的人力资源管理体系是怎么形成的

的人力资源管理体系是怎么形成的一、本文概述随着企业规模的扩大和业务的日益复杂，人力资源管理体系的形成与发展成为了企业成功的关键因素之一。本文旨在探讨企业人力资源管理体系的形成过程，包括其背后的理论支撑、实践经验和优化路径。我们将首先概述人力资源管理体系的基本概念，然后分析其在企业运营中的重要性，接着深入探讨其形成的关键因素，如企业文化、组织结构、业务战略等。通过对这些因素的深入分析，我们将揭示人力资源管理体系是如何在企业内部逐步建立并完善的。同时，我们还将讨论当前人力资源管理体系面临的挑战和未来的发展趋势，以帮助企业更好地适应市场变化和业务发展需求。最终，本文旨在为企业管理者提供一套全面而实用的人力资源管理体系构建框架，以提升企业的人力资源管理水平和整体竞争力。二、人力资源管理体系的形成背景随着全球化和知识经济时代的到来，企业面临的竞争压力日益增大，人力资源管理在企业中的地位和作用逐渐凸显。在这一背景下，人力资源管理体系的形成和发展变得至关重要。一方面，企业需要借助科学有效的人力资源管理来提升员工的工作效率、增强员工的忠诚度，从而实现企业的可持续发展另一方面，随着人才市场的不断变化和员工需求的多样化，传统的人事管理模式已无法满足企业的实际需求，急需进行改革创新。在人力资源管理体系形成的过程中，受到了多种因素的影响。经济全球化趋势使得企业需要在全球范围内配置人力资源，这要求企业建立更加灵活和高效的人力资源管理体系。信息技术的快速发展为人力资源管理提供了更多的手段和工具，使得企业能够更加精准地进行人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等各个环节的工作。随着人力资源管理理论和实践的不断深入，越来越多的先进理念和方法被引入到企业的人力资源管理中，为企业的人力资源管理体系建设提供了有力的支持。人力资源管理体系的形成背景是复杂而多元的，它既是企业应对外部环境变化和挑战的必然选择，也是企业自身发展和进步的内在要求。在这样的背景下，构建和完善人力资源管理体系成为了企业提升竞争力、实现可持续发展的关键所在。三、人力资源管理体系的核心要素职位分析与评估：这是人力资源管理体系的基础，通过对企业内各个职位进行详细的分析和评估，明确每个职位的职责、权限、工作标准等，为后续的招聘、培训、绩效考核等提供基础数据。招聘与选拔：根据职位分析和评估的结果，制定出符合企业需求的招聘计划，通过有效的选拔方式，找到最合适的人才，满足企业的发展需求。培训与发展：人力资源管理体系注重员工的个人成长和职业发展，通过制定和实施有效的培训计划，提升员工的技能和知识水平，促进员工的个人发展。绩效考核与激励：通过制定科学的绩效考核体系，公正、公平地对员工的工作表现进行评价，并根据考核结果进行激励，激发员工的工作积极性和创造力。薪酬福利管理：薪酬福利是员工最为关心的问题之一，人力资源管理体系通过制定合理的薪酬福利政策，保障员工的合法权益，提高员工的满意度和忠诚度。这些核心要素相互关联、相互作用，共同构成了人力资源管理体系的基本框架。企业要想建立起有效的人力资源管理体系，就必须对这些核心要素进行深入的研究和实践，确保它们能够充分发挥作用，为企业的发展提供有力的支持。四、人力资源管理体系的形成过程人力资源管理体系的形成是一个复杂而系统的过程，它涉及到企业的战略规划、组织设计、人力资源政策和实践等多个方面。在这个过程中，企业需要深入分析自身的业务需求和发展战略，确定人力资源管理的目标和方向。同时，还需要结合组织的结构、职能和人员配置等因素，构建符合企业发展需求的人力资源管理体系。企业需要明确自身的核心价值观和使命，这是构建人力资源管理体系的基础。在此基础上，企业需要制定明确的人力资源战略，包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和薪酬福利等方面。这些战略应该与企业的整体战略相一致，能够支持企业实现业务目标。企业需要设计合理的组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限。这有助于确保人力资源管理体系的有效运行，避免职能重叠和沟通不畅的问题。同时，企业还需要建立完善的职位体系和职位评价机制，以便对不同岗位进行合理的价值评估和薪酬设计。企业需要制定一系列的人力资源政策和实践，以确保人力资源管理体系的顺利实施。这些政策和实践应该包括招聘流程、培训计划、绩效管理标准、薪酬福利政策等。在制定这些政策和实践时，企业需要充分考虑员工的需求和发展，确保员工的权益得到保障，激发员工的积极性和创造力。企业需要不断完善和优化人力资源管理体系。这包括定期评估人力资源管理体系的有效性，及时发现和解决存在的问题根据企业的发展需求和员工的变化，调整和优化人力资源政策和实践加强人力资源管理体系的信息化建设，提高管理效率和数据准确性等。人力资源管理体系的形成是一个长期而复杂的过程，需要企业高层领导的高度重视和全体员工的积极参与。