自考06091薪酬管理资料串讲

06091薪酬管理资料题型：单选25分，填空5分，多选5分，名词解释15分（5题*3），简答题30分（5题*6），论述20分（2题*10）一·名词解释薪酬管理：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。战略性薪酬管理：是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。岗位分析：是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务赢具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。岗位评价：是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值做出评定，并以以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。薪酬满意：是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度：即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。薪酬水平外部竞争性：并不简单的表现为企业的整体平均薪酬水平在劳动力市场的水平，而是指企业某一职位的薪酬水平痛劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较的时的相对位置高低，以及由此产生的企业劳动力市场上人才竞争能力的强弱。薪酬水平定位：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬结构：指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。薪酬等级：是指在同一组织中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构关系。薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率。薪酬区间渗透度：是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比。宽带薪酬结构：就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。技能薪酬体系：是按照员工所达到的技术等级标准来确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬发热一种制度。绩效：是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。激励薪酬：又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标而给予奖励的一种替代性薪酬体系。利润分享计划：是指用盈利状况的变动作为整体企业业绩的衡量标准，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或者与基本薪酬成比例。员工持股计划：是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。狭义的员工福利：又称劳动福利，它是指企业为满足劳动者生活需要，在工资收入以外企业为员工个人以及其家庭提供的实物和服务等福利形式。养老保险（养老保险制度）：是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位以后的基本生活而建立的一种社会保险制度。失业保险：是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立失业保险基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的一种社会保险制度。员工福利管理：是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展实现预期的效果而采用各种管理措施和手段对员工福利发热发展过程和路径进行控制或调整的活动。薪酬预算：实际上是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬控制：是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。薪酬调整：主要是指企业在建立系统的体现内部公平和对外具备竞争力的薪酬管理体统后，根据企业发展战略和产品市场以及人员市场变化的需要，和企业内部问题解决的需要，在不损坏薪酬管理体系的系统新的基础上，所进行的权重比例的调查。薪酬水平调整：是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬沟通：就是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。