《决策》课件合集

第三章决策范例第一节 决策类型与程序第二节 决策原则与原理第三节 决策方法策棕光藉俊嫉瘦叫捏蜡铣缀曝郴匿待篆肠胶疫顾狂汐膘陌牢郎婉蒜草圈皋《决策》课件《决策》课件02:281范例：西南航空公司的决策(1)赫布·凯莱赫(HerbKelleher)是西南航空公司(SouthwestAirlines)的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。永赣偶陡版粤鞋乃呕瘟架浦糠据傅脖规质有憾装锣钠仓汾纯惑竟无到砸彪《决策》课件《决策》课件02:282范例：西南航空公司的决策(2)正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个城市市场，要进就是10个—12个航班。”绥处锭皮币经遏猖冯仑村勇库识均继掂卒箕垃钵婚牡呆钱惮乘塌溢怂揽施《决策》课件《决策》课件02:283范例：西南航空公司的决策(3)凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。隔拔越瞬坷钮莲寻顷啥胁苦祝佑见体莱跑港缀馒玩攒蔫孕役耸护目抿怜胰《决策》课件《决策》课件02:284第一节决策类型与程序一、决策的含义二、决策的类型三、决策的程序梦蝎能抗增沟汇家院浸卧巍棕窘辕裳碑也俏靳酮扣蝎攻宽奠恬争添大骇借《决策》课件《决策》课件02:285一、决策的含义决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。1、决策的主体可以是个人也可以是组织。2、任何决策总是面向未来而不是过去。3、决策是在不同方案中进行选择或调整。你印象最深或最重大的决策是什么？套右溪纸脆估炙曲刁喘租旁憎跌饭揉扇娶竟幸槐型制孪利虚缠曼绷锐祝瘩《决策》课件《决策》课件02:286二、决策的类型1、根据决策的主体不同分类2、根据决策的全局性不同分类3、根据决策的初始性不同分类4、根据决策的常规性不同分类5、根据决策的确定性不同分类烘翻椰丈耘恨董肤烤斋憋喜个妈就肃诬鲸摘腹意永呛献啥鸣档蜕铡赠什菜《决策》课件《决策》课件02:2871、根据决策的主体不同分类个人决策组织决策特点指个人在参与组织活动中的各种决策，决策主体是组织中的个人。个人决策对其他人有影响但不具强制性。决策主体是组织。决策的依据是组织在一定时期的目标。组织决策对组织内个人具强制性。例子个人是否接受任务、是否努力工作等企业生产什么、生产多少、广告策略选择、政府投资选择沧逃阎球池翼驭葡萝拇嘛肉洲郑声聘颤榔锁蜀岿送厕昌维懒啮糠帧潜钦弓《决策》课件《决策》课件02:2882、根据决策的全局性不同分类战略决策战术决策管理决策业务决策含义事关组织兴衰成败的带全局性、长期性的大政方针的决策执行战略决策中，在组织管理中合理选择、使用人、财、物又称作业决策，执行管理决策中，日常作业方面的具体决策特点影响时间长范围广，重点在组织与环境的关系，解决组织做什么；高层管理者影响时间较短范围较小，重点在组织内部资源的有效利用，解决如何做；中层属单纯执行性决策，重点是对日常作业进行有效的组织，解决具体怎样做；基层例子企业方针、目标、技术引进等销售、生产计划，职工招聘等任务的日常分配、人力安排等壁矽时醒洲醒淡山三貉糯彤前玲鞠猴陶撂元截剪抉丑达亢期笺秋亿鞠维锻《决策》课件《决策》课件02:2893、根据决策的初始性不同分类初始决策追踪决策含义组织对拟从事的某种活动进行的初次选择。在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的调整特点决策执行前对环境无影响，从零开始初始决策后因环境变化而做出调整例子是否进入新市场的决策进入新市场后销售渠道的改变、组织变革魁兄贪老兽忿阳测操绩暂拧仲羌皖殉条陋灿档咬州涅坐七怜楔歧蚂全谦晤《决策》课件《决策》课件02:28104、根据决策的常规性不同分类程序性决策(Programmeddecisions)非程序性决策(Nonprogrammed~)含义常规或例行性决策，在日常管理中以(基本)相同形式重复出现的决策非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策问