沈阳新都绿城喜来登酒店成本管理探析

目录TOC\o"1-2"\h\z\u摘要 引言酒店产业发展的前提是社会经济的平稳较快发展。随着改革开放的推进，我国经济虽然得到飞速发展，但是在成本管理上发展步伐却很缓慢，只是在理论方面取得过一些成绩。由于国内外成本管理制度的形成背景有所不同，国外的成本管理起步相对较早，受托责任关系在所有权和经营权相分离的过程中产生，这也是企业发展到一定阶段的产物；而在我国，则是在政府影响力的作用下，为了促进监督制度的强化和落实，采用行政手段建立而成的自我约束机制，尽管大部分企业会根据国家的要求，并且依据规章制度设立了成本管理机构，但实际企业中设立的该机构并没有发挥其应有的作用，而且没有引起领导者与职工的重视，发展速度较为缓慢[1]。这种情况下，成本管理在实际运用中所发挥的作用并不明显。并且，我国在会计内部控制工作方面目前还存在着不少问题，所以，必须找到其中存在的问题并采取有效的措施，这样才能使成本管理职能发挥出更好的效果。世界各国经济的发展离不开酒店业的发展，而成本管理问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，因此探索有效可行[2]。温素彬（2016）对全面成本管理的具体应用案例进行了研究，推动了具体行业发展与全面成本管理理论的有机结合，并从理论和实务双方明确了开展全面成本管理的具体措施[3]。在我国经济实力不断飞速提高中，各行各业之间也在稳健的提高自身的规模和实力，我国国内酒店业经过了二十多年的发展历程，虽然已经由原来传统的接待服务成功的转向了现在的经营产业，但酒店行业所面临的挑战还是不容乐观。全国各地的酒店行业都会出现供过于求的现状，市场压力巨大[4]。其次现在国内酒店的管理水平和服务质量都还与国际标准有着相当一段差距，且生产过剩的状况仍在持续上升[5]。所以在这场挑战与机遇并存的挑战中，成本管理好坏成为酒店竞争的决定性因素。另外，国外的一些学者也对企业成本管理提出了一些他们的看法。T.Koc等（2016）对企业成本管理中的效用进行了研究，并将成本管理放置在企业战略发展的整体布局中进行了界定，提高了企业成本管理在现实发展中的地位，这是将外部拓展回归到内部优化方面试图探寻企业发展新路径的重要研究成果，也是成本管理的根本所在[6]。StanleyC（2016）提出了综合成本管理体系，提高了成本管理决策的合理性[7]。在目前激烈的市场竞争中，加强成本管理、实现低成本运营，才能提升酒店的核心竞争力，这是国内外酒店业的共识。徐春燕（2018）认为经济发展新常态下，企业所面临的市场环境变得愈加复杂，企业在建立健全成本管理的过程中可以实现了综合竞争力的提升，保障自身健康有序的长期发展[8]。本篇论文主要以沈阳五星级酒店中最有代表性的沈阳新都绿城喜来登酒店的成本管理进行分析研究，目的就是找到产生沈阳喜来登酒店高成本的主要原因并找到适合其成本管理的最佳方法，让沈阳喜来登酒店适应时代发展的脚步，相信沈阳喜来登酒店一定会成为我国酒店业的领军人物。

1成本管理概述1.1成本管理的含义成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本[9]。而成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称[10]。在正常情况下，成本管理包括成本预算、成本目标、成本决策、成本核算、成本控制和分析等功能[11]。对于企业来说，成本的管理是以会计基本原理为基础，采用一些技术手段，对企业在生产经营过程中发生的人工费、原材料等费用进行核算、调节和监督的过程[12]。1.2成本管理的方法一般的方法有6个：经验成本管理法、历史数据成本控制法、预算目标成本控制法、基准目标成本控制法、市场需求目标成本控制法、价值分析成本控制法[13]。综合运用这6种成本管理方法，熟练运用的话，可以大幅度降低成本。少数企业采用了这6种方法，或者主要采用了这6种方法，但由于实施了环境多方面的影响和制约，这些方法不专业，很不方便[14]。1.3成本管理的作用成本管理可以直接帮助企业进步，可以尽最大的能力来降低公司运营成本，增加公司获得的利润为根本作用[15]。