全面预算管理视角下公立医院成本管理的应用分析

前言近几年来，中国医院改革不断深入实施，在这一进程中，公立医院在整个社会生态中已经出现了很大变动，而公立医院在迎来了很多新发展机会的同时，也就必须突破重重困难。在全面成本管理视野下，公立医院首先必须建立健全的成本管理制度，在有关规章制度指引下实施核算和成本管理，并形成对服务品质与效率的管理和保障，以此有效推动公立医院科学经营，确保公立医院在持续健康的社会环境中取得有利地位。一、公立医院落实全面预算管理的重要性(一)推动公立医院实现转型升级全面成本控制对公立医院的全面运用，可以促使公立医院按照固定的指引，进行资源配置的调整，发挥各项的协调作用，完成所有制度的全面落实，通过资本的控制，完善管理制度，规范经营活动，促使公立医院管理逐步走向专业性、细致化、规范性。(二)满足公立医院战略发展需求全面预算管理以公立医院发展战略目标为指引，实现各项资源合理规划，有序推进预算编制、控制、考核工作，优化创新公立医院管理模式，助力公立医院实现转型升级。(三)提升公立医院运营能力全面预算管理的应用可以实现财务流、业务流的协同一致，将信息流贯穿于公立医院日常管理活动之中，最大限度减少传统模式下公立医院内部职能部门间信息不对称现象的产生，实现公立医院运营能力的全面提升。(四)强化公立医院风险防控力度全面预算管理制度的实施，可以实现政府财政与行业之间的有效互动，通过合理把控各流程节点，明晰了各行业之间的边界权限，从而使得各行业单位将实操活动严格地控制在权限范畴之内，不交叉、不重叠，在公立医院内构成彼此控制、互相协同的工作系统。针对现阶段公立医院存在的外部环境变化过快，内部管理相对滞后的矛盾，实现有效协同，尽可能规避发展进程中出现的风险。二、公立医院成本管理中存在的问题(一)预算成本核算单一在不少公立医院中，其预算管理机构大都流于形式，为了应对上级的抽查，与科学的预设模式有着很大的实际差异。在公立医院中，缺乏对预算管理工作进行细致分类，也没有个性化的管理项目，使得公立医院预算管理工作往往无法取得预想成效。成本核算还可以通过对各种项目进行评估，从而实现对公立医院内人员财力的合理分配，而这种分配一般都会对公立医院的整体运营绩效产生一定影响。但在实际中，由于成本还停留在科室这一个层面，数据难以真正体现公立医院的实际成本，从而使得成本管理难度进一步增大[1]。(二)医院规模过于庞大公立医院所获得的资金支持，有着很大的体量，同时有着大量的医疗卫生技术人员，也增加了核算的难度。传统医药的巨额利润，给公立医院管理提供了可观的资金投入，但是由于近年来医药行业的变化，使得医院的医药服务业务也发生了相应的萎缩，但巨额的资金投入并不能改变，使得公立医院仍然存在着管理的困难。同时，部分医院出现无序扩张的现象，未能顾及实际的运营效益，造成庞大的开支，不能给医院创造真正的利润。在存货控制层面，出现账实不符及存货损失的现象，造成不必要的经济损失。(三)岗位分配存在问题在中国传统公立医院中，常存在医务人员或兼职财务人员的状况，由于专业的财务人员缺乏引进，或者引进的财务人员并不了解医院业务的术语，使得财务管理进度较慢。同时，部分公立医院出现了内部管理不协调的状况，不能对自己的成本费用管理情况进行考核，甚至在向各部门汇报的工作流程中，会存在卡脖子的情形。同时财政部门也没有自主权，不可以有效地充分发挥出管理的功能，即使部分公立医院，内部仍然缺乏较完善的制度，这种状况也直接造成了公立医院成本费用管理水平不足，无法做好对成本费用的会计核算管理工作，从而对公立医院发展造成了影响。(四)缺乏良好监督机制有些公办诊所中，仍存在着暗箱运作的现象，把原来公平招标的做法，当成政府与公司之间的瓜分宴席。如果公办诊所不是通过监管部门，还是监督机关流于形式，都会造成卫生防疫站的经营成本被无端浪费，甚至是左手倒向右手。