通过明确企业的发展战略和价值观，设计合理的组织结构，制定有效的人力资源政策和实践，并不断完善和优化管理体系，企业可以建立起符合自身发展需求的人力资源管理体系，为企业的可持续发展提供有力保障。五、人力资源管理体系实施的挑战与对策在实施人力资源管理体系的过程中，企业往往会面临一系列挑战。最大的挑战之一便是员工的接受度和配合度。新的管理体系往往意味着工作流程、职责分配以及考核标准的改变，这可能会引发员工的抵触心理，影响体系的顺利推行。企业在引入新的人力资源管理体系时，必须做好充分的沟通工作，解释新体系的意义和优势，消除员工的疑虑和顾虑。另一个挑战则来自于企业内部的文化冲突。不同的企业有着不同的企业文化，而人力资源管理体系的引入可能会与现有的企业文化产生冲突。为了避免这种情况，企业需要在引入新体系的同时，进行企业文化的调整和优化，确保新体系能够与企业文化相融合，共同推动企业的发展。加强员工培训和教育。通过组织培训课程、研讨会等形式，帮助员工了解新的人力资源管理体系的内容和意义，提高员工的接受度和配合度。同时，也可以借此机会提升员工的专业技能和素质，为企业的长远发展打下坚实的基础。建立有效的沟通机制。企业可以设立专门的沟通渠道，如员工建议箱、内部论坛等，鼓励员工提出对新体系的意见和建议。同时，企业也应该定期组织座谈会、问卷调查等活动，了解员工对新体系的看法和感受，及时调整和优化管理体系。强化企业文化的引导和塑造。企业可以通过制定明确的企业文化价值观、行为准则等方式，引导员工适应新的人力资源管理体系。同时，也应该通过树立榜样、表彰优秀等方式，激励员工积极参与新体系的实施和推广。人力资源管理体系的实施是一个复杂而漫长的过程，企业需要克服各种挑战和困难，不断探索和创新，才能最终建立起一套适合自身发展的人力资源管理体系。六、人力资源管理体系的发展趋势与展望随着科技的飞速发展和全球竞争的日益激烈，人力资源管理体系正面临着一系列新的挑战和机遇。未来的人力资源管理体系将更加注重战略性和创新性，致力于构建更加高效、灵活和人性化的管理模式。未来的人力资源管理将更加注重与企业战略的结合。人力资源部门将不再仅仅是执行招聘、培训、绩效管理等日常职能的部门，而是成为企业战略制定和实施的重要参与者。人力资源管理者需要深入了解企业的业务模式和市场需求，通过数据分析和预测，为企业提供精准的人力资源配置和发展建议。随着人工智能、大数据、云计算等技术的不断发展，人力资源管理将越来越依赖技术驱动。例如，通过大数据分析，企业可以更准确地预测人才流动趋势，优化招聘和选拔流程通过人工智能技术，可以实现员工绩效的智能评估和个性化培训计划的制定。这些技术的应用将极大地提升人力资源管理的效率和效果。未来的人力资源管理体系将更加注重员工的体验和参与度。企业需要通过提供更加灵活的工作安排、更加完善的福利制度、更加丰富的职业发展机会等方式，增强员工的归属感和满意度。同时，通过加强内部沟通和文化建设，激发员工的创造力和协作精神，从而推动企业的持续发展。随着全球化的深入发展，企业的人力资源管理将面临更加复杂的环境和挑战。未来的人力资源管理体系需要既具备全球化的视野和标准，又能够灵活适应不同国家和地区的文化差异和法律法规要求。通过本土化策略的实施和跨文化管理的提升，企业可以更好地吸引和留住全球范围内的优秀人才，提升国际竞争力。人力资源管理体系的发展趋势将呈现出战略性、创新性、技术驱动性、员工导向性和全球化与本地化相结合的特点。面对未来，企业需要不断优化和完善人力资源管理体系，以适应不断变化的市场环境和员工需求，从而推动企业的长期稳定发展。七、结论人力资源管理体系的形成是一个动态、复杂且持续的过程，它涉及到组织的战略方向、文化背景、市场环境、员工需求等多个方面。在本文中，我们深入探讨了这一体系的形成过程，从战略规划、组织结构设计、人才招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利以及员工关系管理等各个环节进行了详细分析。总结来说，一个有效的人力资源管理体系的形成需要组织高层的战略眼光和决策，需要中层管理者的有效执行，更需要全体员工的积极参与和支持。这一体系不仅关注当前的人力资源需求，更着眼于组织的长期发展。通过持续优化和改进，人力资源管理体系可以帮助组织更好地吸引、保留和发展人才，从而提升组织的整体竞争力和市场地位。随着全球化和数字化的快速发展，未来的人力资源管理体系将面临更多的挑战和机遇。组织需要保持敏锐的洞察力，不断创新和完善其人力资源管理体系，以适应不断变化的市场环境和员工需求。只有组织才能在激烈的竞争中立于不败之地，实现持续、健康的发展。参考资料：人力资源管理体系是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系，包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等。在人力资源管理体系的设计中，我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。