房地产企业战略管理及管控模式

房地产企业战略管理及管控模式研讨会中国北京2021年3月▪▪▪▪▪关于赛普(SAP)我们想要做成什么?我们做了什么?我们做到了什么?使命：致力于房地产卓越管理 为客户创造并提升价值愿景：成为中国最具影响力的房地产管理咨询机构 客户和员工最受信赖和尊重的公司 创新产品：提供的不断创新的产品与效劳-第五代产品 全过程咨询效劳：为300多家客户800多个工程 培训效劳：接受培训的企业超过1000家 良好的客户口碑、领先的客户满意率：80%以上 高度的客户忠诚度：2021年再签约率30%以上,万科 持续效劳6年,11家公司2

赛普(SAP)简介－有什么优势？口碑：良好的客户口碑与高度的客户忠诚度－万科持续6年的咨询效劳涵盖集团及11家区域地产公司金地集团首创地产和远洋地产持续3年效劳专业：专注地产，丰富的房地产管理咨询经验－300家客户经验，近800个咨询工程价值：熟悉标杆精细化的运作模式－管理体系标准、专业管理标准针对性：基于客户细分的针对性体系设计－针对不同客户设计可操作性体系有效：IT化规划与支持，提高流程执行率－流程系统3赛普的咨询范围——构建“有责·有序··有效·高效〞的组织管理金字塔赛普能够提供的效劳范围 战略 设计梳理目标与价值

•战略设计：战略规划与设计 •战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系有责组织管控体系•组织管理：建立有效的管控模式及管控边界支组织管理权责体系指•权责体系：清晰的权责体系有序持运作程序流程管理体系

操作指引表格模板导•运作程序：提升业务流程效率•操作指引：实现管理精细化•表格模板：实现标准化管理有效HR管理体系管理支持体系绩效管理体系薪酬管理体系•HR管理体系：完善HR的战略性管理作用•绩效管理体系：建立绩效衡量体系•薪酬体系：完善的鼓励机制高效知识管理协同信息平台4赛普典型客户-26个省市300多家客户北京：远洋地产首创置业华远地产天鸿地产亿城地产金融街控股金隅嘉业北京华润置地中国中建地产中国水电地产北京城建地产等上海：仁恒置地集团〔总部、上海、南京〕上海世茂集团〔香港、国内上市〕上海景瑞地产上海旭辉地产上海华润置地等深圳：万科地产〔集团及下属11家公司〕深圳金地集团深圳卓越集团深圳中航地产深圳中铁地产 深圳建设集团深圳合正地产等 广东其他：广州万科东莞万科佛山万科广州美林基业广州时代地产广州合景泰富广州宏宇集团〔星河湾〕广州中颐 集团广州敏捷地产广东龙光地产等 香港:华润置地(总部及下属5家公司) 天津：天津泰达集团天津仁爱集团天津永泰地产天津亚资置业等江苏：江苏新城房产江苏国信地产南京银城地产南京仁恒地产苏州常发等浙江：杭州天阳置业浙江众安地产浙江坤和地产浙江建工集团浙江华荣集团浙江郡原地产等山东：青岛海尔地产青岛银盛泰集团山东众城地产山东鑫都集团山东亚星置业山东祥隆企业等重庆：重庆金科集团重庆鲁能地产重庆隆鑫地产重庆东原地产重庆南方东银等福建：厦门象屿集团厦门宝龙地产厦门联发地产厦门福信集团厦门厦商地产福州三盛地产等成都：成都华润置地四川成功企业成都兴国泰置业四川长虹置业等陕西：西安天地源西安荣华集团西安高新地产陕西金泰恒业等其他：亿达集团、云南天佑、吉林力旺、海口长信

5讲师介绍江跃宗管理博士赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师经验：17年管理咨询经验咨询的典型客户： 70多家房地产管理咨询经验,万科金地招商地产指定管理咨询参谋万科地产〔总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山〕金地集团〔总部/深圳/上海/北京〕招商地产〔总部/深圳公司〕工程： 战略与组织管控 流程管理华润置地〔香港总部/成都/上海/北京/合肥/大连〕北京远洋地产北京华远地产北京首创置业上海仁恒置业上海世茂集团上海景瑞地产人力资源与绩效管理深圳卓越集团深圳中航地产西安高新地产西安天地源广州时代地产广州美林基业深圳星河地产重庆金科集团广州合景泰富地产6

讲师介绍徐海

赛普管理咨询公司总经助理赛普地产研究院院长10年咨询经验，房地产行业资深管理咨询参谋为20多家房地产企业提供管理咨询效劳，并被多家效劳客户聘请为外部参谋，地产行业典型客户：首创置业中建地产当代节能置业北京金隅天津泰达建设远洋地产北京华远西安天地源金融街控股〔2021年/2007年，管控及组织架构、业务流程、HR体系〕〔2021年，战略、管控、流程、绩效〕〔2021年，整合型流程体系设计〕〔2021/2021年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理〕〔2007年，组织架构、业务流程、绩效管理〕〔2007年，流程审核、绩效管理〕〔2006年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理〕〔2006年，绩效管理/业务流程〕〔2004年，组织架构、薪酬绩效〕……

7房地产企业战略管理〔第一天〕8企业战略的根本框架外局部析内局部析相关者期望

WHO战略定位•宏观环境分析•行业结构分析•区域环境分析•目标定位•竞争定位•运营绩效分析•资源边界分析•核心能力分析

战略定位 战略整体描述•七元价值观 •理念体系

WHAT战略规划

HOW战略实施

财务目标•五维度财务指标体系•资源支持条件•动态测算模型

财务策略

战略目标体系 业务目标•业务模式目标•品牌目标•区域布局目标•产品目标

业务策略 战略实施策略

•阶段划分 •各阶段主题

管理目标•组织管理模式•价值链竞争力•支持性专项职能规划

管理策略关键战略举措财务方面业务方面管理方面9目录外局部析内局部析相关者期望

WHO战略定位•宏观环境分析•行业结构分析•区域环境分析•理念体系•目标定位•运营绩效分析•资源边界分析•核心能力分析

战略定位•七元价值观•竞争定位

1.战略定位篇

1.1我们当前所处的环境

1.2房地产企业持续增长的动力 1.3如何实现战略突围

10宏观层面“支柱地位〞长期不变与金融系统高度粘合财政收入过度依赖调整需求与逐利需求角力城市化进程人口红利、家庭小型化当前房价是第一话题经济社会政策技术我们对中国地产行业开展趋势观点支持中国房地产长期开展的 根本性因素不变近期宏观经济开展要求和政 策导向收紧保增长、促标准、重民生、 增收入近期政策“转向〞功能需求升级技术开展需求工厂化