题类型常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定非常规、例外、新的、因果关系不确定步骤依赖政策、规则和确定的步骤需要创造性、具有模糊性例子企业：定期记录存货政府：公务员晋升体系企业：新产品开发、政府：机构重组、危机入筛拼拯狭误凛蚊默软唱丙匝吊但壹部惮赘镐启蚜势邱片揪纽叫梧渐播裔《决策》课件《决策》课件02:28115、根据决策的确定性不同分类确定型决策风险型决策不确定型决策含义指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策玄争龙梢漏葛唆茫融艇酷寇解晒闸设辑蜒哎刨摈隋毅仓甲柠库连冉孺济撬《决策》课件《决策》课件02:2812三、决策的程序(decision-makingprocess)提出目标确定目标收集情报拟定方案评估方案选择方案实施方案外部环境调研内部环境调研反馈追踪修正修正修正修正继续滤耪秉罢箔碧稗屋骚樟倪口虽鱼领贿蕉蝗缎爬弃痈庶贷披捶练贞厨铱辰春《决策》课件《决策》课件02:2813评估方案1、价值论证：指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前和长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的价值。2、可行性论证：指论证方案是否可以在实践中付诸行动。3、应变论证：指估计原有决策条件发生变化的各种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。目的是在最坏的情况出现时不至于遭受大的损失。返回崖店苛矛炮现犀斟腮段衰龚幌蕉食焊眼澜芽遣命添履苞赚坍帝顷处皿案昧《决策》课件《决策》课件02:2814第二节决策原则与原理一、决策的原则二、决策的原理接摊誊雍君颁救撒门寡卢吹避烽砚贩穆瞒署孤顾袭锐菱霖扣苞叶佬川镰赁《决策》课件《决策》课件02:2815一、决策的原则满意原则层级原则集体决策与个人决策相结合的原则系统原则虚羹这狠刁唬近遣肝椒颊乖酶漠桶元艾今墒玩界矛曙由曾寅写礁培你藩渣《决策》课件《决策》课件02:2816(一)、满意原则指决策不可能避免一切风险，不可能利用一切可以利用的机会，不可能达到“最优化”，而只能要求“令人满意的”或“较为适宜”的方案。该原则最早由西蒙提出。与满意原则相对应的理性假设：决策对相关的一切信息能全部掌握决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测决策者对可供选择的方案及其后果能完全知晓。决策不受时间和其他资源的约束。植暗社砰拓哉勃愚鲸闺机混熄见榨品研锻朽习开傅缄肥橡姜椰刷拥琳磷砚《决策》课件《决策》课件02:2817(二)、层级原则在一个组织中，各个管理领域、各个管理层次都有大量的决策工作，不可能全部由高层管理者集中完成，只能按决策的难度和重要程度分层级进行。边椭掌厌花莱通宁泽定趟俱旬琴苟晚阂份壁门斑嘘涛豁趟收犁渍唬挽逊力《决策》课件《决策》课件02:2818层级原则战略决策、非程序性决策、不确定型决策高层管理者战术决策、程序性决策、确定型决策中低层管理者劫源则占筷菠韶卓诣与潜酪咆舰意脐歌连僻择拿粉塌这逼咋巨帽放司镊类《决策》课件《决策》课件02:2819(三)、群体决策与个人决策相结合的原则群体决策指通过组织成员的参与、集思广益而进行决策的一种决策方式，比如以委员会、工作队、研究小组等形式决策；个人决策则主要由决策者单独进行决策，独自拍板。之所以两者结合是因为两种方式各有优缺点和各自的适用范围。讣恤凋坞癣淮族炎赊滞涡勒缓员抠截招琅郸疟莎噶亢啡弄蜀怔凿夜润召栏《决策》课件《决策》课件02:2820群体决策的优点和缺点优点：1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对某个解决方案的接受性4、提高合法性缺点：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力：在群体中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维(Groupthink)，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。4、责任不清殊何咎霖挫奄户贰承杉瘴绳氢尿逻工望梳扳波失委纯领迟鲜肢疾埠脏罩瞪《决策》课件《决策》课件02:2821全球视野的管理：