主要包括:紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。人力资源的各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！(1)、人力资源规划：组织机构的设置，企业组织机构的调整与分析，企业人员供给需求分析，企业人力资源制度的制定，人力资源管理费用预算的编制与执行；(2)、招聘与配置：招聘需求分析，工作分析和胜任能力分析，招聘程序和策略、招聘渠道分析与选择，招聘实施，特殊政策与应变方案，离职面谈，降低员工流失的措施(3)、培训和开发理论学习，项目评估，调查与评估，培训与发展，需求评估与培训，培训建议的构成，培训、发展与员工教育，培训的设计、系统方法，开发管理与企业领导；开发自己和他人，项目管理：项目开发与管理惯例。(4)、绩效管理：绩效管理准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段，应用开发阶段，绩效管理的面谈，绩效改进的方法，行为导向型考评方法，结果导向型考评方法。(5)、薪资福利管理：（补偿、激励和收益）薪酬，构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）评估绩效和提供反馈。(6)、劳动关系：就业法，劳动关系和社会，行业关系和社会，劳资谈判，工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争人力资源管理与竞争优势，人力资源管理的发令以及环境，人力资源规划，工作分析，人员招聘培训和发展员工员工绩效评估提高生产力方案。(7)、国际人力资源管理：职业生涯发展理论组织内部评估组织发展与变革；计划组织职业发展；比较国际人力资源管理综述开发人力资源发展战略计划工作中的绩效因素员工授权与监管。人力资源管理师共分为四个等级，分别为：人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源管理师（国家职业资格一级）。三级人力资源管理师资格证：大专及以上学历，连续从事本职工作6年以上；取得四级证书后，连续从事本职工作3年以上；取得大专证书后，连续从事本职工作3年以上；取得本科学历后，连续从事本职工作1年以上。二级人力资源管理师资格证：大专以上学历，连续从事本职工作13年以上；取得三级证书后，连续从事本职工作4年以上；取得本科学历证书后，连续从事本职工工作5年以上；取得硕士学历后，连续从事本职工作2年以上。人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务（咨询）机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。有两点建议：第企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；第知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本（比尔·盖茨的出现是知识资本战胜货币资本的标志）。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下九大要素：从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。民营企业管理专家曾水良认为，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。股票期权。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才长有“归属感”。民营企业管理专家曾水良认为，现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干。“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。民营企业管理专家曾水良认为，对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。我们必须也要明白，市场化对接机制的规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来人力资源和市场化对接机制的管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。民营企业管理专家曾水良认为，民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。我们这个社会需要什么样的人，我们企业需要培养什么样的人，学不适用，学不能用，这原本就是个大课题！