建筑企业业财融合中存在的问题及应对措施

随着云技术的广泛发展，大数据时代的来临，传统核算型财务向管理型财务转型是大势所趋。在2021年11月财政部印发《会计改革与发展“十四五”规划纲要》中也提出了“推动会计职能对内扩展”的主要任务，在《规划纲要》的系列解读中进一步明确了通过会计信息的标准化和数字化建设，推动企事业单位深入开展业财融合，充分运用各类信息技术，探索形成可扩展、可聚合、可比对的会计数据要素，提升数据治理水平。建筑行业经历了高速发展，转向高质量发展是发展趋势，对企业的管理方法和经营效率有了更高的要求，“业财融合”无疑是一个有力武器，建筑企业需要稳打稳扎做到“业财融合”，实现提质增效，提高风险管控能力，促进企业持续健康强有力的发展。一、建筑企业业财融合概述（一）企业业财融合的概念企业业财融合是建筑施工企业围绕建筑施工的各个业务部门的工作与财务部门的工作相结合，在对企业战略与经营决策全面了解的基础上业务与财务融为一体，提升企业管理水平和风险管控能力，提升企业价值。（二）建筑企业业财融合的重要性1.有效提高建筑企业的财务管理水平建筑企业高质量发展，传统的财务管理方式日渐不能满足企业市场竞争的需要，在新的时代背景下，企业需要更快更高效地做出决策，业财融合能助力企业财务管理转型，财务管理能够融入业务前端，在信息技术的辅助下，财务能够合理处理大量数据信息，财务数据更能及时反映企业的营运状况，财务信息的可用性增强，同时也增加对业务的指导性，对企业的决策提供了高质量的信息，能够更有力地支撑企业决策。财务管理水平大幅上升，为企业创造更大价值。2.提高建筑企业的抗风险能力建筑企业业财融为一体，业务与财务之间的信息从广度到深度打通，一是业务流程再造在一定程度上增强了企业内部控制，起到了一定的抗风险能力，二是企业运营过程中的流程、信息、数据动态融合，动态反映企业的运营情况，有助于企业及时发现风险点，企业根据风险预警及时采取应对措施，防范风险的发生，提高了企业抗风险能力。3.促进企业健康持续发展完善的业财融合机制下，建筑企业的管理效率大幅提升，财务管理前移到业务流程始端，有效抓住流程关键节点，发现成本支出节约点，实现建筑施工企业成本支出的有效控制，降本增效落到实处，同时对于可能出现的风险设置预警，帮助企业避免风险的发生，即使风险发生也能及时发现，企业能及时采取防控措施，减少风险。业财融合使得信息传输速度变快，信息数据质量高，企业决策变得更为高效，节约成本、防控风险、高效决策都提升了企业的经济效益，从而促进企业健康持续发展。二、建筑企业业财融合存在的问题建筑企业的管理者囿于传统管理理念，缺乏对业财融合的了解，未能重视业财融合，在实际工作中业财部门处于分离状态，业财部门人员缺乏沟通，加上企业内部缺少业财融合需要的复合型人才，业财融合在建筑企业发展遇阻。（一）缺乏对业财融合的正确认识和重视第一，一些建筑企业虽然发现传统的管理模式应对新的市场环境有些乏力，但是缺乏足够的决心去突破转变，企业高层管理者的关注点更多地放在业务层面，对于财务部门的职能还停留在核算、控制，忽视了财务可以具有更为高效的管理职能；一些层级的管理者由于对业财融合缺乏深入的了解，担心业财融合会危及自身在现有企业的地位，怠于发展业财融合，这些都阻碍了业财融合在建筑企业的发展。第二，建筑企业的高层管理者由于不能看到业财融合会给企业注入的生命力，也未能真正重视业财融合，将业财融合全权交由财务部门去推动，由于平行部门怠于配合，仅靠财务部门单方力量，推进难度之大，久而久之使得财务部门失去开展业财融合的信心，阻碍了业财融合的发展。（二）业财工作分离，业财部门人员缺乏沟通首先，建筑企业专业化分工形成系统壁垒，信息化系统建设各自为政，业财存在分离现象。