工程施工企业项目成本管理存在的问题与对策研究

工程施工成本主要包括人工成本、材料成本、设备成本、财务成本及其他运营必要的成本支出。项目经济效益的高低取决于成本费用的控制，在大宗商品和人力资源成本不断上涨的大背景下，工程施工企业只有从原材料的采购、人员的安排、设备的采购与使用、工期的跟踪、资金的安排、项目费用的支出方面，对现有的管理制度不断地创新和优化，才能为企业提高收益、提升企业竞争力。因此，建立起一套科学合理、有效实用的成本管理体系，在合格的安全指标和质量指标前提下，做好施工的前期管控、过程控制及后期的维护成本控制，对工程施工企业降本增效实现稳定发展具有重要意义。一、工程施工企业项目成本管理存在的问题（一）对项目成本管理缺乏应有重视1.缺乏系统的成本管理意识。多数工程施工企业由于管理者缺乏系统的成本控制意识，或将成本管控流于形式，在工程施工过程中不能将各部门成本控制系统的联系起来。由于部门职责不同，各部门看似分工明确、各司其职，但忽略了成本控制目标是需要大家共同完成才能达到最优成本控制目的。例如技术只负责施工方案最优忽视工艺复杂性带来的施工成本加大、采购部只考虑材料批量采购价格低忽视存放保管成本等，造成工程项目的总成本增加，达不到最优经济效益。2.缺乏辩证的工程质量成本意识。有的企业片面的追求工程质量，使得工程成本增高而企业利润降低；有的则片面追求经济利益而忽视了工程质量，最终因为无法达到合同验收标准，不得不通过整改、返工、推倒重来，大大增加了人力、材料、设备成本。有的企业工程安全措施不到位，现场管理缺失，一旦发生安全事故，给企业造成巨大影响。3.缺乏专业的成本管理人员。项目管理人员的专业能力是项目成本管控的重要因素，一般的项目管理人员，从项目预算，到项目实施、项目完工，缺乏科学合理的管理认知，粗放型的现场管理模式造成了项目成本决算数据与预算数据出现较大偏差，造成了企业成本增加。4.缺乏风险意识。有的企业利用自己的资质，挂靠多个外部单位，仅收取几个点的管理费，在挂靠单位出现工期、质量、安全等问题而不解决时，企业需要承担所有的责任和风险。（二）缺乏科学合理的项目成本管理制度科学、合理的项目成本管理制度是实现企业经济利益的保障，项目成本管理应做好工程施工标准管控与财务制度管控。工程施工企业由于管理意识与能力问题，多数存在工程管理制度陈旧、标准模糊不清，制度设置不考虑企业实际情况，硬搬照抄，无法实现工程施工过程中标准、规范的成本管控，导致最终项目成本较高，达不到项目预计目标利润，影响企业发展。有些公司缺乏完善的财务管理制度，不严格执行预算，超预算成本费用把控不严，成本核算不及时，造成项目资金紧张、成本费用超支。（三）缺乏有效的成本控制措施1.工程前期管控不到位首先，项目目标成本和目标预算不明确。有些企业缺乏充分的项目分析、评审，不充分了解工程环境，对施工中可能遇到的问题没有合理预计，设计的方案与操作工艺没经过多方审查，则会导致项目成本及预算不准确。项目预算分解不细致、不具体，没有月度计划，工程施工人员没有明确的成本控制目标，预算执行不严格，最终造成实际施工成本高于预算成本，项目利润大幅降低，甚至有的项目亏损。其次，合同签订不规范。有些公司由于没有经过严格的合同审核，造成被动局面。在与甲方合同中对双方责任约束有失公允，有的对付款条件设置不合理，企业为了拿到订单，被动接受，在项目完工后迟迟不能回款，企业利润都体现在应收账款上，现金流紧张，影响企业正常运营；在与供货方、分包方的合同中不严谨，有的合同只有小写金额，没有大写金额，有的数量、单价、总价不一致，产生不必要的法律纠纷。2.工程过程控制不到位首先，材料成本管控不严。材料采购缺乏有效的管理和监督，采购数量超出预算额，造成项目完工后大量的库存积压；工期较长的项目，采购人员没有按照施工进度分批采购，而是一次性全部采购，既给企业资金周转造成压力，又增加了物资保管成本；如果发生工程变更，有可能会造成前期购买的材料用不上，造成库存积压的同时，企业不得不支付超预算的成本购买新材料用于变更工程。