可能的方向：由土地为杠杆 的两极分化

两年预测：绝不乐观，饿不 死人，行业巨变

政策关注点：土地及出让金 使用、保障性住房、区别性 贷款、高端物业税收、房地 产所得税/增值税11中观层面——行业结构

业务模竞争差异性式差异 客户 细分寡头竞争 阶段寡头形成 阶段 对中国房地产行业所处阶段的 判断处于进入阶段，但由于行业天 然属性及政策导向，未来参与 “充分竞争阶段〞的主体不会 太多，但仍然会有有“实力〞 的后进入者，强者愈强，未必 强

运营 差异无差异垄断阶段进入阶段充分竞争 阶段由要素竞争向运营竞争转变， 适度关注差异化关联行业的匹配开展滞后，短 期内产品竞争和产品差异化不 易实现，差异化主要表达在基 于客户细分的品牌策略少数少数稳定少数不稳定多数稳定多数不稳定参与竞争者

12中观层面——行业结构强者愈强2021年百亿企业到达27家，资金状况明显改观地王频现，一线公司土地估值比大幅提高信贷、资本市场宽松专题：?2021年一线地产公司快速扩张?13中观层面——行业结构行业仍处在“资源要素竞争〞的初级阶段进入阶段充分竞争阶段寡头形成阶段寡头竞争阶段垄断阶段根本特征进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈领先者与追赶者距仅有一家,无竞争离渐渐拉开，企业可言差异很小，只能选择本钱领先主要竞争方式无特别差异无统一方式，差异化或本钱领先早期以价格战为主，差异化已经难以后期关注差异化和形成，本钱领先客户细分或价格契约，后 期关注战略联盟转向与外部利益的平衡关键成功因素•获取生产要素(包含准入资格)•发挥比较优势, 但仍容易被模仿•卓越运营•适度创新•塑造难以被模仿 的核心竞争优势•品牌•创新•精细运营•品牌•价值链整合能力•资本运作能力•法律和政府的平衡•适度创新•行业壁垒树立土地\资金运营业务模式1410中观层面——行业结构行业竞争参与者发生分化

领跑者：

进入行业多年，市场份额领先，区域市场份额 15 为数不少的追随 者〔生存者〕 5 为数众多的 挣扎者企业综合实力强，关注规模扩张及其生产模式 潜在的未来领 先者集团 挑战者： 适当条件可能倍速增长、 超越领跑者，或资源背 景丰厚、或业务模式领 先，关注“未来和机遇〞0

企业实力挣扎者：市场空间已经极为有限，继续生存下去，必须辟蹊径、傍大款追随者：既无能力、也无意愿进入前列，关注时机的把握和运营提升，做好自己的事儿15中观层面——行业结构竞争加剧，行业竞争格局尚难预计房地产业

高额利润

原行业利润率较低房地产行业利润率一般到达30-40% 相对较低的进入门槛拥有资金和土地即能进入房地产行业行业外企业进入地产业的驱 动因素建筑\家电\服装\贸易…… 良好的资源优势资金需要寻求良好的出路土地资产盘活老牌房地产企业已经或即将面对的挑战者所属行业开展潜力运营水平物业类型目标区域

长虹/海尔/海信中建/中铁/中水电 国美/苏宁 凯德/高盛/ING 其他中央企业 城建/城开/城投

家电制造 建筑家电零售金融投资 多样化房地产开发

大巨大 大巨大 大 大 一般开展潜力大 一般 较好 一般 一般

住宅／工业 住宅／商业 住宅／商业 商业／住宅住宅、商业、 一级开发住宅、商业、本地为主 全国性本地为主 一线城市 全国性 本地为主一级开发

16微观层面——区域环境及竞争格局结构仍不平衡，但二三线城市、西部地区快速崛起国家批复的多个城市群和示范区明显拉动投资一线城市快速向寡头垄断格局形成，二线城市成为下一个主战场刚性需求无法释放，改善性需求、投资性需求井喷，高端市场需求平稳专题：?主要开发企业加大二三线城市投资力度?17目录外局部析内局部析相关者期望

WHO战略定位•宏观环境分析•行业结构分析•区域环境分析•理念体系•目标定位•运营绩效分析•资源边界分析•核心能力分析

战略定位•七元价值观•竞争定位

1.战略定位篇

1.1我们当前所处的环境

1.2房地产企业持续增长的动力

1.3如何实现战略突围

18运营中国房地产企业当前阶段开展动力房地产企业“扩张驱劢力〞土地资金土地银行信贷→资本市场→金融资本时机获取→市场竞争→战略合作资金模式运营目标控制→均好复制→优势竞争(差异化)模式内部一体化→相关联盟→综合联盟19目录外局部析内局部析相关者期望

WHO战略定位•宏观环境分析•行业结构分析•区域环境分析•理念体系•目标定位•运营绩效分析•资源边界分析•核心能力分析

战略定位•七元价值观•竞争定位

1.战略定位篇

1.1我们当前所处的环境 1.2房地产企业持续增长的动力

1.3如何实现战略突围

20主流模式:以运营为中心的“品牌＋客户细分＋快速复制〞模式 万科:开发运营为根本的“品牌+快速滚动〞模式土地品牌溢价：17%客户细分和快速复制

•14个产品系列规划面积占比50%以上 •4个产品系列占标准化产品的63%资金运营•开工到销售：多层9个月，高层12个月

模式类似企业:中国房地产主流模式，中海\龙湖\绿城等

21战略突围1：以土地资源为核心的“总本钱领先＋快速圈地〞模式 中建地产：与政府战略合作、在土地资源上取得 比较优势资金土地运营【案例分析】

某央企低价获取土地集的8个 途径

模式类似企业:多以国有企业为主，如泰达、西安高新、金隅等

22战略突围2：寻求与金融资本对接，谋划未来快速扩张模式 金地:力求“地产金融业务领先5年〞的追赶者， 力求在“地产金融〞〔以及“商业地产〞〕方面 形成比较优势，开发环节标准化程度提高土地【案例分析】

金地集团700亿可动用资金的资金开发组成及产生经历 万达的商业地产抵押证券 “CMBS〞 模式事实上，金地也清楚认识到，商业模式的差异化毕竟是远期竞争策略；当前阶段也必须采用“品牌+快速滚动〞类似企业:首创等 23战略突围3：以〔非相关产业〕一体化、战略联盟为手段的“商业模式〞 万达:在商业地产领域一骑绝尘的“商业模式〞 领先者土地【案例分析】 万达的“订单开发〞模式资金运营首创置业“借力-联手〞实现

商业模式的调整

模式类似企业:华润、海尔，主题地产在某种程度上也可归属在此列，如华侨城

24战略突围4：中小企业的战略突围 抑制扩张冲动，低资产前进 多种合作模式，增强企业实力 迈向“区域洼地〞，快进快出把握当前，等待未来【案例分析】 龙湖“十年磨一剑〞对中小 企业的启发 “傍大款、谋开展〞25

企业的战略定位竞争角色取决于远期的目标，目标存在于企业家的大脑中与内部能力资源相匹配〔SWOT分析〕中国房地产企业的竞争角色，在绝大多数时候都是以“局部区域〞为范围的26企业的战略定位

