筹策划项目商务大局，深挖项目利润根本，剖析各项指标盈利要素，不断加强我们自身商务能力精进。一、招投标策略根据项目实际情况，拆分标前策划的每一阶段，分别分析税金、管理费、措施费、人材机、清单子项等指标的标前报价策略，拆解过程验证策略。

要加强解决问题的思维模式的探索，丰富策略产出方案。二、合同管理基于实际项目的专用条款做内容分析，根据已有结果来判断结论是否完善，复盘分析更优解决方案，寻找过程最优解。同时对条款进行内容拆分，生成各阶段的应对方案以保证合同风险规避。降低项目风险，提升项目盈利空间。三、成本管理通过综合多种可选方案，最后定出一个策划点，剖析策划点中各主观因素，采用漏斗模型逐级拆分，打破常规“和甲方处于对立面”，达成双方共赢。从“好”、“省”的方面寻找商务博弈点。变更办理、认价计量、索赔的三方协调，剖析当变更办不下来时的应对策略。四、结算管理项目成本动态管控和结算管理是商务经理需要解决的主要工作内容，通过总结商务经验，遴选实效性强的“黄金法则”，深挖每一条法则下面的成本策略，全方位纵览成本动态发展，配合预执行方案作出利润最大化决策。想尽办法在项目结算阶段，结合项目实际情况拿到最大额度结算款。所以，我们做商务管理，在业务能力提高方面要把握好努力方向。1、商务知识的启蒙夯实基础商务理论知识的积累，确保商务经验薄弱部位的知识输入。更先一步了解商务全局规划方向。2、路径清晰的管理思路综合自己的商务方法论，迭代更新出更适合自己且高效的商务管理手段策略。及时充电，更新积累。3、成体系的总分包投标思路和价格方案“进攻型”与“保守型”的双向博弈，相比传统单方面的策略，二者有的放矢的配合往往才是项目盈利最优解。4、业务能力不断提升要加强学习，站在巨人的肩膀看世界，从高级经济师的角度看待项目动态成本变化底层因素，剥离表象直面审视问题本质。5、稳定输出的全局把控能力完整经历实际项