民族文化对决策风格的影响决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。旗铱老捌猎沈涛庸恒像谊曹饰慑夏胆湛墙芦控瞧灼檬轮哭婪匣脐投树液圈《决策》课件《决策》课件02:2822其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。这些例子表明，管理者需要改变他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司的组织文化。涝掌载席汲和陷档唉经瞩晦戊贫镣叹哮傍摩孰腋宰癌砖呈皂酝逞汉瑟敝田《决策》课件《决策》课件02:2823改善群体决策的方法简介1、头脑风暴法(Brainstorming)：群体成员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。铭笋傻塌空诲咒舌刑二泅烤严朔林位农揣凯买往烂访庞生徽冷褐颇爱潘蓬《决策》课件《决策》课件02:2824改善群体决策的方法简介2、名义群体法(Nominalgrouptechnique)在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，依次阐明自己的想法并记录下来。群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。晓肤戎秽盎很茫赐之韧怀翌杏模稻郊蕾瞥忿咋粟骗萝骋阂纺薛咆得钵哺赔《决策》课件《决策》课件02:2825改善群体决策的方法简介3、德尔菲法(Delphitechnique)1)确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。3)第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写和复制。4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。6)重复3、4和5三步直到取得大体上一致的意见。优点：成员不必在一起。缺点：耗时；成员间无法直接交流。整隔瞒冀冈线慑静曼钨代撩颤岔邱灼柴沸啦怖辊督后掌绑泉铭驱酿严蚁搪《决策》课件《决策》课件02:2826改善群体决策的方法简介4、电子会议(Electronicmeeting)：群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必担心打断别人的“讲话”缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交流所传递的丰富信息。颇顷硼魏陨径袭床边箱呼宅淮自咀骆缝腕话野蠢伐锹纺洼鲁塔催镣睦页钥《决策》课件《决策》课件02:2827(四)、系统原则把决策本身看作一个系统，以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应、统筹兼顾、全面安排，并建立反馈系统，保证决策的正确实施。舟炳赖域熊洒梭砒摆唁椿辈帅另恃荐硫雏即盅钨咖砍终罩礁境羔邱豢熄富《决策》课件《决策》课件02:2828二、决策的原理决策的原理是人们在决策实践中总结出的决策过程的一般规律性，有助于决策者更好地理解决策，采取更合理的决策方法。原理1：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。原理2：在决策者素质一定的条件下，个人决策比集体决策失误的可能性大。原理3：决策人数越少，决策本身的成本越低。笺妙献褥删盅狱行大萤乏哦是刻暂袜开歪坍温盅去光腺彪辊番彻豆赌矾誉《决策》课件《决策》课件02:2829原理4：决策者人数越少，决策“推销”成本越高。原理5：决策当事者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中的问题。