社会每时每刻都在改变，我们的企业随着社会的改变而改变，那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢？民营企业管理专家曾水良认为，员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。现实情况中，培训效果与组织期望结果往往相悖，内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷入进退两难的困境。详见《3+1的培训模型》民营企业管理专家曾水良培训课程。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。民营企业管理专家曾水良认为，规范化建设人才培训机制，就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式，改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效！我们口头上常讲的人才是企业第一资源是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢，是否是当驴做马的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。民营企业管理专家曾水良认为，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，管理体系是硬件，文化则是软件，亦是企业的灵魂。民营企业管理专家曾水良认为，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了，一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。人才是科学发展的第一资源，人才优势是最具潜力、最可持续、最可依靠的优势。科学发展观的核心是以人为本，一方面，企业在发展目标上要体现一切为了人，另一方面在发展动力上要体现一切依靠人。从发展动力上讲，以人为本更多地体现以人才为本。民营企业管理专家曾水良认为，老板要努力建设一个人的才华受到充分尊重、人才价值得到充分承认的企业，人才才能得到最大限度的发挥，一个不仅物质财富不断丰富、而且各类人才充分涌流的企业。老板要坚持人才优先的理念，坚持人才投入是效益最大的投入，人才开发是最具潜力的开发，人才引进是最具价值的引进，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新，以人才优先发展引领和带动企业发展。老板要怀着求贤若渴的心态爱护爱惜人才、理解信任人才、包容激励人才，在培养上“扬长补短”，在使用上“扬长避短”，在保护上“扬长容短”，让尊重、爱惜、宽容、激励人才蔚然成风。拿破仑说，“一个人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的发挥”。老板们必须努力使职业经理人和各部门主管能够在公司的日常工作中得到最大的幸福，让他们感到公司就是自己才能得到最大发挥的场所，除此之外，他们不再有另寻一番天地发挥才能的想法。民营企业管理专家贾长松认为，企业要树立一种“得人才，得天下”的人才观。坚持以人为本的管理思想，形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制。加大人员的技能开发与能力培养，建立学习型组织；建立三个层面员工关系管理及员工职业生涯规划；建立企业的核心能力体系；建立规则文化。企业管理的人才机制的建立必须高度重视目的性和系统性，建立可持续的人才提升和企业战略实现的人力资源机制，人的思想观念尤为重要。企业管理必须象军队一样，形成体系与建制必建立信仰文化，从而达成其终极目的，就是为了实现企业的战略意图和战略目标。京东，中国最大的电子商务平台之一，以其卓越的服务和高效的运营模式赢得了广大消费者的喜爱。京东的成功不仅仅源于其先进的技术和创新的商业模式，更在于其人力资源管理体系的独特之处。京东对人才的重视程度极高，始终将人才视为企业最重要的资产。在招聘和选拔过程中，京东坚持公平、公正、公开的原则，通过多维度的评估手段，包括面试、笔试、综合素质测评等，确保选拔出的人才具备专业素养和优秀的团队协作能力。同时，京东也重视从内部挖掘和培养人才，鼓励员工自我提升，激发其潜能。京东有着完善的员工培训体系，针对不同岗位和职业发展需求，提供多元化的培训课程。新员工入职后，会接受一系列的入职培训，包括公司文化、规章制度、专业技能等方面。同时，京东还鼓励员工自我发展，提供在线学习平台和丰富的职业发展路径。京东还设立了各种奖励机制，对优秀员工进行表彰和激励。京东对员工的薪酬福利体系进行了精心设计，以吸引和留住优秀人才。除了具有竞争力的薪资水平，京东还为员工提供全面的福利体系，包括五险一金、带薪年假、节日福利、员工旅游等。京东还设立了多种激励计划，如员工持股计划、年度奖励、项目奖励等，鼓励员工积极创新、勇攀高峰。