除了监管上缺失的现象，公办医院内部还没有建立投诉、反映问题的制度，使得工作人员在发生了公办诊所中的重大事情时，往往选择默不作声，从而削弱了公办诊所的社会凝聚力，也使得公办诊所无法及时发现重大问题，从而做出了动态化的改变。在部分公立医院中，会发生做假账的情形，或者部门领导会直接介入，从而使得对公立医院成本的管理没有有效监督，从而导致了巨额财产损失[2]。(五)对预算执行过程缺乏动态监督在项目实施过程中，推进动态监控、行为研究和偏差纠正工作的全面落实，是提高整体预算控制效率的关键措施，也是整体预算控制起到监督作用的关键推进。当前，部分公立医院存在全面预算制度监督措施不健全的现象，具体的监督工作仍然停留在常规的预算信息填报上面，焦点问题也放在预算信息申报过程上面，动态化监督管控目标没有达到预期。此问题的发生，究其原因主要在于公立医院管理层主观意识不足，同时医院内部信息化建设相对滞后。目前的公办卫生院计划管理信息化体制，由于无法与公办卫生院的内部HIS医疗系统、财务会计核算系统、OA办公系统等进行完全衔接，业务和财务的融合性还不够。缺乏完善规范的城市综合信息管理系统，各系统间数据传输接口不一致，数据孤岛现象较为严重。因为没有综合信息管理系统，整个项目管理工作的申请、审核、实施过程的工作效率很低下，也在一定程度上限制了后期的实施差异结果及分析任务的开展。建立健全动态质量监测控制网络系统，是实现全面预算管理的重要基础，必须全面引起卫生防疫站所有的工作人员高度重视，紧随社会建设脚步，根据当前工作的需要，积极参与全面网络系统的构建，为全面预算管理提供强有力的信息支撑。(六)预算绩效考核评价结果应用程度较低绩效考核体系在全面预算管理落实过程中，即扮演着闭环的角色，同时也是全面预算管理下一次执行的新起点。倘若公立医院内部缺乏科学的绩效考核体系，则无法对全面预算管理执行过程实现有效监督，加之管理层思维的局限性，员工重视程度不足，全面预算管理容易流于形式，无法实现公立医院资源配置优化的目的。绩效考核评估制度的全面实施，不仅是推动全面成本控制实现有序进行的基础，同时也是发挥全面预算管理效能的重要途径。但是，当前部分公立医院在业务发展进程中，虽然已按照绩效考核管理的工作意见指引，在公立医院内设置了形式上较为完备的绩效考核评估制度，但在具体的实践运用流程中，考核体系科学性、时效性方面存在的缺陷被显著暴露，执行过程无法满足预期。主要体现在对考核目标不清楚、方法科学性欠缺、评价结果应用不充分等方面。关于个人绩效考核目标的选择，部分公立医院自身目标值过于宏大且笼统，缺乏应有的细致程度。同时，在考核工作完成后，对于考核结果应用不够充分，与医院内部奖惩制度关联性不足，绩效考核价值难以充分体现[3]。三、全面预算管理视角下公立医院成本管理的应用策略(一)明确成本管理机制公立医院承担着很大的社会政治责任，作为一个公益性质的公立医院机构，必须在满足公众需要的情况下，才能加以对成本的有效管理，从而达到了企业的最大收益目标。在公立医院内，就必须明确治理的方式，从内部管理层入手，认识成本费用控制的重要性，通过调节费用与收入之间的比例，以达到对公立医院资本的合理使用。公立医院还必须做到成本的数字化、常规化，并通过专业化软件系统，对相应的工作进行优化，从而达到信息统计化。在实际操作中，就需要从各公立医院出发，做好对计划中成本费用的计算工作，对所有医院成本费用进行了会计核算，从而提高经费的效率。(二)建立健全规章制度在公立医院的成本控制中，管理层必须制订出一整套制度，确保成本控制的高效执行。公立医院从自身入手，制订出相应的控制措施，同时从自身加以调整，增加制度的覆盖面。在全面成本控制中，需要对成本项目的各个环节实施监督管理，主要财务部门开展管理，各部门通力协同。在成本控制的流程中，如果发现规定不符的现象，可以采取反馈的形式，向上级提供意见，增强规定的科学性。在成本控制中，需要尽量减少无关部门的介入，提高成本控制的科学化水平，增强成本控制的规范能力。