项目管理系统、工程成本系统、税务系统、财务系统独立存在，通过各个系统生产的数据以单独的报表或者台账出现，财务所需要的数据不能直接取数，不能完整有效整合，不能清晰地看到数据信息的全貌，数据从业务部门向财务部门传递时往往还需要人工整理，时效率大大降低。其次，在建筑企业内部，业财人员沟通有一定障碍。第一，财务人员大多不深入掌握业务部门工作流程，也无法理解业务工作进程中的“困难”，对业务部门提供项目相关数据不及时有时会心生不满；第二，财务部门的分析工作专业性较强，有些语言对于业务部门而言“晦涩难懂”，这在一定程度上也造成了双方的障碍，在现实中财务的意见不易被理解和采纳，财务对业务的支持也很有限，业务部门质疑财务工作成效；第三，业财部门看待问题的角度不同，各部门站在各自的角度考量，缺乏一致的目标，利益冲突也难以避免。最后，线上业财系统独立存在、缺少信息互通，线下业财人员存在沟通障碍，导致业务信息与财务数据不能同步、不能共享，一些隐藏在业务信息系统背后的实质也会因各部门之间沟通渠道的不完善而得不到及时有效的管控，给建筑企业埋下了潜在的风险，影响了业财融合的进程。（三）缺少专业的业财融合团队现阶段，建筑企业缺乏业财融合需要的复合型人才。一方面，建筑企业的业务人员不具备财务知识，财务人员局限于财务知识和财务技能，对企业的运作状况、业务分部、业务流程缺乏深入了解，缺乏掌握市场环境、市场风险预测能力，对建筑施工管理知识基本空白等。另一方面，财务人员数据的提取、处理分析能力相对薄弱。专业业财融合团队缺乏导致业财融合无法多方位落地，业财融合的深入发展遇阻。三、加强建筑企业业财融合的建议业财融合是建筑企业进入高质量发展之利器，是涉及各层级、各部门的一项全面变革。在变革之中，思维理念转变是前提，在建筑企业内部增加业财融合理念宣贯，将业财融合理念植入人心并设计适合企业的业财融合机制，运用信息化平台打破业财沟通壁垒，实现业财高效沟通，加强业财专业团队建设，推进业财融合深入发展。（一）增强业财融合理念，设计适合建筑企业的业财融合机制一方面，要让建筑企业的高层管理者熟知业财融合相关概念，明白业财融合对企业发展的重要性，由公司高层管理人员组建实施领导小组，建立公共权威。高层管理者通过发挥企业优势剖析劣势，把握外部环境的机遇与挑战，制定出适合建筑企业长远发展的战略目标，明确业财融合方向，自上而下地推动业财融合。业财融合需要各层级、各部门的密切配合，公共权威有助于调动和协调不同层级、不同部门的协作，对于实行过程中出现的各方矛盾分歧具有决策权，对于出现的制度不适合业财融合发展具有修订权，对于各方责任人具有考核和问责权，公共权威的树立对于业财融合的推进起着至关重要的作用，这样自上而下的推进往往起到事半功倍的效果。另一方面，建筑企业管理层在企业战略目标的指引下设计“融合”的各项机制，将业财融合推进落到实处。第一，业财融合过程中需要平衡各层级利益，通过顶层设计既实现“融合”目标又能让各级单位和员工积极参与业务研讨的利益平衡机制，企业愿景有效传导，在员工保证工作质量的前提下，研讨降低日常工作量方法和平衡解决分歧事项等等；第二，要设计信息化治理机制，业务研究与信息化研究相结合，确保信息化质量，不断完善业务标准化，提升财务数据处理的自动化水平，不断提高数据处理效率，内控业务前移得到提升；第三，设计绩效考核和问责机制，管理层制定针对不同层级的详细实施计划、考核指标、沟通机制、问责机制，实施的计划在过程中可以根据实情进行合理调整，定期对于各层级的进度推进情况进行统计评比，成效显著予以嘉奖，明显落后的则要进行问责。通过量化和细化的考核指标来推进建筑企业业财融合的进展。（二）依托信息化平台增强业务部门与财务部门之间信息交互业财融合是业务、财务、信息化三位一体。