二·简答题薪酬管理的目标薪酬的外部公平性或者外部竞争性薪酬的内部公平性或者内部一致性绩效报酬的公平性薪酬管理过程的公平性薪酬战略的特征薪酬战略是与组织总体发展想匹配的薪酬决策薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用薪酬战略对企业竞争力的提升作用主要体现在以下方面：有利于培养和增强企业的核心竞争力可以帮助企业很好的控制劳动力成本，保持成本优势有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配帮助员工实现自我价值的功能企业内部环境对薪酬战略设计的影响职能能力（2）人力资源能力（3）财务状况（4）企业经营价值观企业的经营规模（6）企业组织结构的类型战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求保持与组织的战略目标紧密联系（2）减少事务性活动（3）实现日常薪酬管理活动的自动化（4）积极承担心角色具体而言，岗位评价主要具有以下几方面的作用（1）表现岗位的最值特征（2）确定岗位级别排列（3）确定薪酬分配的基础（4）确定员工职业发展和晋升途径的参照系（5）为其他人力资源管理活动提供了决策依据7、薪酬对企业的功能（1）改善经营绩效（2）控制经营成本（3）塑造企业文化（4）支持企业变革9、岗位评价指标确定的原则（1）实用性（2）普遍性（3）可评价性（4）价值性（5）全面性10、具体来说，薪酬满意度调查具有如下功能：（1）了解员工对薪酬的期望（2）诊断企业潜在的问题（3）找出本阶段出现的主要问题及其原因（4）评估组织变化和企业政策对员工的影响（5）促进公司与员工之间的沟通与交流（6）增强企业凝聚力11、薪酬管理的内容（1）薪酬体系（2）薪酬水平（3）薪酬结构（4）薪酬形式（5）薪酬管理政策（6）薪酬系统的运行管理12、提高薪酬满意度的方法（1）提高管理者的认识（2）进行岗位评价，了解岗位的相对价值（3）建立有效的沟通机制（4）通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平（5）设计合理的薪酬体系13、薪酬水平外部竞争性的重要意义（1）吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力（2）控制劳动力成本，提高经济效益（3）塑造企业形象14、简述薪酬定位的基本过程（1）内部环境审视（2）外部环境审视（3）对薪酬定位进行灵敏性分析（4）确定薪酬定位15、薪酬结构的作用（1）对管理者有明显的激励作用（2）薪酬支付的客观标准（3）体现组织结构与具体管理模式（4）促进组织变革与发展（5）增值作用16、确定合适的薪酬级差，应主要考虑以下方面：（1）薪酬级差的打啊小与等级数的多少成反比关系（2）等级之间的劳动差别越大，薪酬级差越大（3）薪酬级差太大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力（4）薪酬级差主要对低一级的员工产生激励作用，而对高一级的员工的激励作用不大。17、宽带薪酬结构设计的步骤（1）确定薪酬宽带的数量（2）对宽带进行定价（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置（4）跨越别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整18、宽带薪酬制度的实施条件（1）积极产于型的管理风格（2）以工作表现为重点的薪酬决定因素（3）具有良好的沟通文化（4）需有积极的员工发展工具与之配套（5）拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍（6）建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作21、技能薪酬体系的实施条件（1）健全的技能评价体系（2）扁平化的组织结构（3）工作结构性较高、专业性较强（4）高度的员工参与（5）完备的培训机制（6）建立与之相适应的企业文化22、能力薪酬体系的优点（1）提供了更加宽广的职业发展路径（2）支持扁平化的组织结构（3）鼓励员工持续学习，对自身发展负责（4）构建学习型组织，保持组织的竞争力23、绩效的特征（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。（2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称为绩效。（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。（5）绩效应当有一定的可量度性。24、绩效薪酬制度的缺陷（1）在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确（2）过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响（3）刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平（4）破坏心理契约，诱发多种矛盾25、业绩薪酬设计应当遵循的原则（1）一致性原则（2）相关性原则（3）协调性原则（4）层次性原则（5）时间性原则26、简述经营者年薪制在功能上的特点（1）激励性（2）约束性（3）共存性（4）公平性与效率性（5）制度性与规范性27、简述员工福利的特点（1）补偿性（2）均等性（3）集体性（4）补充性（5）多样性（6）个性化28、员工福利对企业的作用（1）有利于吸引、保留和激励人才（2）有助于营造各写的企业文化，强化员工的忠诚度（3）能够享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性（4）对提高生产率和降低运营成本，有间接而巨大的积极作用30、简述员工福利规划与管理的发展趋势（1）由“职务福利”到“激励最大化”（2）由“硬福利”到“软福利”（3）由“提供保障”到“助推能力”（4）由“自给自足”到“商业团购”（5）由“普惠制”到“差别对待”（6）由“自我管理”到“福利外包”32、简述薪酬水平调整的依据（1）根据员工绩效调整薪酬水平（2）根据生活指数的变化产生的薪酬水平调整（3）根据年资（工龄）的薪酬水平调整（4）根据企