(三)培养专业财务人员在公立医院的经营成本管理工作中，必须进行提高财务人员队伍中的专业化程度，并通过考核激励机制，甄选出财务管理水平较不合格的人才，以减少医生身兼数职的情形。同时，医院还要设立了人员储备计划，与高校的通力合作，积极选拔优等生，逐步补充到医生队伍中。公立医院还必须定期地向社会各界招聘人员，并提升对公立医院的培训力度。财务团队还能够通过以老带新的方法，对新招聘的人员实施一对一指导。而在此基础上，公立医院还必须引进新式信息技术，以提高成本核算管理的执行效果，使财务能够提高数据处理的信息化程度，以提高对成本核算管理工作的有效统计效果。(四)强化内部监督机制公立医院必须从现实出发，建立起一个切实可行的机制，保证监督机构的独立性、有效性。公立医院中的监督机构，必须具备较好的职业道德操守以及相应的专业性水平，才能有意识地保护公立医院的权益，对其机构实施合理监管。在监测结束时，监测机构必须对监测结论进行签字确认，做好职责的划分，同时在该院官网，做好信息的公示。在医院内部，必须制定举报制度，确保接收举报信息后，按照相关流程及时对相关问题进行调查、处理。监管机构必须加强公立医院的标准化运作，避免人员的重大流失[4]。(五)增强预算执行管控力度1.利用资源配置强化预算控制公立医院应当深刻认知当前竞争激烈的市场环境，在实际的发展进程中，以资源配置有效配置为核心，推动自身实现转型升级，实现全面预算管理由传统模式下的资源需求型预算向资源配置型预算进行转变。在工作实施进程中，对以往的经营数据加以分析、总结，并能立足于企业实际状况，结合整个经营活动背后的具体经营活动，确定了每个业务的归口管理部分，并合理划分为经营类、支出类、资源类三大预算类别，以确保每个预算项目下都有相应的具体业务流程。在项目的实际运行过程中，对项目是否需要论证，相应的管理规范，以及是否要下发临床明细等问题做出了充分明确，从而确保流程管理的规范性。在预算编制工作中，应当以资源配置效率为核心，公立医院各科室，在社区资源配置时，都必须按照国家预算编制要求，与公立医院的长远发展战略联系起来，与科室自身发展业务规划联系起来。最大限度地克服传统模式下，资源配置不公、成本超支等问题，在公立医院发展进程中，逐步实现资源跟着业务走，投入跟着规划走的目的，推动公立医院在当前市场环境下，实现稳定发展。另外，强化业财部门的沟通，业务部门需提供及时、全面的业务信息，财务部门应将财务术语转换为通俗的语言表述，为业务活动展开提供更好的财务服务。2.利用信息平台实现预算监管信息化的背景与新时代背景下，大数据分析、云计算等新技术的深入应用和完善，将为公立医院进一步提高管理精细化水平，打下扎实基石。公立医疗机构，在全面预算管理制度实施进程中，需要根据现实要求，积极进行内部信息化控制系统的建设，全面关联资产管控、人力资源管理、经营业绩控制等的现代化平台，以达到各职能部门的信息资源共享，同时建立了完善的信息沟通协作机制，以切实提高全面预算管理水平。同时，为预算编制提供真实准确的数据支撑，保障预算编制符合公立医院当前发展需求。依托于先进的信息化管理平台，实现预算执行全流程监督管控，切实做到事事有监督，并对执行过程中产生的各类问题进行及时分析，明确问题产生的原因，全面推动整改工作的落实[5]。(六)发挥预算绩效考核的作用科学健全的绩效考核机制，是有效评价全面预算管理运行效果、保障预算落实的重要手段。公立医院在此进程中，必须坚持统筹兼顾、收支平衡原则建立成本管理制度，做到整体投入、全部门覆盖、全过程控制，把所有运行过程全部列入预算绩效考核控制链，对具体的绩效考核主要责任人加以确定，使公立医院运行状况与计划实施情况相关联，进一步提升全员重视意识。充分利用考评成果，要把考评成果与工作人员职称晋级、薪酬福利等相挂钩，切实提升绩效考核过程以及结果的客观性和透明度。在卫生防疫站内进行全面预算控制和绩效考核实施的闭环化控制，以提高