一方面，建筑企业业财人员要统一目标，以企业战略目标为核心，建立业财部门管理目标的一致性，这也是推动业财融合及提升业财融合效率的重要基础；另一方面，信息化平台是实现业财信息互通的重要通道，建筑企业可以借助逐步优化完善的与建筑业相关的信息系统产品，将分散的各系统进行整合，搭建一个财务共享服务中心，将各业务系统与共享中心对接，打通现存的信息屏障，通过这个共享中心实现业务、财务的高效互通，形成高质量的数据信息，为企业决策提供依据。建筑企业在搭建财务共享服务中心时要结合建筑企业自身特点，抽调各业务、财务骨干组建工作组对建筑企业业务流程进行梳理，分析原有流程的合理性和有效性，对于发现的问题环节进行流程再造，优化对应的环节，保证流程在新的平台下的合理性及有效性，同时发现业务风险点，将内控手段嵌入，防控风险，将财务管理前移至业务前端，促进业财的有效融合。财务共享服务中心不仅有会计核算功能模块、资金管理功能模块，还有与业务活动密切相关的管理会计功能模块，实现财务从核算、控制到管理的全新升级。在承接项目之初，财务、业务部门共同参与到合同评审环节，财务人员掌握对方在市场上的公开信息，掌握项目施工关键节点资金收取、支付情况，合同条款中有可能引起的财务风险，根据资金支付情况提前做好资金使用规划等等，财务可以从宏观上掌握项目的情况。项目在后期实际施工中，财务通过共享中心获取业务传递的工程情况，对项目施工进程准确掌握，对项目的收入、成本发生节点，确认方式和金额等了如指掌，财务结合项目进度和发生额动态分析项目，在共享平台中设置预警，及时发现风险点，并将结果反馈给业务部门，业财协同采取应对措施，防范风险、增强风险承受力，项目竣工后，竣工资料通过共享平台有效传递，财务同步获取相关信息，项目闭环，在共享平台中将项目的盈亏点综合分析结果反馈给业务部门，对于管理者可用于绩效考评，对于具体的业务部门总结经验教训。购销合同的签订和执行是建筑企业施工项目的重要环节，在共享服务中心模块中，业务人员、财务人员对于流程的设计要充分沟通，制定合理的采购策略植入系统，特别是对材料价格要有合理的调控，材料价格浮动通过共享中心传递给财务，财务结合实际情况通过或驳回，一方面财务知悉最新材料价格，另一方面及时发现业务偏差行为，系统模块的合理设计助推业财融合，业财人员通过共享服务中心实现信息高效传递，有效沟通。（三）加强财务管理人员的专业团队建设业财融合需要既懂财务又懂业务的综合性管理人才，传统的建筑企业普遍缺少这样的人才，专业管理人才的配备将直接影响业财融合的发展，影响企业的竞争力，因而，专业团队建设是促进业财融合深入发展的重要举措，而专业团队的建设一方面可以采用对外引进优秀的管理人才，另一方面可以采用内部选拔培养方式。第一，从外部引进优秀的具备建筑企业业财融合经验的管理人才，直接把先进的管理经验带给企业，改进并提升企业的管理水平，快速建立适合企业的业财融合体系，推进企业业财融合发展，为企业注入新的生命力。第二，企业完善内部选拔机制，加强内部人才培养。在企业内部选拔出专业能力突出的财务人员，开展建筑行业业财融合培训，拓展业财融合知识，掌握业财融合新标准和新知识，清楚工作方向、努力目标，能更好的角色定位，成为企业业财融合的中坚力量，同时企业实行绩效考核，考核学习效果，实践进程，践行效率，员工因此更有紧迫感，更好地投入到业财融合学习中。选拔机制助推人才梯队建设，一方面财务人员会加强自身专业能力的提升，争取业财融合培训机会，另一方面参与培训的人员能够珍视和重视培训机会，全身心投入学习，抓住机会应对财务职能转变，适应新岗位，学以致用，发挥业财融合的核心作用，敏锐地判断失真数据，高效地分析真实有效的数据，将庞杂的数据转化为信息，成为企业管理者做出决策的重要依据