只要是企业，无论是国有企业还是民营企业，存在的根本价值就是为了盈利，而怎样的达到企业盈利，换句话说就是用最少的钱创造最大的效益。反之如果一个企业连最基本的盈利都做不到，那么也就失去了存在的价值。而成本管理恰恰就是可以帮助公司能够减少公司营业的支出，增加公司获得的效应，也是企业在当下市场经济中稳步发展的有利保障。现在企业面临很多不利于发展的问题，比如现在物价上涨，同行业竞争加大，以及人才的流失等等。企业要做的是，必须降低运营成本，一旦成本太高，就会导致价格上涨，竞争力下降，增加公司的压力，相反如果成本降低，就能降低企业运营风险。企业还可以在成本较低的情况下，扩大自身的宣传，帮助企业提高市场地位。只有控制成本，才能掌握市场。这就是成本管理存在的意义[16]。

2沈阳新都绿城喜来登酒店成本管理现状沈阳新都绿城喜来登酒店（以下简称沈阳喜来登）成立于2013年8月16日，有限责任公司，酒店的股东和管理者分离，注册地址位于辽宁省沈阳市东陵区沈中大街101-1号。注册资金为2500万元。酒店的业主公司是沈阳全运村建设有限公司，拥有绝大部分股份，酒店的管理者为万豪集团的驻派团队。2.1成本构成情况沈阳新都绿城喜来登酒店成本构成如表2.1所示，主要包括：客房费、餐饮费、人力资源费、行政费、工程费和其他费用。表2.1沈阳新都绿城喜来登酒店费用构成分析金额单位：万元费用项目金额占总成本比例（%）客房费172.8917餐饮费274.6527人力资源费146.4514.4行政费116.9611.5工程费140.3513.8其他165.7716.3合计1017100酒店因为运营和职能部门很多，所以成本划分也非常复杂，包括客房部、餐饮部、礼宾部、洗衣房、商务中心、行政管理、电脑房、销售部、工程部、财务税金及保险、其他营业支出等。成本结构中仍旧是客房部和餐饮部占有大额比重，分别占总成本的17%和27%。人力资源部、行政部和工程部也占据了大额比重，分别为14.4%、11.5%、13.8%，人工成本较大。该酒店的固定资产归业主公司所有，所以年末收益的大部分利润也是归业主公司所有。酒店收入效益最好的为客房部，毛利率为75%。在沈阳喜来登酒店，销售部作为“红人”部门，为酒店谈下来很多长久客户，使得酒店旺季的平均入住率高达百分之九十，保证了酒店的良好客源，与许多知名网站、各大旅行社、许多航空公司和重要企业都有签订入住协议，客房收入相对稳定。餐饮部作为酒店的第二大收入来源，但收入经营情况并不容乐观，毛利率仅占10%，在营业淡季很有可能亏本经营。而行政部、人力资源部、工程部存在的最终目的都是为了酒店的流畅运营和盈利服务，所以这些部门的高额费用大多数是用于客房部和餐饮部的。2.2成本预算现状沈阳喜来登的经营预算与酒店的整体发展目标不一致。在这种情况下，酒店的全面预算管理很难达到预期的效果。在实施期间，酒店预算的作用相对有限，差异分析每年只进行一次。另外，由于酒店预算的随机性，无法脱离酒店的客观现实，未对管理起到有效的作用，只能凭以前的管理经验来评价未来的预算。因此酒店缺乏预算执行的正确性和严密性，并且酒店也缺乏相应的奖惩措施，导致预算资金随意使用，失去了预算管理应有的效用。2.3成本核算现状沈阳喜来登酒店目前成本核算的环节为：首先结合酒店的经营业务，确定成本核算对象；设置成本核算会计科目，建立成本核算会计账户；最后根据成本核算方法和标准来进行分配归集成本项目。但其成本核算的结果并不是十分的理想，同时酒店管理者的成本管理方法也较为保守，直接影响着酒店的成本核算。成本核算是企业生产经营过程中发生的所有资金的消费，按照一定的对象一次性地进行分配，并计算总成本和单位成本。成本核算是成本管理必不可少的一部分，直接影响着成本决策[17]。2.4成本控制现状沈阳喜来登酒店在材料费用控制方面制定了管理措施，该企业对材料的使用进行了定额定量控制，员工必须在规定材料使用额度内分批分量领用，如果超出使用材料额度，管理人员会查明原因，原因查明清楚之后才能领用。从表面上来看，其成本控制非常严格，但在实际工作中，其所制定的成本控制十分懈怠，成本浪费严重。2.5成本考核现状沈阳喜来登酒店的成本考核现状是指对公司的成本管理情况进行归纳盘点的一种形式。从某种意义上说，成本管理的前后控制是相对而言的，大量的成本管理工作取决于本期的成本管理[18]。该公司通常将实际成本与目标成本进行比较来确定成本的状况，并深入分析其原因，进而提出对应的建议，以修改下一期的成本管理标准，更好的降低成本。但是该公司成本事后控制过程中并没有建立相应的奖惩制度，导致成本管理效力低。