京东的绩效管理体系以目标为导向，通过制定明确的工作目标和考核标准，对员工进行客观、公正的评价。同时，京东重视员工绩效的反馈与辅导，定期进行绩效面谈，帮助员工了解自己的工作表现和提升方向。京东还设立了多种奖励机制，对优秀员工进行表彰和激励。京东的企业文化强调诚信、创新、卓越和团队合作。在团队建设方面，京东注重打造高效协作的团队氛围，通过举办各类团队活动和员工关怀计划，增强员工的归属感和凝聚力。京东还注重跨部门之间的沟通与协作，促进不同背景和技能的员工相互学习、共同进步。作为一家具有社会责任感的企业，京东始终将社会责任放在重要位置。在实现自身发展的京东积极投身于公益事业和社会问题解决。例如，通过开展精准扶贫作为一家具有社会责任感的企业，京东始终将社会责任放在重要位置。在实现自身发展的京东积极投身于公益事业和社会问题解决。例如，通过开展精准扶贫作为一家具有社会责任感的企业，京东始终将社会责任放在重要位置。在实现自身发展的京东积极投身于公益事业和社会问题解决。例如，通过开展精准扶贫作为一家具有社会责任感的企业，京东始终将社会责任放在重要位置。在实现自身发展的京东积极投身于公益事业和社会问题解决。例如，通过开展精准扶贫作为一家具有社会责任感的企业，京东始终将社会责任放在重要位置。在实现自身发展的京东积极投身于公益事业和社会问题解决。例如，通过开展精准扶贫作为一家具有社会责任感的企业，京东始终将社会责任放在重要位置。在实现自身发展的京东积极投身于公益事业和社会问题解决。例如，通过开展精准扶贫作为一家具有社会责任感的企业，京东始终将社会责任放在重要位置。在实现自身发展的京东积极投身于公益事业和社会问题解决。例如，通过开展精准扶贫作为一家具有社会责任感的企业，京东始终将社会责任放在重要位置。在实现自身发展的京东积极投身于公益事业和社会问题解决。海尔，作为全球知名的家电品牌，以其卓越的产品质量和创新的售后服务体系赢得了广大消费者的喜爱。海尔的售后服务体系不仅提升了客户的满意度，还为公司赢得了持续的口碑传播。本文将深入探讨海尔售后服务体系的运作模式和管理组织的秘密。海尔的售后服务体系在组织架构上，采用中央集权与地方分权相结合的方式。总部设立售后服务部门，负责整体战略规划、政策制定和监控执行。同时，各区域分公司设立售后服务分部，负责根据当地市场需求和消费者反馈，提供定制化的售后服务。这种组织架构保证了海尔售后服务体系的高效运行和灵活应对各种市场变化。在服务流程方面，海尔售后服务体系遵循严格的标准和程序。消费者可通过、网络或现场方式报修，售后人员将第一时间响应并安排维修。为了提高服务效率，海尔建立了维修任务分配系统，根据地理位置、维修人员技能等因素，自动匹配最佳的维修组合。海尔还提供上门取件、维修周期承诺、维修后的回访等服务，以全方位满足消费者的需求。在支持团队方面，海尔售后服务体系拥有一支专业、技术精湛、经验丰富的支持团队。其中包括技术团队，负责提供疑难问题解答和维修技术支持；售后团队，负责协调维修任务、监督服务质量；客服团队，负责接待消费者咨询、投诉处理和满意度跟踪。这三个团队相互协作，确保售后服务工作的顺利进行。在管理系统方面，海尔售后服务体系采用先进的客户管理系统和服务跟踪系统。客户管理系统实现了消费者信息、维修记录、服务反馈等数据的整合和分析，有助于深入了解消费者需求和行为，为改进产品和服务提供数据支持。服务跟踪系统则对维修过程进行实时监控，确保服务质量和时间承诺的达成。海尔的售后服务体系通过高效管理和组织，为消费者提供了优质、便捷、全面的服务体验。中央与地方结合的组织架构、标准化的服务流程、专业的支持团队以及先进的人力资源管理体系是指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系，包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等。在人力资源管理体系的设计中，我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。主要包括:紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。人力资源的各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！(1)、人力资源规划：组织机构的设置，企业组织机构的调整与分析，企业人员供给需求分析，企业人力资源制度的制定，人力资源管理费用预算的编制与执行；(2)、招聘与配置：招聘需求分析，工作分析和胜任能力分析，招聘程序和策略、招聘渠道分析与选择，招聘实施，特殊政策与应变方案，离职面谈，降低员工流失的措施(3)、培训和开发理论学习，项目评估，调查与评估，培训与发展，需求评估与培训，培训建议的构成，培训、发展与员工教育，培训的设计、系统方法，开发管理与企业领导；开发自己和他人，项目管理：项目开发与管理惯例。