不同竞争角色和竞争姿态的关注点SO—增长动因ST—差异化WO—亟待补强WT—审慎/回避进攻战游击战 关注开展SO补强短板WO 差异化ST WT知不可为侧翼战防御战 差异化ST 关注开展SO 关注开展SOWO—亟待补强 差异化ST27企业战略定位的“钻石模型〞自下而上形竞争角色定位确定一种总体的姿态自上而下进成事实基开展空间区域定位内在动力

扩张模式定位 开展速度递增阶梯定位行战略设础业务细分定位

参与哪些竞争

竞争力定位如何在竞争中胜出计28目录

战略目标体系

WHAT战略规划

财务目标•五维度财务指标体系•资源支持条件•动态测算模型

财务策略

业务目标•业务模式目标•品牌目标•区域布局目标•产品目标

业务策略

管理目标•组织管理模式•价值链竞争力•支持性专项职能规划

管理策略

战略实施策略2.战略规划篇

2.1如何进行目标规划

2.2发现蓝海，创新业务模式 2.3不同企业的区域布局和城市深耕策略 2.4终端制胜，品牌与产品 2.5如何设定财务目标

29财务目标：五大维度及核心指标

财务目标体系规模性指标盈利性指标规模性指标平安性指标成长性指标营业收入净利润预售合同金额总资产

/净资产成本利润率净利润率总资产收益率净资产收益率资产周转率存货周转率资产负债率流动比率速动比率储备土地估值比30业务目标〔1〕：业务模式 房地产金融商(基金\信托等)投资商筹划公司

规划设计院施工监理

开发商销售代理 公司物业管理 公司资产经营 公司城市规划个别公司开始 介入尝试

中铁二局进入葫 芦岛 A股唯一一家以一级开发为主业的公司—一级开发较少有此方面 资源—绵世股份典型代表：珠江、富力、合生、当代节能二级开发100%很少的公司有 规划设计院开发商100%施工监理极少20%左右商业地产：万达、华 润、中粮使用经营20%左右

一般委托物业/外委中国房地产公司绝大多数都是“投资商+开发商〞模式 31业务模式〔2〕：区域布局目标32业务模式〔３〕：品牌目标33业务目标〔４〕：产品目标34管理管理目标

•组织结构模式 组织开展 模式管理目标•组织管控模式•基于房地产开发价值 链的竞争能力规划核心要素核心资源主要包括：价值链核心 竞争力

资源运营人力资源•人力资源•资金•土地•信息•供给商•公共关系•品牌•……35目录

战略目标体系

WHAT战略规划

财务目标•五维度财务指标体系•资源支持条件•动态测算模型

财务策略

业务目标•业务模式目标•品牌目标•区域布局目标•产品目标

业务策略

管理目标•组织管理模式•价值链竞争力•支持性专项职能规划

管理策略

战略实施策略2.战略规划篇

2.1如何进行目标规划

2.2发现蓝海，创新业务模式

2.3不同企业的区域布局和城市深耕策略 2.4终端制胜，品牌与产品 2.5如何设定财务目标

36业务目标——中国“房地产企业〞主要的6种业务模式 价值链整合型 典型代表：国内房地产主流模式 又可按照产品类型细分，如住宅类、零售商业类、写字楼等

地产开发型典型代表：A股唯一一家以一级开发为主业的公司——绵世股份 房产开发型典型代表：国外有专门的工程管理公司〔国内宝资通〕合生、富力、中建地产等

持有经营型典型代表：万达、华润、中粮、仲联量行、铁世门等 并购经营型典型代表：SOHO中国局部工程的操作，高盛、花旗等投行局部项目的操作 局部环节介入 金融投资型 典型代表： 国外大型基金，ING、GIC等， 早期的嘉德置地分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链 37业务模式的选择：一横一纵

房地产金融商(基金\信托等)投资商筹划公司

规划设计院施工监理

开发商销售代理 公司物业管理 公司资产经营 公司城市规划个别公司开始 介入尝试

中铁二局进入葫 芦岛 A股唯一一家以一级开发为主业的公司—一级开发较少有此方面 资源—绵世股份典型代表：珠江、富力、合生、当代节能二级开发100%很少的公司有 规划设计院开发商100%施工监理极少20%左右商业地产：万达、华 润、中粮使用经营20%左右

一般委托物业/外委中国房地产公司绝大多数都是“投资商+开发商〞模式 38

典型案例：富力与合生创展通过横向一体化的全开发链条在价值链中 的角色品牌融资土地客户研究产品设计建筑开发物业经营金融效劳物业效劳富力地产合生创展核心竞争力产品策略核心竞争力战略整合产品策略 完备的开发链条：从选址-买地-设计-施工-销售-后期效劳可以在企业内实现封闭式运作，上下游“通吃〞；控制本钱、确保速度；基于快捷的业务流程和准确的产品定位，实现 由单纯住宅开发向住宅+投资物业转变。住宅业务作为富力的核心业务之一，产品定位清晰(中高端〕，已形成较为丰富的产品系列。 横向一体化的成本控制：从拿地，卖房，到设计、建设、开发、物业管理、监理的全产业链通吃模式，其目的是使本钱降到最低。 致力开展住宅、商业、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团。 土地方面：与珠江投资战略合作开发运作工程。珠江进行土地储藏，合生创展做房屋。金融方面：新加坡淡马锡控股和老虎全球基金已确定投资1.25亿美元受让合生创展20％股份。高效的资金运用；瑞士第一波士顿联手摩根士丹利，购置合生创展3亿美元票据。 393典型案例：泰达与陆家嘴集团整合资源成为一级与二级开发并行的土地运营商在价值链中 的角色品牌融资土地客户研究产品设计建筑开发物业经营金融效劳物业效劳泰达集团陆家嘴集团

1核心竞争力大规模土地获取能力；

弱点：管理水平不高、产业经营专业

1核心竞争力

大规模土地获取能力度缺乏战略：•打造城市运营的战略联盟体——三个层次上各具优势

2战略整合

3

产品策略的组织在城市运营领域合作： a.开发方面，与万通、万科结盟； b.物业运营方面，整合韩国最大的商业集团新世界等。产品：三个层次：•1、以土地资源为主的成片土地开发和以环保、绿化产业为代表的城市设施运营；•2、土地资源根底上的房地产业，包括旧改、商业开

2产品策略

由单纯的土地一级开发，转向土地开发批租、自主开发并持有优良物业并重；

开发高档办公楼、商铺和国际社区为主的业态。发，二级开发；•3、将城市运营非核心局部的业务，如餐饮、娱乐、商业等以租赁、承包、委托经营等方式进行整合，而不直接经营。 40典型案例：不得不提的“商业地产的领跑者〞企业综述大连万达集团创始于1988年，2001年正式确立商业地产为主业的战 略方向，现已开展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百 货为四大支柱产业的大型企业集团。万达集团在全国三十余个城市投资工程，已在全国开业19个万达广 场，6家五星级酒店，300块电影银幕，持有的收租物业面积约300 万平方米。万达集团的目标是到2021年，年销售收入超过400亿元，净利润超 过60亿元，商业地产开业40个万达广场、五星级酒店超过18家、文 化产业拥有600块银幕、连锁百货超过25家，持有的收租物业面积 超过600万平方米，成为中国一流的企业集团。41第一代单店万达的商业模式：城市综合体承载着“地产＋商业，以售带商〞的模式 综合体中包括了商业、写字楼、公寓等多种物业。万达开始意识到商业并 不是孤立的，需要同其他物业相互促进，购物只是其中的一个元素。 第三代原那么上只租不售 对以前出现工程实行各种改进第二代组合店