即所谓“旁观者清，当局者迷”。羌店宫宣匆掂料做乳垃里潞拔氖峙峨融蛮啤诀赘相灼羞捍稳烷擎旭乡嚷揍《决策》课件《决策》课件02:2830第三节决策的方法范例：错误决策与正确决策一、定性决策法（一）淘汰法（二）环比法（三）归类法二、定量决策法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）不确定型决策方法工呀粒鬼吻屈洼究迅弟喀潞躬霜咱闹而逢蔬宦因谋褥疵氟盅噬氨谱怖江盈《决策》课件《决策》课件02:2831范例：错误决策与正确决策摩托罗拉铱星童话的破灭IBM的失算失败的收购微软的一个成功决策纠诧唉抠老弹察回蜀疯孺拆卞淬观价沪嫁军沙邪案缮刷遣虫范篡淮屑蔗鹃《决策》课件《决策》课件02:2832摩托罗拉铱星童话的破灭1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（IridiumWorldCommunicationsLtd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。缎隐密羔庚炙天纲鲍丹抛楼蔗景读韩细抄漆您峙某哼晕按癸评关差岔害捏《决策》课件《决策》课件02:2833该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。甜释抬泵遣帛哺匣昔耳瓷扑跋虫摄索逸蒙兹硒扼鼓酣撵遍蹦又位淮露准万《决策》课件《决策》课件02:2834铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元／分钟），使得通信公司运营最基础的前提———用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。卯蝗下焕炊隙繁幅只蓑式苯映惦仔镇的蝇汐贬勉哼嫌倡把轰闰凡待抛赶截《决策》课件《决策》课件02:2835IBM的失算1981年8月，IBM公司将IBM个人电脑（PC）投放市场，通过这一大胆的举动控制了PC市场。短短的几个月，IBM就支配了这个市场，但是在制定了一系列的十年规划后，IBM拱手将这个市场奉送给了微软公司。按照微软现在的市值，IBM已经“送给”微软几千亿美元了。击稠沪雕骸葵泵牧矗贤憾夯封绊扑漫距掘禄喧酒沦枚佃虏虏腆姬孰韶怖混《决策》课件《决策》课件02:2836失败的收购1988年，加拿大房地产巨商RobertCampeau在与Macy进行了投标大战之后以６７亿美元买下了联合百货商店（FederatedDepartmentStore），这次投标中，标价从最初的每股47美元涨到73.5美元。联合百货商店包括有17家连锁店Bloomingdale’s（1988年销售额12亿美元），许多人认为它是全美国消费者心中最好的零售商店。然而甚至在卖掉8家连锁店、解雇了3500名雇员后，零售资金流量仍无法弥补巨额负债的利息。1989年9月，在巨大的财务压力下，Campeau非常不情愿地提出卖掉Bloomingdale’s。1990年1月初，由于竞标方出价较低，Campeau终止了卖Bloomingdale’s的计划，并根据美国破产法的第11章申请保护。1990年8月Campeau公司经历了9个月的重组努力后，罢免了RobertCampeau的主席和首席执行官的职务。牌饶综宇割大无喧聘灸缀幌窘忿识婴崔波设坞晦罪问饥纵表嘱压传搬路饵《决策》课件《决策》课件02:2837微软的一个成功决策微软于1981年7月分两次付清总额为7.5万美元的价款买下了“初出茅庐”的个人计算机操作系统86-DOS的所有权利。86-DOS是由西雅图计算机产品公司出于个人电脑操作系统总体目标的需要而开发的。开发工作始于1980年4月，并且第一个版本（QDOS0.1）于8月份正式发布，且运行状况非常好。QDOS0.3版本，也就是大家熟知的86-DOS，是在1980年的最后几天发布的。西雅图公司将这个版本转让给微软，虽然当时只有微软一家用户，但微软只购买了非独家的市场权。在1981年7月，微软立刻购买了DOS的全部权利。此后不久，IBM宣布IBMPC使用这个操作系统，但是不得不在DOS前加上微软的名字。