(4)、绩效管理：绩效管理准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段，应用开发阶段，绩效管理的面谈，绩效改进的方法，行为导向型考评方法，结果导向型考评方法。(5)、薪资福利管理：（补偿、激励和收益）薪酬，构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）评估绩效和提供反馈。(6)、劳动关系：就业法，劳动关系和社会，行业关系和社会，劳资谈判，工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争人力资源管理与竞争优势，人力资源管理的发令以及环境，人力资源规划，工作分析，人员招聘培训和发展员工员工绩效评估提高生产力方案。(7)、国际人力资源管理：职业生涯发展理论组织内部评估组织发展与变革；计划组织职业发展；比较国际人力资源管理综述开发人力资源发展战略计划工作中的绩效因素员工授权与监管。人力资源管理师共分为四个等级，分别为：人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源管理师（国家职业资格一级）。三级人力资源管理师资格证：大专及以上学历，连续从事本职工作6年以上；取得四级证书后，连续从事本职工作3年以上；取得大专证书后，连续从事本职工作3年以上；取得本科学历后，连续从事本职工作1年以上。二级人力资源管理师资格证：大专以上学历，连续从事本职工作13年以上；取得三级证书后，连续从事本职工作4年以上；取得本科学历证书后，连续从事本职工工作5年以上；取得硕士学历后，连续从事本职工作2年以上。人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务（咨询）机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。有两点建议：第企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；第知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本（比尔·盖茨的出现是知识资本战胜货币资本的标志）。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下九大要素：从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。民营企业管理专家曾水良认为，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。股票期权。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才长有“归属感”。民营企业管理专家曾水良认为，现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干。“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。民营企业管理专家曾水良认为，对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。我们必须也要明白，市场化对接机制的规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来人力资源和市场化对接机制的管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。民营企业管理专家曾水良认为，民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。我们这个社会需要什么样的人，我们企业需要培养什么样的人，学不适用，学不能用，这原本就是个大课题！社会每时每刻都在改变，我们的企业随着社会的改变而改变，那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢？民营企业管理专家曾水良认为，员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。现实情况中，培训效果与组织期望结果往往相悖，内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷入进退两难的困境。详见《3+1的培训模型》民营企业管理专家曾水良培训课程。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。民营企业管理专家曾水良认为，规范化建设人才培训机制，就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式，改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效！我们口头上常讲的人