由于管理不到位，采购比价和验收流于形式，采购人员加价或降低产品质量，从中获取差价，造成项目成本增加。其次，人工成本过高。人员费用是工程施工项目成本的重要组成部分，人员费用的浪费会直接导致项目成本大幅上升，有的企业大量采取外包工程，有的企业工程施工人员素质偏低，工作标准低，造成项目完工却达不到验收标准，多次返工整改，既延误了工期，还造成了人工、材料、设备等的成本增加。再次，现场物资管理失控。工程现场物资管理混乱，现场材料员没有材料收发记录，材料物资随意堆放，物资管理不善有可能造成材料受到损伤，达不到工程施工标准，产生二次采购成本；施工人员领料没有定额，造成材料物资丢失和浪费，项目成本增加。最后，工程进度控制不力。工程进度管控的科学合理，将为企业节约人工、设备、材料及资金成本。工程现场管理人员不专业，预算执行不严格、工程工艺设计不合理，没有考虑交叉工程，造成重复作业现象，增加了材料成本、人员成本及设备成本，影响企业的资金周转。工程变更控制不严格，变更资料不能及时、完整的提报给甲方，影响项目最终决算金额。3.工程的后期管理不到位工程施工完成后的验收和决算工作是项目实现预算目标的保障，如果项目完成后对于施工过程的资料没有详细、完整的记录、整理，就会造成决算数据的不准确；不注重完工后现场管理、不及时办理验收，以及项目变更确认单缺失，不认真回复审计提出的问题，都会对决算结果产生不利影响。（四）分包管理不到位有些企业的分包工程，项目分包定价不合理，不按照定额和预算标准计算分包价格，一些工序重复计价，导致企业利润空间减少；现场管理人员对分包方疏于管理，不按照定额发料，导致材料超支；对于包工包料项目，分包人员采用降低配置的材料，特别是一些隐蔽工程，例如开沟埋管线时，地上部分采用合同约定材料，地下部分降低配置，用质量不达标的、尺寸不合格的材料蒙混过关。在工程验收时达不到合同验收标准，给企业造成损失。由于对分包单位工程进度缺乏现场管理，根据分包方上报进度支付工程款，在分包方虚报工程量时，虽然部分支付工程款，仍有可能超额支付工程款。二、完善工程施工企业项目成本管理的对策建议（一）提高成本管理意识项目成本控制是企业降本增效的重要措施，企业应强化成本控制意识，实现全员参与、全过程管控的项目成本管理，各部门既分工明确又相互关联，在项目质量达标、安全可控的前提下，达到项目经济效益最大化。首先，要有系统的、全过程、全员参与的成本管理意识。工程施工企业要将成本管理意识普及到所有员工，形成一套系统的、全过程、全员参与的成本控制体系。在日常工作中定期对工程管理人员进行专业知识培训，提高工程预算能力、合同审批能力、财税知识、现场管理能力、项目分析总结能力，打造一支专业能力强、素质高的工程管理队伍，强化成本控制意识，为企业的项目成本控制起到保障作用。其次，辩证的认识工程质量成本。工程项目质量要符合合同要求及国家标准，企业的经济效益一定是建立在质量达标的基础上，既不能盲目追求质量，忽略工程成本，也不能为了追求经济效益放弃质量成本。再次，强化安全管理。在工程施工中，要将安全放到首位，加强工程现场安全管理，合理配备安全设施，施工工艺符合安全管理要求，定期组织工程施工人员做好安全培训，杜绝安全事故的发生。最后，公司管理要符合国家法律法规规定，做好自己的企业运营，不做挂靠项目，避免外部单位挂靠带来的风险。（二）建立科学完善的成本管理制度工程施工企业应建立完善的内部管理体系，制定科学的、符合本企业的成本管理制度，紧抓落实，保障项目目标利润的实现。明确工程施工标准和项目奖励机制，激励施工人员高质量高标准作业。项目完工后及时总结，做好绩效考核、奖罚分明。完善财务管理制度，做好项目成本核算，重点关注项目款项的收取及预算的控制，严格执行细化的月度预算，准确把握项目资金用途和动向，对于超预算支出要有原因分析和使用说明申请，并经过必要的审批流程，杜绝不必要的成本费用支出。（三）做好项目管理各环节的成本控制1.