3沈阳新都绿城喜来登酒店成本管理存在的问题及原因分析3.1成本预算体系不健全，成本管理效果不佳沈阳喜来登部分财务人员对自己分内工作不了解，而技术人员的工作重点在产品的质量及流程上，都忽视了对会计成本管理的建设，主要表现为预算与酒店发展战略不相符。沈阳喜来登的经营预算与酒店整体发展目标存在不一致现象，很多企业的预算是在上年度经营现状指导下编制的，通常是单向预算。在没有根据企业发展战略环境的指导下进行的预算管理，会导致企业预算管理大多所重视的是短时间的经济活动，而对长远利益的规划缺乏考虑，面对企业长期发展战略需求，企业短期的预算指标显得比较难以适应。在此情况下，企业全面预算管理想要达到预期的效果显得非常困难。3.2成本管理的对象认识不足，成本管理分工不理想酒店对于成本管理实施对象没有明确的概念，成本管理措施只适用于类型成本，人工费和材料费等是酒店仅有的成本管理对象，而人员流动性强是酒店的特征[19]。酒店不断招聘并培训新员工的行为，在无形中加大了酒店的成本。酒店的一部分员工素质不高，参与成本管理的意识不足，作为服务企业，服务质量由现场服务人员的质量和服务意识决定，但是酒店的人力资源并没有受到相关业务的培训，这种安排严重影响酒店的服务水平，进而影响着成本管理。另一部分员工的专业素质很高，但由于成本管理意识薄弱，在自己的工作中不重视成本控制，工作中损失比较大。同时，物资损失和详细记录不足，这些都会消耗酒店的资源，对成本管理实施的积极作用不利，作为大多数员工所知道的成本管理部门，酒店财务部门对成本管理有重要影响[20]。但沈阳喜来登的原始记录不够健全，收纳和管理不严谨；在收货部材料的定额管理、材料的计量验收和材料的发出销售等收货基础和管理制度不够完善，甚至出现制度行为虚设的状况，这也就完全失去监督和制约的作用。3.3成本控制不严格，成本浪费严重3.3.1生产领用中成本普遍偏高酒店与其他的制造企业不同，一道美味佳肴从零到初加工到加工的过程，一间客房布局从脏乱到完美摆放的过程，一间客房从工程问题到舒适入住的过程，这些对于酒店来说都算是一种生产。就酒店成本而言，原材料的消耗占绝大部分成本比例，由于部分原材料进货渠道受限，只能从中间商购买。材料的采购成本高，影响产品的生产成本。有些采购零件客户指定的供应商价格高，但是必须考虑合作关系，这也是购买价格高的理由之一。材料消耗的多少直接影响到产品成本的高低和利润的多少。但酒店的的生产过程中经常会出现原材料的浪费现象，主要是因为缺乏对原材料消耗量的系统统计和控制。一线服务员也从没有主动注意到成本的高低，对平常边角材料的浪费毫不介意，这说明领导者对成本的控制还是没有真正落实到生产领用和生产责任人中去。而且在酒店，高层管理人员有很多免费福利，比如总监级别可以免费在餐厅用餐等福利，所以可能存在内部人员利用职权进行不正当消费，公共资源浪费严重，这些都会造成成本管理不当。3.3.2酒店餐饮成本问题为了生动说明沈阳喜来登餐饮的情况，下面是对19年酒店成本状况的分析。图3.3.2餐饮成本明细变动成本=食品成本+酒水成本+宴会成本+会员费用=1233554.4(元)固定成本=总成本-变动成本=2746508.6-1233554.4=1512954.2（元）销售收入=餐饮收入+会员消费+宴会收入+其他+杂项=3053486.5（元）边际贡献=销售收入-变动成本=1819932.1(元)边际贡献率=边际贡献/销售收入=0.60毛利=销售收入-总成本=3053486.5-2746508.6=306977.9（元）毛利率=毛利/销售收入=0.10根据分析，酒店客房部的毛利率为75%，而餐饮的毛利率为10%，该酒店餐饮的成本管理情况并不乐观。