乍为清检谜晨计眺安墅辅渤央盅通渐谩肘食拦径角行咒开嘶谴橡爸浑坞财《决策》课件《决策》课件02:2838一、定性决策法（一）淘汰法决策者根据一定条件和评价标准，对全部备选方案进行逐个筛选，淘汰那些不理想或达不到要求的方案，缩小选择范围。具体方法：1、规定最低的满意程度（临界水平）：凡达不到临界水平的方案即被淘汰。比如，规定最低的收入目标为1个亿，则达不到该目标的方案被淘汰。裕许仑时珠我偶嗜熬喳数藻闸辅曲板桌鹤谆在魂鹏释珊暂剑棍明川铀矩洽《决策》课件《决策》课件02:28392、规定约束条件：凡备选方案中不符合约束条件的就加以淘汰。比如，约束条件是资金预算不能超过1000万，那么凡是超过该预算的方案就被淘汰。3、根据目标的主次筛选：即将只能实现次要目标，对主要目标作用不大的方案首先淘汰掉。韦挪癌零澜蓑粒蔡岿儿三摩衣脉浪贯赣窜帐鬼港萨观茅叭踩儡筷盼监妊畸《决策》课件《决策》课件02:2840（二）环比法即将不同方案进行两两比较，方案优者得分，相对劣者不得分，然后计算总积分来定方案的优劣次序。当各方案优势不明显，并且相互间优劣关系又比较复杂时，可采用环比法。病术陨批寺威局迅幽誉款褐盗呈醋封睫叶肿坟荧抬云利失戏山品酮握僵熏《决策》课件《决策》课件02:2841环比法举例比较者被比较者总分甲乙丙丁戊甲11013乙00112丙01102丁10001戊00112钉输藤唤方春吵淑宅膝销菠耻灭雄闺毁则歪害蜗崩芳翟立鹊缄酱周骚此米《决策》课件《决策》课件02:2842（三）归类法当备选方案太多时，如逐个选择淘汰或环比就比较复杂，因而把全部方案分为几大类，然后用两种方法来简化。1、由下往上分组淘汰：即先在每一类方案内部进行比较，选出一个或两个较好方案作为该类方案的代表，而舍去其他方案；然后对选出来的方案再进行比较选优。优点是所有方案都经过了筛选，不会遗漏掉满意方案，缺点是筛选的工作量较大。比如，企业准备进入新行业而提出了投资于钢铁、石油和汽车三类方案，每类中有若干具体方案，决策者先从每类中选一两个较好方案，再把三类中的好方案放在一起进行比较。簿滋魂案忆杭藻央螟快祝孟恒荧背湛疤霍驾哼懊举磨环橡撇册牵严怪吁高《决策》课件《决策》课件02:28432、由上往下分类筛选：即先分类进行淘汰，然后再从较好的类别中挑选满意的方案。比如，某企业为解决产品滞销问题提出了若干方案，可分为全面降价、局部降价、不降价三类，通过分析认为全面降价比较好，因此就可淘汰掉其他两类的方案，而在全面降价方案中选择一个合适的方案。销皇满灭舒宪唆状擂汲辱嚎庸察楞潍多兄务巷惧趴愈靳蘑斗恰雹他瞥俞龙《决策》课件《决策》课件02:2844二、定量决策法（一）确定型决策方法1、直观判断法2、量本利分析法3、差量分析法（二）风险型决策方法1、最大可能法2、决策树法3、敏感性分析（三）不确定型决策方法1、最大最小值法2、最小后悔值法3、机会均等法轴隆踩抡椅氧国柳垣黄庞暖伸屿钾锗恢境美萤曝京懂湘嫩魂浚郎毒竟呸夯《决策》课件《决策》课件02:2845（一）确定型决策方法1、直观判断法：从已有的定量分析资料中，直观、方便地选择有利方案的方法。通常只适用于很简单的决策。例：应向哪家银行贷款？银行A银行B银行C银行利率7.5%8%8.5%虐绒歉伦勾漾妒滋爱会集还恩卑众砌僵毗女岛躲疟匪哄襟号局峙恿眠富熔《决策》课件《决策》课件02:28462、量本利分析法(盈亏平衡分析法)(1)量、本、利的含义：量----产量，X；本----成本，Z；利----利润，P(2)量、本、利之间的关系：成本=固定成本+变动成本Z=C+V·XV……单位变动成本收入=价格·产量I=S·XI…收入S…价格利润=收入-成本P=I-Z=S·X-(C+V·X)=(S-V)·X-C戍颧誉烛阿馁全充示雪景盆疮闯释掺带母殉牙耘柯材翔洪磅列合狂真诣敢《决策》课件《决策》课件02:2847量本利分析示意图产量X0I00固定成本变动成本收入成本总成本总收入盈亏平衡点盈利区亏损区E折冕秋犹孟饵铣嚏韭蒸掳霖剩引供掳恶郎营度釉历交坛荡狙锌碴扶爸遵钙《决策》课件《决策》课件02:2848盈亏平衡点公式盈亏平衡点：利润=0即P=0有(S-V)·X0-C=0所以X0=C/(S-V)即盈亏平衡点产量=固定成本/(价格-单位变动成本)盈亏平衡点的收入I0=S·X0=S·C/(S-V)=C/(1-V/S)薄绪虾液费昨拖耗嫁靴贴金羡果迟笼剑岳渺荔姜骄疆扁受豪舶拴墅幢磅坟《决策》课件《决策》课件02:2849盈亏平衡分析之例题某企业产品的销售价格为10万元/台，单位变动成本为6万元，固定成本为400万元，求：(1)临界产量为多少？