业效益进行薪酬水平调整33、简述薪酬沟通的特征（1）激励性（2）互动性（3）公开性（4）动态性34、薪酬控制的原则（1）外部竞争力原则（2）效率性原则（3）公平性原则（4）经济性原则三·论述题1、试述薪酬管理体系设计的步骤（1）确定薪酬策略（2）进行岗位分析（3）实施岗位评价（4）开展薪酬调查（5）进行薪酬定位（6）调查结果分析（7）明确薪酬水平（8）实施薪酬体系2、试述战略性薪酬管理的作用（1）战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用①降低人工成本②吸引和留住人才③引导员工行为④促进劳资和谐（2）战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用①价值性②难以模仿性③有效执行性（3）战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用①实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要②实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要③实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要3、试述薪酬满意度调查主要的步骤（1）确定如何进行薪酬满意度调查（2）确定调查任务（3）制定调查方案（4）实施调查及收集调查资料（5）处理调查结果（6）分析调查信息（7）对措施的实施进行跟踪调查4、论述薪酬结构设计的目的和原则（1）目的：一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工（2）原则：战略导向原则；内部一致性原则；外部竞争性原则；经济性原则；激励性原则；按工作流程支付原则；动态原则。5、论述薪酬结构设计的方法（1）基准职位定价法基准职位定价法，主要是利用市场薪酬调查来获得基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。直接定价法直接定价法，即企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平，直接建立企业内的薪酬结果。设定工资调整法设定工资调整法，即企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果涉及薪酬结构。当前工资调整法当前工资调整法，即在当前工作的基础上，对原企业薪酬结构进行调整或再设计。6、试述宽带薪酬结构的优势与局限性优势（1）宽带薪酬结构支持扁平型组织结构（2）宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提升。（3）宽带薪酬结构有利于职位轮换，培育培育员工跨职能能力的开发与成长（4）宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化（5）宽带薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变局限性（1）给员工心理造成不稳定感（2）宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情（3）宽带薪酬并不适用于所有的组织（4）制度实施的入门门槛太高7、试述职位薪酬体系的设计流程（1）进行职位分析，形成职位说明书（2）职位价值评价（3）薪酬调查（4）确定公司薪酬政策（5）确定薪酬结构与水平（6）建立薪酬管理机制（7）实施与反馈8、试述技能薪酬体系的优势与劣势优势（1）激励员工不断提高知识和技能，使生产效率得以提升（2）技能薪酬体系有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作（3）在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性（4）有利于高度参与型管理风格的形成（5）满足员工的多种需要缺点（1）忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度等因素（2）增加了企业的成本（3）技能封顶后易产生激励问题（4）技能薪酬体系的设计和管理较复杂（5）技能薪酬体系可能会降低组织效率9、试述员工福利设计的原则合法性原则；公平性原则；适度性原则；激励性原则；平衡性原则；透明性原则；动态性原则；特色性原则10、试述薪酬预算的步骤（1）确定公司战略目标和经营计划（2）分析企业支付能力（3）确定企业薪酬策略（4）诊断薪酬问题（5）分析人员流动情况（6）确定薪酬调整总额以及整体调整幅度（7）将薪酬调整总额分配到员工（8）根据市场薪酬水平来确定员工薪酬水平（9）反复测算最终确定11、论述薪酬水平调整的方法（1）等比调整法：这是指所以员工以原有薪酬为基数，按同样的百分比调整（2）等额调整法：这是指所以员工都按照同样数额调整薪酬（3）不规则调整法：根据员工的岗位重要性、相对价值大小、员工资历等不同状况，确定不同的调整比例（4）经验曲线调整法：它是指员工对其从事工作的熟练程度、经验累积会随着工作时间的延续而逐步增加，产生工作效率提高，成本降低的效应（5）综合调整法：这是指综合考虑通货膨胀、员工资历、员工绩效等因素，对薪酬水平进行调整，前提是要有较为可靠的薪酬指数（生活费用调整指数）、准确的经验曲线和较为完整的评估体系。12、试述薪酬沟通的步骤（1）建立薪酬沟通机制（2）确定薪酬沟通目标（3）搜集相关信息（4）制定沟通策略（5）选择沟通媒介（6）创建制度化通道（7）薪酬沟通面谈（8）沟通效果评估多选1、薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能和社会信号功能三个方面。