餐饮部作为酒店第二大收入支点，其成本的高低严重影响了酒店的收入与盈利，该酒店餐饮收入不乐观是应该重点关注的问题。3.4成本考核制度不健全，员工降低成本积极性不高沈阳喜来登酒店成本考核制度目前还有些欠缺，难以为成本的考核制度提供相应的参考。如果成本管理有问题，很难找到具体的责任人。这样酒店就只能将问题的原因归咎于全体成员，这就使真正的暗箱操控人员逃脱掉其应有的惩罚，为酒店后期的发展留下安全隐患。其次，酒店对成本管理的赏罚措施不够，酒店在设定成本目标时，没有根据完成情况，给相关负责人相应的赏罚制度，酒店没有给员工的针对不同的完成结果，采取不同的态度，大大降低了员工达成目标的积极性，除此之外，目前酒店的成本管理措施并没有制定出与个人绩效相关的责任制，这也就加重了酒店内部成本管理意识上的缺失，以至于不能有效地实施管理。

4完善沈阳新都绿城喜来登酒店成本管理的对策建议4.1建立健全成本预算管理制度，提高成本管理效果对于成本预算管理制度可以从以下方面进行完善：首先，酒店管理者将预算管理放在重要位置，按照“结合”原则，加快科学有效的预算管理体系和管理机构的建设，进一步明确各机构的职责、管理权限和预算目标，上下计划、分级编制、循序渐进，全员参加。其次，参考国外先进的管理经验，建立预算管理团队，确保有足够的权力和资源，顺利执行预算发挥作用，提高酒店管理水平。最后，建立严格的审查奖惩制度，严格执行审查，比较预算指标和预算执行结果，找出差距，分析原因，改善今后的工作，充分发挥主观能动性，最大限度地激发管理层和一般员工的积极性。酒店要根据实际情况，根据实际生产经营过程，将预算控制模块横向纵向分开。所谓横分，就是通过模块和专业构筑预算管理系统，对生产、采购、销售、费用、成本等进行预算控制。垂直分割是指将与业务流程相关的所有业务划分为同一部门，有利于项目的特别预算管理和重点控制业务。4.2明确成本主体，设置合理成本机构

首先是培养成本管理意识，当每个员工意识到控制成本的责任时，他们在日常生活中就会注重节约成本，对各成本形成专人承担的良好局面。通过对工作任务和岗位责任的研究，发现成本管理的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识，技能和能力，以确定培训项目的具体内容。还可以将员工工作结果、工作能力进行比较，使培训内容设计时有针对性的加强他们欠缺的地方。另外，培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工的培训转化为现实的生产力。成本组织的建立也不能局限于财务部门，为了实现成本管理目标，要让员工知道该做什么，这样每个员工都可以参与成本管理，并在参与成本管理的过程中，全体员工齐心协力团结起来，要以团队精神致力于成本管理。酒店成本管理组织的合理设置是成本管理的重要组成部分，酒店不仅要具有合理的组织结构，还需要明确的岗位，各项职责必须明确，财务职责的设置应该是独立的，要充分考虑成本管理的需要。例如成本管理部的职责是参加市场调研和询价，控制各部门的成本预算，复核审查采购申请单、复核审查采购订单合理性等。财务运营部门也要发挥其作用，对酒店两大支柱收入部门客房部和餐饮部加大审查和监督，每日都做到账单收入和系统报表核对正确，认真审查每一房型的升级是否合理，每一笔收入是否符合财务要求，餐饮折扣是否合理等内部控制。通过酒店内部的有效监督和财务部门对餐饮、前台的有效控制，对于运营时出现的错误账目或不合理做法及时调整及纠正，并按要求有一定的奖惩措施，确保整个酒店成本管理的良好运作。4.3采用标准成本控制方法，降低产品成本标准成本法最早源自于美国，并随着经济的快速发展逐渐应用到各领域企业的成本控制及管理过程中。标准成本主要包括标准成本的前期制定、成本的差异性分析以及成本差异处理办法等内容，而标准成本的主要执行目的就是以标准成本或基础成本为主，对实际应用成本与标准成本之间相比对，最后找出成本之间存在的差异，并针对这些误差不断完善及优化企业成本控制机制。4.3.1降低生产的成本生产阶段的成本管理主要是原材料、人工、其他费用的成本管理，这些阶段一直以来都是传统成本和各个企业关注的重点。