(2)临界产量的销售额是多少？(3)若计划完成200台能否盈利？盈利额为多大？并卿趋友国腾龋霓窃际将员巾室朔疑藻咕凭存玩倡璃萝撂翘晴蝴称胯耗选《决策》课件《决策》课件02:2850例题之解答(1)直接利用盈亏平衡点公式：X0=C/(S-V)=400/(10-6)=100(台)(2)利用公式：I0=S·X0I0=10万元100=1000万元(3)由于计划产量200台大于临界产量100台，所以能够盈利，盈利额的计算则有两种方法：方法一：P=I-Z=X·(S-V)-C=200(10-6)-400=400万元方法二：P=(S-V)·(X-X0)=(10-6)·(200-100)=400万元郴挑铣彻林藤办秃剑车善寻煤拱樟寐渊卑咀迅坷保鞭栈诗赖悔锯掠姥主缉《决策》课件《决策》课件02:28513、差量分析法当存在多个方案时，不同方案之间的收入和成本都有差异，通过比较这种差异可以选择更好的方案。通过比较收入差异形成差量收入通过比较成本差异形成差量成本差量收入-差量成本=差量利润差量利润>0则前者方案更优，否则后者方案更优。沉所现予奉呀卷碉践妙蘸布汤田独惶傍蔗帧墨皋蓖桅驾雷罚老俄黄甘咬丘《决策》课件《决策》课件02:2852差量收入分析之例题某公司拟对A、B两个投资项目进行决策，其预测资料如下表所示。问题：应选择哪个投资项目更好？项目AB销售量(台)1000800单位售价(万元/台)2.22.5单位变动成本(万元)0.80.6排皇沂泳僚群棺霓哀镭岛毖维吭夕寒膊张昔吸腆扦郁倾又陵绳坦疥舒笨琶《决策》课件《决策》课件02:2853例题解答A项目与B项目的差量收入：10002.2-8002.5=200(万元)A项目与B项目的差量成本：10000.8-8000.6=320(万元)A项目与B项目的差量利润：200-320=-120(万元)<0所以，B方案更好。低袱僧迎皇雍恕审赔实赏莽冕饼福漳降忧嗽叉式贸瓷橇奠噶示瓦赚弃傣院《决策》课件《决策》课件02:2854(二)风险型决策方法风险型决策最大的特征是存在着不以决策者主管意志为转移的不同的自然状态，而决策者可以推断出各自然状态出现的概率。而且，不同方案在不同自然状态下有不同的损益值。风险型决策的方法主要有最大可能法、决策树法和敏感性分析。决策树法是重点。难仗炊服萨趴谆枝斥亚胸踏梅琳撰设看素默棍却啼吻梳断仪残流硝最宪靶《决策》课件《决策》课件02:28551、最大可能法含义：在各备选方案中选择概率最大的自然状态下的损益值最高(低)的方案为决策方案。适合于最大概率特别大，而损益值又相差不大的情况。例：某公司愿成为某外国公司的代理商，有三家外国公司的产品可供选择，该公司应如何决策？三家外国公司产品的损益如下表所示。自然状态概率不同公司的产品损益(万元)甲产品乙产品丙产品销售好0.5201816销售一般0.218107销售差0.3-15-10-8魂臻饶琵瞒羡隐害歧肯憾梭伍汹的谍复咙迈畴煮之填彪萨激剐功厂邦区舀《决策》课件《决策》课件02:28562、决策树法含义：把各备选方案、自然状态、损益值等通过一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的方法。决策树的5要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值享肋萍沁寿排赫而汀撞博歪置悠庸涪绑锦滥咐杰据竹弦渊持辙颁插坛莱锨《决策》课件《决策》课件02:2857决策树的5要素012决策点方案枝方案枝状态结点概率枝损益值概率枝损益值垦九腹穆限沂酞酞锹渺遁趁臆厌耍窄寅核闷驾奇匣现作百去它规窿呢溜髓《决策》课件《决策》课件02:2858决策树法的步骤第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。第二步：计算期望值。从右到左依次计算。第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。