第三代 城市综合体

四统一从依赖到战略合作售后反租：如济南、沈阳、长春等工程 济南万达广场具体措施是由万达自行补贴面积〔约2000平方米〕的方式引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。加强整体营销，对局部已经售出的商铺进行大力包装与宣传。 如沈阳万达商业广场对产权式商铺区域重新包装，并且加盖了大棚，安装中央空调等。进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系将转变为股东关系。拆迁退铺 沈阳万达广场经过各种努力，先后三次开业，但始终无法使业绩得到有效改进。万达欲采用回购商铺的方式取得统一经营权，但由于同众多中小投资者在回购价格上不能取得一致。最终万达采用行政手段，将商铺拆迁回购。 42典型案例：华侨城，“旅游还是地产，这是个问题〞 深圳华侨城

旅游1985-1995

休闲1996-1999

地产

2000-

锦绣中华 民俗文化村 世界之窗 欢乐谷OCT生态广场 酒吧一条街何香凝美术馆华夏艺术中心 海景花园 美加广场 波托菲诺43尽管华侨城对外宣称“以旅游为惟一主业〞，但地产工程却奉献高达八成的利润•如果仅从利润来看，华侨城的成功如果不谈“地产〞，也许会减色很多 包括波托菲诺尚未开发的规划建筑面积，华侨城区域内约有200万平方米建筑面积尚待开发，假设乘以5000元/平方米的毛利，总利润将到达100亿元。而旅游业务97年-04年累计还不到3.4个亿。•但是，如果没有华侨城旅游业的成功，住宅业务根本不可能获取如此巨大的成功

超大区域超低地价〔波托菲诺工程的楼面地价不超过1600元/平方米〕

政府支持44典型案例：海尔地产依托集团的全方位整合模式产品线 资源•海尔家电系统•海尔家居集成•海尔卫浴•海尔橱柜•海尔智能海尔集团资源与地产的互动图

产品线 资源海金融线 资源•海尔金融系统集成部品市场尔•海尔旅游地产资金海尔地产内涵丰富集团产业线 资源•海尔工业厂房•海尔工业旧区•海尔物流园•外地海尔工业园平台性 资源

增值利润土地收益

资产线软性支撑

软性资源•海尔的品牌平台软性资 源•海尔的营销渠道•海尔的客户资源•海尔的政府关系•海尔的管理哲学45约300亿2002计约150工程案例的成功：世纪城与商业MALL1999年初，金源鸿大地产在北京绝无仅有的圈得近200公顷2002年初，世纪金源完成了世纪城一、二期的滚动开发，开发面积共约100万平方米2002年世纪城三期190多万平米住宅开发陆续投入70亿2003年6月金源购物中心开发陆续投入38亿2003年世纪城三期开盘实现销售额200亿

200亿 回报总计2004年10月金源购物中心〔不包括正式开业商业地产 的增值〕土地仅世纪城一期收入二期收入大幅获利第三期的收入就超

小幅增值小幅增值1999一期投入二期投入 两次投入40多亿70亿200338亿2004过世纪城前三期加上时代购物中心所有的投入低价大规模获取土地，金源Mall的概念被早期小规模滚动开发，提出后，投入过大、实现资金积累经营艰难一度为业 内所“嘲讽〞但世纪城三期房价高涨；大面积住宅成功开发，投入总实现超过200亿的收入，世纪金源获得巨大的回报，Mall的出现带动了亿周围楼盘价值，实现了“商业＋住宅〞联动开发的盈利模式46低业务模式选择的重点：业务组合 住宅符合快速•主流是快速滚动的“复 制开发〞模式•产品线成熟•融资渠道畅通 持有写字楼符合标志性和稳定性•对工程的先天条件要求比较高， 工程取得和判断能力要求比较高•客户群体的定位非常重要，工程 的工程筹划环节要求比较高 经营性物业符合标志性，但风险大•持续经营的“长期投资回报〞•对工程的先天条件要求极高，工程 取得和判断能力要求很高•面向经营者和终端消费两个客户群

一级开发符合城市运营•占用资金大，但资产周转率不•目前行业属于机遇和资源导向 型，中建地产有优势特征•本钱相对敏感，要求相 对精细•销售和经营属价值链非 核心环节•关注客户的持续开发•强调“工程全生命周期〞的产品 开发和本钱意识•产品相对复杂，对产品的功能、 质量和运营维护有较高的要求•工程品牌>公司品牌 体，工程筹划〔商业投资和商业经 营〕是价值链最核心的环节•根据业主要求进行改造比较多，理 想状态，“定制开发〞，客户意向 越早确定越有利于开发•商业运营的难度和复杂度高，对企•大盘模式，容易形成排他性业的综合能力要求远高于其他类型适合城市所有城市一线城市\局部二线城市一线城市\局部二线城市三线\四线城市47在确定业务类型组合时，需结合企业开展目标〔如财务指标和资本市场运作需要〕进行模拟分析例如48目录

战略目标体系

WHAT战略规划

财务目标•五维度财务指标体系•资源支持条件•动态测算模型

财务策略

业务目标•业务模式目标•品牌目标•区域布局目标•产品目标

业务策略

管理目标•组织管理模式•价值链竞争力•支持性专项职能规划

管理策略

战略实施策略2.战略规划篇

2.1如何进行目标规划 2.2发现蓝海，创新业务模式

2.3不同企业的区域布局和城市深耕策略

2.4终端制胜，品牌与产品 2.5如何设定财务目标

49区域布局目标区域布局的三种类型

根据地模式——建业模式区域型

1+X全国布局模式

3+X区域布局特征 代表企业

根植大本营，兼顾周边 城市，扩张范围不超过 省域河南建业、SOHO中国、北京华远、江苏新城、浙江开元、上海城投、上投、上海城开侧重单一区域〔城市群〕，同时往其他区域少数重点城市扩张。〔重点区域：三大都市圈、西部、中部、东北〕 长三角：绿地、复地、 绿城中国、大华集团等； 环渤海：阳光100、中远地 产、金融街控股等； 珠三角：富力、碧桂园、恒3+X区域聚焦战略：以三大都市圈为核心，形成以西北、东北、西南重点城市为辅的格局万科、中海、金地、华润置地、万达、保利、招商地产大等