加强工程前期准备工作首先，明确项目成本目标。项目评审要充分，根据项目图纸、合同要求，组织项目相关人员现场考察，根据考察结果组织销售、技术、工程、采购、计划、财务做好项目分析与评审，严格参照国家制定的行业标准与合同要求，做出科学合理的设计方案与操作工艺，避免不合理的施工工艺和施工顺序，对项目应缴纳税费根据实际情况适当的优化调整，编制项目目标成本和目标预算，从源头上做好成本控制。目标成本确定后，做出具体实施方案，把项目目标成本细化分解成分项成本和分类成本，下达给各职能部门共同执行，在项目进行过程中，如果发生超预算情况要及时上报，分析原因，并调整项目预算。其次，加强合同管理。工程施工企业应重视合同管理，设置专职合同审核人员，建立自己的合同模板，将合同条款规范化，合同条款清晰明确，避免法律风险。对于对方起草的合同，对合同的条款认真审核，重点关注关键条款，例如合同单价、数量、金额、付款节点、保证金、违约条款等等，化解或降低合同风险。2.加强工程事中控制在项目目标成本确定后，工程施工的过程控制至关重要。按照项目实施方案，严格执行项目预算管理，确保实际成本控制在目标成本以内。首先，采购环节加强管理。材料成本在工程成本中占比最大，合理控制材料成本，才能有效保证项目利润。根据公司的管理制度做好采购的管理与监督，利用有效的财务软件将进销存关联起来，杜绝采购数量超出预算的情况发生；根据项目进度要求，严格执行项目预算，按照工程需求分期分批采购材料，避免大量材料堆积；采取招标方式，选择质量好、信誉高的供应商作为合格供应商，保证项目工期与质量；对于长期合作的供应商，不但可以在价格上能取得一定的优惠，还可以争取一定的账期，降低资金成本；采购中执行比价政策，由审计部门不定期抽查，减少采购舞弊的风险。其次，加强现场材料管控。工程现场材料员做好材料收发记录，建立材料台账；材料员要了解材料性能，避免保管不当产生损失；材料堆放整齐，定期盘点。材料领用参照定额控制，手续齐全方可领料，损耗要说明原因，经审批后方可领料，杜绝浪费。项目完工及时清点剩余物资，并及时退库，便于项目成本核算准确。再次，加强现场设备管控。工程设备的购置和租用费用也影响项目成本。根据项目要求、现场环境、工艺要求、规模大小、设备特性等，按需购置、租赁设备，提高设备使用效率，充分发挥设备价值，杜绝设备超额采购、现场安排混乱、设备闲置等造成的成本浪费。最后，加强工程进度管控。工程进度管控是对工程成本控制有着重大的影响。在工程现场管理中，根据项目设计方案与工艺，结合现场情况，合理安排施工，可以有效避免重复作业现象，用最小的人工成本、设备成本、材料成本和资金成本，实现较大的利润。做好工程施工日志，详细记录工程数据及工程施工工艺，为工程决算和纠纷解决提供依据。对于施工过程中发生的工程变更，做到资料完备、手续齐全，及时报送给甲方，并取得甲方签章确认。此外，还应加强分包工程管控。3.加强工程后期成本管控工程施工完成尚未交付阶段，企业应注重现场管理，组织相关部门对项目先进行内部验收，做出项目的总结分析，然后办理验收交付手续。工程管理人员组织项目相关人员对于施工过程中的资料详细、完整的记录和整理，确保上报的工程数据完整、准确。特别是对于存在工程变更项目，变更手续一定要及时确认并报送甲方。积极与审计方沟通，认真回复审计提出的问题，保证项目实现目标效益。（四）加强对分包的管理人员成本在工程施工项目成本中占比较大，应严格控制，如果企业自己有能力完成的项目应避免项目分包，以免造成人员费用浪费；如必须分包，则在分包合同中明确双方责任义务，约束施工过程中分包方履行应尽的义务，承担应承担的风险。尽量避免临时雇工，减少不专业带来的质量隐患与安全风险。在项目评估的基础上谨慎分包，由专业的项目管理人员对分包方的预算严格审核，及时调研市场价格，了解工程具体工序、合理的取费标准、避免重复计价；对分包工程加强管理，对包工不包料项目，严格按照定额发料，避免材料超支；能全程监督管理的项目尽量安排工程