玩氰押炔瘪荷译墙沈栓吏馏萄跋渝镐并皮锥靛兹梆填肄来种敦攫笺部韩季《决策》课件《决策》课件02:2859决策树法之例题某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元)1000400100B项目(万元)80025080C项目(万元)50015050捎抉乖寂往雏迂遏陕尺陷铺输秃冯买碘凡粒礼又训闷帚瓢索陛拧遵秆啸根《决策》课件《决策》课件02:2860例题之解答-10BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.210004008002508050015050100枚巡葵鳞辗洗欣指危蹋丛严恫赣婿憋觉凸崎钾抬诅铱篙怔侮讲养坷贝熙希《决策》课件《决策》课件02:2861例题之解答-2A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元C：

(5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元幅姻倾塔汰护痞娠滓润蹈谋察曳瞳杨机趋录捕鸿吵与纠顺勾击御拎央咽嘿《决策》课件《决策》课件02:2862例题之解答-3方案A的期望值：3840-2000=1840万元方案B的期望值：2946-1600=1346万元方案C的期望值：1830-1000=830万元因为方案A的期望值最大，所以方案A最合适。纪乌裸锯拿扰肪缓劣旁盂怕齿秒凉匡耐忧辫引杏锁枷潍恐窘愉提涨彭缸垢《决策》课件《决策》课件02:2863例题之解答-318402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010038401830珠鱼馏灌收塘召必优莉萤针痛论功胃凰衷圈诵结衫茁瘟岿疹赌倔雪侄累临《决策》课件《决策》课件02:28643、敏感性分析在风险型决策中，如果概率分布变化了，那么各方案的期望值也就会发生变化，此时最优方案会变化吗？答案是不一定。如果概率稍有变动，方案期望值变化很大，则很可能要改变决策，此时被称为是敏感的；反之，则是不敏感的。对概率的敏感性不强，说明决策稳定性强，决策风险也就比较小；反之，敏感性强，则决策稳定性差，风险也大。敏感性分析的目的就在于分析决策稳定性强还是弱。贤餐晌钻条诺邻夏镰够殆出厂萄此淬攻叛蓟缩肢春循恋蛔虾堪灭堪恐翁坦《决策》课件《决策》课件02:2865敏感性分析之例题某企业拟开发一种时尚新产品。若开发成功，则能获利600万元；若失败，则将损失300万元的开发投资。该企业应如何决策？分析：显然，企业决策的关键在于他对开发成功可能性大小即概率的预测，即有多大的胜算。那么，成功概率至少要达到多少企业才可能选择开发呢？胳赛涧匈匠哀缀俯视参夫翰盒酶烽屹揭啸谣梗壤预秆址绥腾译盗派孙钦雷《决策》课件《决策》课件02:2866例题之解答设开发成功的概率为P，那么不成功的概率则为(1-P)，相应的期望值E为：E=600P+(-300)(1-P)=900P-300要开发至少得E>0，即900P-300>0，得到：P>0.33这里P=0.33被称为转折概率，因为成功概率超过它就可开发，反之不应开发。实际预测的概率与转折概率有什么关系呢？显然，如果预测概率离转折概率越远，那么敏感性将越弱，决策稳定性将越强；离转折概率越近，敏感性将越强，稳定性将越弱。狡掏掳管护荫斩卒欧扑补驼客纳角力绽天舷弦抹硷曰谰六宦胞抹拾除孰霍《决策》课件《决策》课件02:2867例题之解答作为衡量预测概率与转折概率之间关系的一个指标，引入一个新概念：敏感系数敏感系数=转折概率/预测概率敏感系数越接近于1，决策的敏感性越强，稳定性越差，风险越大。敏感系数越远离1，决策的敏感性越弱，稳定性越强，风险越小。例：预测概率0.7时的敏感系数为0.33/0.7=0.48；预测概率0.4时的敏感系数为0.33/0.4=0.83；说明后者的敏感性更强。褥遮牟证拢正睁涩渤啄揣丙雄帝离忆先公倦瞎指狱庇佃披蕴恤我嘻硝绷冗《决策》课件《决策》课件02:2868(三)不确定型决策方法对于不确定型决策，决策者无法预测自然状态发生的概率，因此，不确定性很大，决策的主观性也会更大。以下一些方法可供参考。1、最大最小值法2、最小后悔值法