50万科中海金地保利全国性布局公司的竞争区域 区域布局策略•3+2，三大区域〔长三角/珠三角/ 环渤海〕•以珠三角、长三角、环渤海经济 圈为重点，以内地的中心城市为 点状支持进行布局•3+3，以上海、北京、广州三大 一线城市，武汉、西安、沈阳三 大二线城市及周边相近区域•从东到西十字架型的五大开发片 区•争取三年内在所进入的区域市场 进入销售前两名，形成多区域利 工程主要分布•珠三角〔12个城市〕、长三角〔10个 城市〕、环渤海〔7个城市〕•其他〔武汉/成都/重庆/西安〕•珠三角〔5个城市〕、长三角〔5个城 市〕、环渤海〔6个城市〕，西南区 域〔3个城市〕•已进入6个重点城市及周边城市共15 个 •环渤海经济圈〔3个城市〕，东北重 工业经济圈〔3个城市〕，西南经济 圈〔7个城市〕，长三角经济圈〔2 个城市〕，珠三角经济圈〔2个城市〕润增长

51如何选择进入城市 第一次筛选： 中国城市梯级划分 第二次筛选： 企业开展要求 第三次筛选：房地产市场价值实现潜力 第四次筛选： 房价快速上升条件 第五次筛选： 城市的进入性条件 第六次筛选： 城市群内部优势比较 第七次筛选： 成功经验借鉴 全国范围的重点城市 符合战略性进入要求的城市 市场价值实现潜力高的城市 满足房价快速上升条件的城市 具备进入性条件的城市 优选城市归属城市群内部条件比较借鉴成功企业扩张经验并结合自身条件目标城市12345…52•12345678

基于城市群布局的区域和城市选择什么是城市群城市群〔城市带、城市圈、都市群或都市圈〕指以中心城市为核心，向周围辐射构成城市的集合。城长三角城市群珠三角城市群京津冀城市群市群的特点反映在经济紧密联系、之间的产业分工与合作，交通与社会生活、城市规划和根底设施建12山东半岛城市群辽中南城市群川渝城市群设相互影响。由多个城市群或单个大的城市群即可构成经济圈。35中原城市群海峡西岸城市群为什么以城市群作为研究范围•城市群是区域经济的主要 划分单位；•城市群是国际竞争的根本1074

91011湘中城市群关中城市群长江中游城市群 单位；•城市群能够反响城市之间 的有机联系与功能分工；城市群划分标准•根据国家十一五规划及地 方规划的划分标准，将中 国大局部城市划分为17个 城市群及城镇密集区13615 16

1192141781121314151617哈大齐城市群滇中城市群淮南城市群黔中城市群北部湾城市群环鄱城市群注：十七个城市群并未完全包括我国的所有城市，西部的大局部城市尚未形成城市群 53建立系统的城市进入策略及投资规划原那么建立城市投资等级评价体系城市等级 6 5 4 3 2 1战略城市群 核心城市 重点城市 时机城市潜力城市群 核心城市 重点城市时机城市群 核心城市 重点城市明确公司区域 投资原那么a)各战略城市群投资比例之和不低于总投资额的70%，核心城市不低于所在城市群投资比例的50%,时机城市群一般不专门列入年度方案中； b)当可供投资决策的工程信息较集中时，同等条件下应优先考虑等级更高的城市； c)未列入公司投资评价等级体系内的城市，原那么上不考虑进行工程投资，特别情况，需在工程 立项申请审批阶段完成城市评价并报总裁办公会审批，以防止投资随意性。明确年度投资 方向和目标 54南宁西安武汉基于投资规划进行区域布局 某公司区域投资策略〔模拟〕城市在其区域地位战略核心城市战略核心城市福州 郑州 洛阳哈尔滨广州、深圳沈阳 济南 长春 青岛 太原

25%↓

上海成都重庆北京

55%↑天津厦门东莞惠州南京杭州战略重点城市

15%↑苏州、无锡、昆山中山、顺德宝鸡、阳泉廊坊、石家庄、唐山自贡、绵阳 城市群战略地位其他珠三角、半岛、辽中南、关中、京津冀、长三角、 成渝长江中等

55区域深耕策略：城市地图的应用宏观市场子市场居民区市场小区市场

判断市场时机城市是否有时机市场时机在哪里各子市场时机大小拆分城市子市场

研究子市场适宜人群各类客户的分布状况深入分析市场内的时机

分析竞争对手验证主要客户类型深入分析客户需求了解土地资源分布决定是否进行开发并明确主要客户类型

针对目标客户，锁定A＋土地56找到区域自然属性与社会属性的对接关系57找到组团内面向的客户58了解区域未来的开展59土城市地图的逻辑 客户 区域划分〔自然区域〕

客户细分找到客户并量化需求

区域要素分析土地－客户匹配•交通•商业设施•教育设施成熟产品适应性

产品品类

产品区域竞争产品区域土地供给区域产品时机•医疗设施•文体设施•景观环境地 城市开展战略•当前最具开展价值〔热点区域+符合产品线〕的区域•未来具有开展价值〔潜力区域+符合产品线〕的区域•近期和中长期城市区域开展重点•主要客户群体

有目的的针对性客户•基于目标区域、目标客户、目标产品的日 常研究•基于目标客户的品牌形象树立和推广•基于主线产品的集中研究•与地方政府建立长期合作关系•……•主要产品类型•……

60战略目标体系

WHAT战略规划

财务目标•五维度财务指标体系•资源支持条件•动态测算模型

财务策略

业务目标•业务模式目标•品牌目标•区域布局目标•产品目标

业务策略

管理目标•组织管理模式•价值链竞争力•支持性专项职能规划

管理策略

战略实施策略2.战略规划篇

2.1如何进行目标规划 2.2发现蓝海，创新业务模式 2.3不同企业的区域布局和城市深耕策略

2.4终端制胜，品牌与产品

2.5如何设定财务目标

61品牌目标把品牌作为一种战略，本身也是一种模式•万科整体客户满意度05年起根本在82%上下，万科统计的品牌溢价到达17%以上〔06年〕•据此计算，2021万科634亿的销售额，其中108亿是其溢价局部！62易产生满意程度品牌价值可以被提炼和营销，但无法创造

客户价值需求的五种类型高产品品质满足房屋使用需求和社区生活需求尊重需求 生活效劳需求 投诉处理 社区人文环境客户效劳跟踪 销售效劳

物业管理 房屋设计 社区规划社区生活需求 效劳 品质满足生活效劳需求和尊重需求品牌载体

投资 品质满足投资需求

投资价值地段投资需求配套设施房屋质量

房屋使用需求低客户关注程度高63品牌管理的维度

品牌目标

品牌理念品牌定位品牌核心主张传播主题品牌个性 品牌架构企业品牌子品牌工程品牌结构：母 子结构、主副结构、

品牌管理CI管理品牌准许使用管理品牌价值管理品牌推广管理

品牌价值管理品牌价值评估方法品牌内部评价指标品牌价值提升规划区隔结构、背书结品牌倡导构……64产品，是品牌的最主要载体 按照中国城市住宅的当前开展态势，我们将住宅产品分为7大类型 住宅产品分类矩阵 1.商务住宅享受型商务住宅较少见高端产品2.城市改善型居所功能 改善型根本居住型城市改善型城郊改善型城市栖居型城郊栖居型 中心区 开展区 城中心 城郊郊区享受型

