创业学课件：新创企业的成长

【核心问题】企业成长本质企业成长的生命周期及第一个生命周期影响企业成长的内外部因素新创企业与成长点新创企业的成长途径【学习目标】掌握企业成长的本质以及成长的生命周期把握影响企业成长的内外部因素掌握企业成长的成长点及其成长途径新创企业的成长

“不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了，至少还有持续成长的希望。”——麦当劳国际公司CEO吉姆·坎塔卢波三株奇迹离不开“奇人”吴炳新。吴炳新最初以200元起家，原始积累从生豆芽开始，承包过糕点厂和商店。1987年，吴炳新与儿子吴思伟注册淮南大陆公司，卖过昂立一号。1994年，创办山东三株实业有限公司，吴炳新任总裁，此时他的另一个身份是三株医药生物研究所的首席科学家，当年推出了后来名誉天下的“三株口服液”。1994年，三株莺啼初试，销售额达1.25亿元，1995年飞跃至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”。支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。吴炳新说：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸了15万销售人员。这个销售大军在中国大地上纵横，于是人们看到了无处不在的三株的传单、招贴、标语和横幅。【引例】巨人般庞大，婴儿般脆弱——成败在谁？在多次会议上，吴炳新强调：三株公司的信条是“人是第一财富”，“人才是企业的命中之命，”在市场营销上，吴炳新的武器是毛泽东的军事思想。他曾把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。我们创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的‘扩大民兵预备役’战术等”。在后期，吴炳新建立了市场前线委员会（他们称之为国家军委），在各省建立了市场指挥部（他们称之为前敌委员会），实行军事化管理，并进行了战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。在实施中，三株投入了巨额的广告费用。吴炳新曾在1996年新年大会上批评说：“1995年我们的广告费投入3个亿，起码浪费了1个亿。”而当年的标王孔府宴酒全年广告投入才几千万元。据三株一位销售经理回忆，1997年有一个月三林的广告费就达1.4亿元，而该月的销售收入却只1.2亿元。【引例】巨人般庞大，婴儿般脆弱——成败在谁？如此“打天下”的并非三株一家，回过头来看看中国民营企业的发展史，就会发现历史是惊人地相似。1995年，巨人集团进军保健品市场，总裁史玉柱发动“三大战役，成立总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，战役采取集团作战方式，直接和间接参加的有几十万人。“总攻令”下达以后，巨人产品广告同时跃然于全国各大报端，单在生物工程上广告费就达1个亿，覆盖全国。“奇迹”产生了，15天内订货量突破3亿元。但好景不长，由于管理上的种种漏洞，巨人集团四面楚歌。沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。总裁姜伟以毛泽东解放全中国的战略思想指导广告大战，使“延生护宝液”占领东北市场后，又成功地进行了淮海、平津两大战役。时过境迁，姜伟将当年的秘诀和盘托出：一是广告轰炸；二是人海会战。经过一番沉寂之后的姜伟向新闻界自省了他二十大失误。他有一段话说得很诚实：“从某种角度上，民营企业的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定式，在决策时带有极强睹博性。但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制。现在，我们意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持住这种可持续发展的能力。【引例】巨人般庞大，婴儿般脆弱——成败在谁？企业的法律角度及多学科视角认识11.1企业成长的本质企业的法律特征企业是依法设立的、以盈利为目的，从事商品生产经营和服务的独立核算的经济组织。管理学角度商学角度经济学角度法理学角度社会学角度企业是人的集合，一类组织企业是一大类商业模式企业是市场竞争的主体企业是若干组契约关系的组合企业是一类社会组织企业成长的涵义量：数量方面的增加。主要表现为企业规模的不断扩大，包括生产结构专业化，经营结构多元化，组织结构集团化，市场结构国际化。质：质的提高。主要表现为企业素质的不断提高，包括生产过程技术创新和产品创新，组织结构、经营制度和管理方法的创新，优秀企业文化的塑造。企业成长是质和量的统一，亦是质和量的互动。11.1企业成长的本质企业成长应该具有以下三个特点：成长的过程性

成长内涵的层次递进性成长过程的复杂性11.1企业成长的本质企业成长的本质企业成长：是企业由不会做事到会做事、由幼稚走向成熟、由无市场竞争优势到赢得优势的过程。

企业成长的过程结构是：逐步提升企业内在素质，构建并优化外部价值网络，不断选择并实施合理的商业模式与竞争战略，进而阶段性地赢得竞争优势的过程。有资源做事有能力做事有思路办法做事11.1企业成长的本质企业成长的过程是搭建一扇“门”的过程逐步实施合理的商业模式与有效的竞争战略在同行中形成竞争优势内在素质逐步形成并提升外部网络逐步形成并优化有思路及方法做事有能力做事有能力做事图11-1企业成长的门形结构11.1企业成长的本质企业成长的逻辑：五环循环1.企业内在素质的形成与提升2.外部价值网络的形成与优化3.选择并实施合理的商业模式4.选择并实施有效的竞争战略5.赢得某些方面的市场竞争优势11.1企业成长的本质企业成长的逻辑：三阶段递进商业模式与竞争战略传递价值获取利润外部价值网络目标客户市场