在标准成本法管理下，酒店根据设定的经营目标和计划已经对其成本进行了严格把控，在标准成本法下各个部门可领用的材料成本也就控制在了一定范围内，所以避免原材料的浪费及提高生产效率、降低费用是在生产领用阶段的主要成本管理。而对于酒店内部员工滥用职权的隐患，需要加大内部控制，可以通过精神鼓舞以及必要的物质奖励等方式，鼓励员工之间互相监督，培养员工对酒店负责的态度，从酒店内部自身减少成本的消耗。此外，注意提高生产效率。比如提高一线服务人员的职业素质和专业素养，从而提高客人的入住体验及用餐体验，提高酒店影响力；比如厨师对一道菜的制作工序可以精简同时加快制作时间，集中力量提高劳动生产率以及工作效率。4.3.2降低餐饮部的成本人工成本费、经营用品消耗、水电燃料费及其他费用组成了餐饮部的经营成本费用。在餐饮高峰期的时候，酒店内部人手不足，可能需雇佣计时工，这样会增加开支，劳动成本增加。而提高现有员工服务强度和延长工作时间，会提高工资费用率而增加开支。人工成本的耗费占据很大一部分，为此需要根据淡旺季调整和确定合理的工时标准和工资费用率。餐饮部费用另一个控制点就是经营用品的消耗，主要体现在餐具的消耗上。餐具极易丢失和损坏，控制不好的话会造成损耗率很高，导致餐饮费用大幅度上升。为了降低餐具的损耗率，需要对这些物品进行统一的管理和发放。酒店餐饮部分支部门管事部就是对餐饮所有厨具餐具等资产管理的部门，所以管事部一定要根据往年餐饮部的损耗和成本概况制定出一个合理的损耗率作为成本管理的依据。同时管事部还应建立餐具损耗表，将其责任落实到餐饮部每一个员工身上，另外，根据合理的损失率进行定期评估，对超过合理标准的员工和小部门进行处罚。在损失管理方面，对明确的员工，按照一定的标准给予奖励，激发员工的积极性，做好工作用品的保护和使用。其次，针对高级海鲜餐厅常见的原材料、香烟、酒变质、破损、丢失等问题，严格应对，制定一项遗失申报制度，制定合理的损失率，报告挂失部门的情况。根据产品名称、规格、重量填写丢失申报单，损失报告项目由采购部经理鉴定分析后签字损失报告，损失报告书每日向财务总监报告，并说明超过规定损失率的原因。酒店可以增加餐饮部收入的地方更是体现酒水上，酒店的酒水供应一向是低成本高利润。所以酒水的成本管理对餐饮成本也十分重要，酒水的销售成本低，毛利率很高，一般可达50%-65%。酒店应在控制酒水成本上，不断调整销售结构，加大酒水的促销力度，提高酒水销售量，降低成本增加利润，这对餐饮成本无疑是巨大贡献。4.4建立奖罚分明的奖惩制度，提高员工降低成本积极性企业应该制定一套公正、公开、奖惩分明的责任成本考核制度，根据与员工业绩奖的链接，客观评价不同职位员工的业绩。调动员工降低成本的积极性，真正做到成本控制理念深入每个岗位员工的心里。为了实现评估标准，实施全员管理，沈阳喜来登酒店应该建立奖惩机制，也就是说，如果评估结果低于60分，当月相关人员的业绩奖金就会被削减。评估结果在60-79分之间的给予正常奖金。评估结果是80-89分的成果奖励奖金的1.2倍。评估结果在90分以上，给予业绩奖励的1.5倍，这样才能激发全体员工的成本管理欲望，提高公司的成本管理水平。

结论中国的酒店业已随着时代经济发展不断突破成长，学习国外酒店成熟的经营理念、高端的服务模式、健全的管理体系，取其精华不断充实自身，提高市场竞争力，促进酒店业持续发展。通过研究后发现，沈阳新都绿城喜来登酒店成本管理主要存在以下这些问题：成本预算体系不健全，成本管理效果不佳；成本管理对象的认识不足，成本管理分工不理想；成本控制不严格，成本浪费严重；成本考核制度不健全，员工降低成本积极性不高。针对以上问题提出如下对策及建议：建立健全成本预算体系，提高成本管理效果；设置合理成本机构，明确成本主体；采用标准成本控制方法，降低产品成本；建立赏罚分明的奖惩制度，提高员工降低成本的工作积极性。本文对沈阳新都绿城喜来登酒店成本管理现存在的问题进行分析，并对其问题提出了相应的建议，希望能对该企业今后的发展有所帮助。

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