非主流

静默区 郊区3.城市栖居型4.城郊改善型5.城郊栖居型6.郊区享受型7.高端产品城市区位

65高档1〕占有稀缺资源郊区1〕有较好的自然资源2〕相对市中心居住密度低2〕周边有较完善的生活配套高层价格务实米〕/大户型〔有高端倾向〕/二房高层住宅周边人群复杂的情况3)商业价值高，居住价值一般产品类型分析 2〕距离城市较远,但有快速道路可达产品3〕没有完善生活配套,地块周边有休闲配套 2〕距离城市较远,但有快速道路可达享受3〕没有完善生活配套,地块周边有休闲配套城市1)周边配套完善，交通便捷，环境较为安静改善2)适宜居住双拼别墅独栋别墅三房〔200—240平米〕/一房两房〔50-90平米〕四房〔180—220平米〕/三房〔150－180平米〕/二房〔100－120平米〕别墅洋房/TOWNHOUSE/经济型别墅小高层占有稀缺资源追求舒适居住，关注景观资源追求居住改善和品质城郊1〕交通便捷，可快速到达；离城市成熟区域近改善3〕地块所在区域居住气氛良好城市1〕要求公共交通密集，站点在步行距离内栖居3〕居住价值一般四房〔150－190平米〕/四房〔200-240平米〕/三房〔130－150平米〕/三房〔180-200平米〕/二房〔90－100平米〕一房〔30－50平米〕/二房〔65－80平米〕洋房/TOWNHOUSE追求舒适居住/多层 低总价优势 1〕工程位于城市外围区域郊区2〕交通不便利，公交线路缺乏或根本没有栖居3〕工程周边通常无配套，依赖小区内部解决 4〕地块条件通常只有三通〔水电路〕二房〔75－85平米〕/三房〔90－110多层/小高层/高平米〕层 1)地块商务属性高,周边写字楼密集，交通高度兴旺， 享受市中心级别配套商务2)地块可能有不利因素影响，如交通噪音干扰大以及单房〔25-35平米〕/一房〔35－45平 〔160-170平米〕/三房〔180-200平米〕 4〕注重产品效劳和品质注重工作便利关注产品效劳及品质66几个主要房地产企业的产品组合模式万科保利

中海碧桂园67如何选择产品线

高端产品中高端产品中低端产品 产品系列 关注产品创新研究， 以充分发挥产品的溢 价能力80%的精力来做20%的产品，用大量精力进行高端产品和新产品研发创新 关注成熟产品标准化 研究，在本钱规划基 础上形成成熟产品20%的精力来做80%的产品，快速适 应工程开发需要引领市场，获得 高利润回报更多占有市场份 额、规模效益随着时间推移，新产品研发形成标准化，做到 产品研发与创新的良 性循环企业城市进目标客户需各产品类型产品线选择 的要素入布局产品目标 区域求细分 价值链能力比重68如何选择产品线

10-非常适合,6-适合,5-影响效果不明显,2-有负面影响,1-制约明显考虑因素因素权重商务住宅城市改善型城市栖居型城郊改善型城郊栖居型郊区享受型高端产品规模快速做大(周转率)符合区域品牌定位35%35%56101010 510105210 555一线城市作 标志竞争剧烈程度波动性/风险现有土地资源匹配度10%10%10% 总得分

6 2 14.75

6 6 28.4

6 6 26.65

2 10 109.2

6 6 64.25

10 6 57.35

10 6 15.2考虑因素因素权重商务住宅城市改善型城市栖居型城郊改善型城郊栖居型郊区享受型高端产品规模快速做大(周转率)30%51066552二线城市作 精品符合区域品牌定位竞争剧烈程度波动性/风险现有土地资源匹配度总得分30% 5% 5%30%

10 6 5 66.85

10 2 10 68.4

5 5 10 65.85

10 6 6 67.2

2 10 6 23.5

6 10 5 65.85

6 10 6 23.8考虑因素因素权重商务住宅城市改善型城市栖居型城郊改善型城郊栖居型郊区享受型高端产品规模快速做大(周转率)15%21056222三线城市作 领导符合区域品牌定位竞争剧烈程度波动性/风险现有土地资源匹配度40% 5% 5%30% 总得分

10 10 6 108.1

10 6 10 109.3

2 6 10 105.35

6 10 5 65.85

1 10 6 63.3

6 10 5 65.25

6 10 2 23.969产品标准化策略缩短周期，提高资产周转率：随着招排挂土地本钱的大幅上升，7090、限价房政策的不断深化，房地 产的微利时代不可防止的到来，缩短周期，提高资金周转率，从而提高收益率是提高核心竞争 力的重要手段。快速扩张的需要：在规模化快速扩张的同时，必然带来产品上和管理上的双重风险。实行标准化，提高人力资源和资金利用效率，才可能在有限的人力资源和自有资金的前提下实现快速扩张。统一采购、降低本钱：统一设计标准有利于统一招标采购，实现规模效益，降低建造本钱和节约周期。对简化开发企业与供方关系，标准管理人员行为也很有利。提高设计质量：一次性设计，作坊式生产带来了难以克服的设计及建造的质量通病。好的产品一定是 长时间反复推敲得来的，并经过市场检验，在客户反响中不断完善改进。成熟复制有利于保障 设计水平，降低开发风险。通过产品线，形成品牌效益：将产品划分几种最常见的根本类型，采用相同的案名及营销策略，形成品牌效应，增加工程附加值。【案例分析】万科“千亿目标〞下的生产模式70万科产品标准化逻辑是否可以被复制？客户-产品-土地土地-客户-产品客户群体单一，屡次置业或多重置业需求〔窄众〕客户忠诚度高迎合需求客户论证可行性迎合需求客户找到客户产品标准化强大或产品筹划能力极强，以适应“土地-客户〞的不确定性产品筹划能力强产品寻找土地土地产品论证可行性土地开展机遇多华远-做房地产行业的高档百货店

一般打法，包括万科产品-客户-土地做主流产品，满足普遍性需求产品标准化容易实现根本锁定客户论证可行性大多数推行产品标准化的房地产企业的选择，典型企业有星河湾系列、万达中心系列、当代节能置业产品寻找地块土地71战略目标体系