企业内在素质（核心能力）市场竞争优势企业的内在素质，即企业内部治理结构的有效性、组织体系的合理性、核心能力的形成与动态适应性，以及企业经营行为的理性化。企业的核心能力包括核心技术能力、战略决策能力、资源整合能力、生产制造能力、产品营销能力、组织协调能力和企业文化要素。11.1企业成长的本质新创企业的第一个成长周期11.2企业成长的生命周期初创期学习调整期快速发展期相对稳定期新的快速发展期时间企业经营规模关键问题：如何活下来。主要任务：千方百计活下来；千方百计积累资金；选择一种适合新创阶段的商业模式与管理体制；培育某些方面的资源优势；发现某些方面可能形成自己的核心能力关键问题：如何为下一步发展准备条件、奠定基础。基本目标：建立快速发展的基础。主要任务：选择某些方面的主导业务；设计并选择适当的商业模式，维持正的现金流；强化企业的资源优势；强化企业的核心能力；优化企业的组织结构和管理模式；为进入快速发展期寻找机会。基本目标：抓住机遇、寻找突破口、快速发展。主要任务：发现并抓住新的商业机会；再次明确、准确定位；充分发挥“学习调整期”企业培育的资源优势和核心能力，成为所定位市场领域的“小霸王”。基本目标：稳健经营、持续发展。主要任务：实施差别化战略；实施基于价值链的管理；努力成为细分行业市场某一方面的领导者。格林纳（Greiner）的企业成长模型企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。这些变革和危机加速了企业向下一阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键11.2企业成长的生命周期爱迪思的企业生命周期模型艾迪斯（Adizes）的企业成长模型时期特点孕育期企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图婴儿期行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。学步期企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。青春期企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之间的冲突是这一时期的主要问题。盛年期企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。稳定期企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。贵族期大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的对象。官僚化早期强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客。官僚期制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。11.2企业成长的生命周期内部影响因素11.3影响企业成长的内外部因素企业成长的内部影响因素在产业链中位置业务聚焦程度商业模式有效性战略有效性品牌与文化有无可图之利？

形成核心能力？

有无可能做成决定长期成败市场影响力与组织凝聚力整体行动力市场反应效率愿景及目标组织的源动力理念及领袖创新创业的企业家精神企业成长的外部影响因素国内产业环境经济态势国际国际间关系生态环境法律环境产业创新体系产业竞争结构国际规划全球生态环境科技发展宏观环境社会发展影响成本与利润经营的可持续性等等商品销售要素索取外部影响因素11.3影响企业成长的内外部因素成长点：有助于企业为客户创造并传递新的价值的新业务、着力点、新机会等。一般而言，企业可能的“成长点”依次是：甩包袱、改进、创新、扩展以及新的机会。11.4新创企业的成长点及其成长途径扩展新的机会•做精产业链上某个环节•做宽产业链上某个环节

•前向后向做长产业链•挖掘未被发现的市场机会•利用新形成的市场机会•创造新的市场机会甩包袱业务聚焦归核化•减少资源占用与浪费（一些国企）•2:8效应•自身缺陷•企业与同行的差距•打破习以为常的惯例•用足企业的冗余资源改进创新•产品创新•工艺创新•原材料创新•流程创新—再造•商业模式创新内涵型成长是指企业通过内部努力而实现成长企业成长的内涵途径面向主流需求的技术或服务创新

面向新环境和业态的商业模式创新面向批量化产销的技术整合理性追逐差别化业务归核化紧跟二类大客户（单一的大客户；产品需求同质的众多小客户聚集而成的大客户）11.4新创企业的成长点及其成长途径外拓型成长是指企业讲业务触角、价值链、外部网络等在既有基础上想歪延伸。企业成长的外拓途径借助联盟的力量发展自己理性的兼并收购融入国际产业链在全球范围开发新的利基市场公司内部创业向能力亲近度高的领域扩展11.4新创企业的成长点及其成长途径11.5新创企业传承传承的形式传递给子女“在目前中国职业经理人与企业家之间这种双向的信用体系还没有十分完善的情况下，可能在相当长的一段时间里都应该大胆地交给儿子”。因此，家族企业将事业传承给子女显得更可靠高层管理人员和员工继承当创业者决定要离开时，高层管理团队往往是购买这家企业合适买主杠杆收购员工持股计划（ESOPs）接班人的培养培养子女成为接班人有意愿有能力内部培养接班人严格的选拔制度和程序外部选聘接班人空降兵（职业经理人）11.5新创企业传承你是如何让以下两家新创企业持续快速成长？“校园情侣之家”、“准妈妈顾问公司”（包括生育前的优生优育以及生产后类似于“催乳师”、“月嫂”等）研讨题目本章要点新创企业的第一个成长周期可以为“初创期、学习调整期、快速发展期、相对稳定期”四个阶段企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业在经营过程中更富有经验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，使企业的成长过程呈现出有利于成长的健康态势；另一方面，通过对企业在成长各阶段过程中存在的，推动企业成长动力与阻碍企业成长阻力之间相互关系的协调与解决，使企业在各个阶段表现出成长状态。爱迪思将企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。影响企业成长的内部因素：企业理念及领袖决定着企业的创新精神与经营战略；愿景及目标设定决定着企业成长的原动力，对企业成长具有引领与激励的作用；在产业链上的定位决定着企业经营的市场空间和利润空间；业务聚焦程度决定着企业做事的专心程度，进而决定着企业的核心能力；商业模式的有效性决定着企业做事