WHAT战略规划

财务目标•五维度财务指标体系•资源支持条件•动态测算模型

财务策略

业务目标•业务模式目标•品牌目标•区域布局目标•产品目标

业务策略

管理目标•组织管理模式•价值链竞争力•支持性专项职能规划

管理策略

战略实施策略2.战略规划篇

2.1如何进行目标规划 2.2发现蓝海，创新业务模式 2.3不同企业的区域布局和城市深耕策略 2.4终端制胜，品牌与产品

2.5如何设定财务目标

72财务目标设定的五大维度及核心指标

财务目标体系规模性指标盈利性指标规模性指标平安性指标成长性指标营业收入净利润预售合同金额总资产

/净资产成本利润率净利润率总资产收益率净资产收益率资产周转率存货周转率资产负债率流动比率速动比率储备土地估值比73财务指标设定的两种思路〔1〕目标拉劢型的设定思路〔通常是规模性指标〕•营业收入•净利润•资产规模设定核心指标时的考虑因素相关者期望和企业家意愿：行业排

名、市场占有率、规模绝对值投入资源因素74案例：目标拉动型的财务指标设定财务指标业务指标设定核心财务目标历年营业收入 预售金额 工程投资 竣工结算面积期末土地储藏理论值新增土地费用新增储藏土地面积 评估资源条件资本性投入=工程总投资-预售金额-银行贷款 评估资源条件 75财务指标设定的两种思路〔2〕资源盘点型的设定思路〔常可用于内部业务单元划分〕

财务指标历年营业收入 预售金额业务指标从工程或投资 开始测算工程投资新增土地费用新增储藏土地面积资本性投入=工程总投资-预售金额-银行贷款 76×/财务测算模型：杜邦分析(万科2006年底) 净资产收益率〔年〕 14.48% 平均资产负债率

净利润21.55亿

总资产收益率

6.11%主营业务利润率

12.07%

主营业务收入

178.48亿×权益乘数

2.86

总资产周转率

0.50665%

期末总资产

485.08亿主营业务收入

178.48亿＋其他利润

-2.12亿— 全部本钱143.93亿—

所得税10.88亿77万科的快速周转策略

净资产回报率

＝净利润/所有者权益＝净利润/总资产×总资产/所有者权益＝净资产/销售收入×销售收入/总资产×总资产/所有者权益＝销售净利率×资产周转率×权益乘数【即：1/〔1－资产负债率〕】 公司的盈利能力由三方面组成：销售净利率、资产周转 率、财务杠杆 从工程的角度，万科在定位和设计阶段的标准化，对提 升工程销售利润率、开发效率提升〔尤其是前期〕、降 低决策风险和本钱变动风险，有极为重要的作用 78万科的快速周转策略万科缩短工程开发周期的实践：79如何实现“快速周转〞宏观层面中观层面微观层面在主流区域做主流产品控制“土地估值比〞 组织体系设计 流程再造 绩效推动 产品标准化 精细化管理 运营管理 品牌管理80例如：标准工作周期研究和设定概念设计方案设计评 审通过初步设计施工图设计取得开工证首期开盘万科——总体96天，方案33(实施方案!)/施工

图76 (含义不明)低/多层9个月 高层12个月金地60〔大盘135〕 +15调整50天30天45天 ——别墅/TH-11个月估计与总包同多层/小高层-12月左右 步〔40天〕24高层-14个月左右金隅龙湖 定位筹划分开 —— 从文件看，定位深化7天/无 概念设计 2月1.5月〔+半个月外部报 批〕 2.5月50天〔+半个月外部报60天，高层批〕，高层50天 少40天15天25天无明确资料，一般要求 当年开盘

高层(!)/别墅9.5月 花园洋房10.5月81例如：标准工作周期研究和设定 不同物业类型工作时间〔天〕关键线路工作事项拿地到动 工拿地到开 盘4层及

以下

175 440

6层及以 下

175 44011层 +1 175 44018层 +1 175 44024层 +2 175 47533层 +2 175 505阶段工作完成成 果标准备注周期汇总开工到开 盘桩基施工 到开盘主体根底施工到开 盘开工到竣 工开盘到竣 工拿地到竣 工170120 70340180550195145 9538018055021516510542021058524519513548025064530524518556029076534028022064032082518层以下开盘是指售楼处、样板房、展示环境完成展示；24层以上开盘是指工程形象进度到达具 备开盘条件82龙湖的业绩理念

年度绩效＝结算净利润×ROIC系数×BSC分数做大做强做久ROIC：投入资本回报率〔ReturnonInvestedCapital〕 ROIC是生产经营活动中所有投入资本赚取的收益率 83目录

关键战略举措

HOW战略实施财务方面业务方面管理方面3.战略实施篇 3.1战略地图 3.2从战略到方案 84–

战略地图 “如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。〞 RobertKaplan－“平衡计分卡〞作者1992年1996年2001年2004年2006年1990年研究方案未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与

由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究开展1992年:发表BSC1993年:发表BSC的实践发表了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立

关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位〞，加强各业务单元和专业模块的协作85平衡计分卡的应用86成长龙湖的战略地图

F1:提升净资产收益率财务F2:提高销售收入F3:提升本钱控制力F4:提高资金周转率F5:控制财务风险客户C1:提升客户满意度C2:提升重复购置率C3:提升市场占有率C4:提升品牌影响力流程I1:提升项目土地组合能力I2:提升产品规划组合能力I3:强化对客户敏感点的持续挖掘和改进I4:提升围绕成本敏感点设计能力I5:提高采购议价能力I7:提升项目进度计划达成率I8:提升资金方案达成率L1:优化组织架构和管理流程L2:提升员工的核心能力和技能L3:建立适应变革的企业文化87基于平衡计分卡的战略地图绘制实例核心战略主题年度战略举措一般以财务指标作为分析起点利用平衡记分卡的思想做内因分析年度行动方案 年度KPI

88战略地图概貌8990基于战略举措细化行动方案

关键战略举措14.产品标准化体系完善

10%核心 行动方案14.1客户细分研究14.2产品系列标准化研究 〔至少包括目标客户、户型 配比、规划、单体户型/设 计标准、产品配置标准等〕责任主体 产品筹划中心 产品筹划中心 考核指标•相关研究报告质量•相关研究方案完成情况•定位筹划及方案完成平均周期•产品标准应用率•公司确定的战略采购工程数量•论证阶段结论延续性14.3技术标准化研究〔至少 包括部品研究、战略/重大 采购技术标准研究〕14.4产品质量标准化研究 〔见产品/效劳品质局部〕14.5工程营销统一化研究、 物业效劳方案统一化研究14.6工程本钱标准化研究14.7工程实施标准路径及标 准工作周期研究14.8实施战略采购技术管理中心技术管理中心营销筹划中心本钱管理中心运营管理中心相关业务中心•战略/重大采购技术标准模板完成数量•技术标准化模板应用率〔招标采购方面统计〕•技术标准及时提供和及时审核完成情况•相关研究报告质量•工程营销策略总案平均完成周期•营销费用比•各产品系列标准本钱模板〔某地区为基准〕、工程本钱信息库建立•各阶段本钱预算延续性和准确性•相关研究报告质量•各期工程平均开发周期•实现工程加速的数量•战略采购工程数量〔设计/营销/本钱/物业/工程设备〕•战略采购工程的本钱降低•战略采购工程的平均时间目录

关键战略举措

HOW战略实施财务方面业务方面管理方面3.战略实施篇 3.1战略地图 3.2从战略到方案 91CP2•••••••“战略-公司年度方案〞编制典型程序战略规划及中期滚动经营 方案年度方案编制的4步走CP1工程运营筹划①确定公司战略主题及战略举 措CP3公司战略主题及战略举措 方案前资源盘点 公司年度整体经营管理 方案CP3②确定公司整体经营管理方案③编制P-专项职能方案和D-项 目经营开发方案④确定各业务单元年度方案专项职能方案CP4工程拓展及土地储藏方案资本运作方案人力资源方案供给链管理方案客户满意度提升方案品牌价值提升方案…… 业务单元年度方案工程经营开发方案三位一体：•工程经营方案•工程开发方案•工程资金方案绩效管理体系

92各业务单元的行动方案来源于公司整体战略举措的分解93各业务基于整体战略举措的重点方案分解94职能工公司层面经营目标类部门层面基于战略分解的年度方案 公司战略主体及关键战略举措方案层次子方案 类型子方案名称 子方案特性主要内容子方案的编制目的模板经营目公司年度经营 标类方案 公司年度职能 工作方案 作类公司人力资源 需求方案 工程年度经营 方案职能工部门年度职能 作类工作方案〔基于年度战略主题的〕销售和结算目标〔面积、金额〕、毛利润、净利润、土地储藏量、销售方案、施工方案、资金方案、工程资源等公司年度战略主题、实施策略、平衡计分卡四维度的重要行动方案年度各部门和各工程对岗位、职级、人员数量的需求年度工程进度节点、施工计划、营销方案、开发投资支出、工程融资及现金流基于年度战略主题和职责的部门年度具体工作方案确定来年的经营目标以及与之匹配的资金、工程资源需求和分配确定来年公司工作重点和具体举措确定和经营目标、工作重点相匹配的人力资源针对经营目标，明确各工程的匹配方案针对公司工作重点，明确各部门的匹配计划95企业战略的根本框架外局部析内局部析相关者期望

WHO战略定位•宏观环境分析•行业结构分析•区域环境分析•目标定位•竞争定位•运营绩效分析•资源边界分析•核心能力分析

战略定位 战略整体描述•七元价值观 •理念体系

WHAT战略规划

HOW战略实施

财务目标•五维度财务指标体系•资源支持条件•动态测算模型

财务策略

战略目标体系 业务目标•业务模式目标•品牌目标•区域布局目标•产品目标

业务策略 战略实施策略

•阶段划分 •各阶段主题

管理目标•组织管理模式•价值链竞争力•支持性专项职能规划

管理策略关键战略举措财务方面业务方面管理方面96热点研讨：行业假设干热点问题研讨中国房地产行业开展态势及趋势研究某企业“一体化投资带开工程拓展〞分析企业进入商业地产开发的假设干思考97标杆房地产企业卓越管控〔第二天〕房地产企业卓越管控目录：1.常见管理问题及管理金字塔2.组织管控模式与3P3.标杆组织结构设计及案例4.组织管控设计的原那么管控方法及管控设计步骤5.标杆企业的管理特点及案例分享99

房地产管理常见的问题某企业高层的困惑：管理无序，总是处于救火状态 工程越来越多，效率越来越低大家好似都很忙，但不知在忙什么部门内部没有职责时很乱，有了职责时相互推诿没有考核都说没有鼓励，有了考核大家又不满意100房地产管理常见的问题

房地产企业管理问题80％是类似的－

组织管控方面：

－集团与下属公司定位不明确 －权责边界不明晰或不合理，授权不明确 －部门和专业之间配合和协同性差

流程管理方面：

－流程不够系统化、专业化、精细化 －流程之间接口性差，运作效率低 －关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同

绩效管理方面：

－绩效考核形式化 －绩效考核没有明确的标准－绩效考核没有鼓励作用10113

组织管理金字塔：战略、组织管控、流程及绩效如何做到卓越？－组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理组织战略•明确公司开展方向做什么/在哪里做/以什么方式做?战略规划

管控模式 －有责流程管理

•基于对战略的理解分析建立有2效的组织管控体系 管什么?/谁去做? •梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程

组织管控体系管控模式组织结构权责体系

流程管理体系－有序

如何管?/如何做?•建立系统的人力资源工程产品设计采购施工营销客户决策筹划开发管理管理管理关系 资源保障与绩效驱动体系管理支持绩效管理 －有效

保障特别是薪酬绩效4管理体系 管得如何?/做得如何?组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效人力资源IT系统

•根据规划的流程管理体系完善IT系统4

102建立卓越的组织管控、流程管理与绩效体系是实现房地产有责有序有效高效必由之路„ 现阶段80％以上企业没有到达标准化管理阶段，而一些标杆 房地产企业已经开始进入精细化管理阶段标准化精细化精益化 优化管理体系 完善管理体系 建立管理体系低本钱高效率管理，实现管理高效性基于目标和可衡量的管理实现管理有效性按照流程管理实现管理的一致性有序运作手工作坊粗放式没有体系按照经验和感觉管理无序运作创业期成长期成熟期卓越期开展阶段90年：专业化2002：标准化2006：精细化2007：工业化

103标杆企业成功的启发：－核心优势万科中海龙湖价值链管理文化客户细分产品创新-前端系统化标准化过程管理精细化有效协同开放透明专业管控能力(工程/本钱)-中端精细化过程管理 高效执行定位研发效劳-前端后端模板化精准化复制结果导向简单直接高效执行

104标杆持续成功的因素1.理念：聚焦客户2.产品：卓越的产品(效劳)3.管理：精细化的运营管控体系团队高于个人系统高于经验鼓励高于良知4.资源：卓越的人〔团队〕5.文化：有效执行力 105房地产企业卓越管控目录：1.常见管理问题及管理金字塔2.组织管控模式与3P4.标杆组织结构设计及案例5.组织管控设计的原那么管控方法及管控设计步骤6.标杆企业的管理特点及案例分享106

房地产集团管控常见问题企业的困惑：集团总部：一抓就慢，一放就乱下属公司：权责利不对等〔80％企业〕集团和下属公司如何定位？集团与下属公司如何设计权责边界？如何对下属公司进行有效管控？107内部管控：管控什么？组织管控模式组织管控的选择3要素工程管理模式选择管理的三要素：3P绩效-绩效管理体系(Performance－绩效管控)人-授权〔权责〕体系(People－组织管控)流程-流程管理体系(Process－流程管控) 108

管控模式分为三种类型分权 P投资〔财务〕管控型 〔管尾〕战略管控型〔管头和尾〕PP PPP运营〔操作〕管控型 〔管头尾和中间〕 集权总部与下属分 公司的关系 管理目标以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门。投资回报；通过投资业务组合的结构优 化来追求公司价值最大化。以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 门。公司业务组合的协调开展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。

通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进 行管理。各子公司经营行为的统一与优 化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。总部的核心 职能财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；工程筹划；设计开发/工程管理；人力资源。适用范围多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的开展单