2、影响薪酬的企业因素有：企业负担能力，企业的经营状况，企业的发展阶段，企业的薪酬政策，企业文化3、影响薪酬的社会因素有：国家的政策和法律，全社会的劳动生产率水平，物价水平和居民生活费用，劳动力市场的供求状况，同一行业的平均收入水平和工会的额力量4、薪酬管理的原则：公平性原则，有效性原则，合法性原则5、具体来说，宏观环境中，薪酬战略设计的影响因素主要有：通货膨胀水平，劳动力供求关系，宏观经济政策、经济系统的开放性。6、迈克尔·波特将组织经营战略划分为三种类型：差异化战略，成本领先战略，集中化战略。7、薪酬设计理论有：生存工资理论，工资基金理论，效率工资理论，公平理论，边际生产力工资理论，集体判断工资理论，按劳分配理论，分享工资理论。8、工会提高工资的方法通常有：限制劳动供给，提高标准工资率，改善对劳动的需求，消除买方垄断。9、消除激励理论有：需要层次理论，双因素理论，人性假设理论，期望理论，激励过程综合理论。10、激励因素是能促使员工员工产生满意的一类因素，这些因素主要有：工作中的成就感，工作中得到认可和赞美，工作本身的挑战性和趣味性，工作职务的责任感以及个人晋升和发展的机会。11、保健因素主要是指能促使员工产生不满的影响因素。这些因素主要有：监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策。12、工作说书的编制准则：逻辑性、准确性、实用性、完整性、统一性。13、岗位评价的方法：岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、要素记点法、海氏岗位评价系统。14、薪酬调查的原则：被调查者认可原则，准确性原则，更新原则15、常用的调查方式有：企业之间相互调查，委托调查，收集社会公开信息，问卷调查，访谈法。16、影响薪酬水平的企业特征因素一般包括：企业业务性质、规模、企业经营状况、企业远景、薪酬政策、企业文化、人才价值观等。17、提高薪酬水平外部竞争性的定位策略有：领先型薪酬策略，跟随型薪酬策略，滞后型薪酬策略，混合型薪酬策略。18、在确定薪酬等级数目时，应考虑一下因素：（1）企业的规模、性质及组织结构（2）工作的复杂程度（3）薪酬级差（4）企业文化（5）薪酬管理上的便利19、能力的冰山模型认为，一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认识、人格特征和动机五大要素构成的。20、针对企业高级管理人员的长期期股计划主要包括以下类型：股票期权，股票增值权，限制性股票，虚拟股票。21、年薪制的确定原则：效率激励原则，科学评价原则，激励约束对称原则，适度廉顾原则22、养老保险的特点：强制性，互济性，储备性，社会性。23、影响薪酬预算的宏观环境：经济发展水平与劳动生产率；劳动力市场的供求和竞争状况；当地物价的变动；政府的宏观调控。24、薪酬预算的原则：双低原则，增长原则，恰当原则。25、薪酬调整的必要性：企业效益变化，生活费用变化，竞争策略变化，人才供需变化，员工需求变化。26、薪酬调整的原则：经济性原则，合法性原则，独立性原则，科学性原则。27、员工福利规划与管理的意义（1）减轻员工赋税的负担（2）提升企业招募的优势（3）加强核心员工的留任意愿（4）避免年资负债单选1、社会信号功能对于员工来说，薪酬所具有的社会信号传递功能也非常重要的。2、基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性3、可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性4、附加薪酬主要是指津贴，它处于第三象限，具有低差异性和低刚性5、员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关，具有低差异性和高刚性6、根据国外的经验，薪酬增长与劳动力生产率的比例一般保持在1：（0.5~0.7）之间为宜7、薪酬管理的有效性原则是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标8、薪酬管理的合法性原则是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定9、目前，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。10、薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性原则。11、所谓薪酬形式是指员工所得到的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。12、薪酬管理体系设计的模式：领导决定模式，集体洽谈模式，专家咨询模式，个别洽谈模式，综合设计模式13、领导决定模式是指企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一定时期内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。14、集体洽谈模式是指企业通过与员工的协商确定员工在一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。15、个别洽谈模式成本较高，一般适用于特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工。16、薪酬调查的内容有：本企业所属行业的整体工资水平，竞争对手的薪酬状况，企业所在地区的工资水平、生活水平等17、持有最大产值价值观的企业强调雇员的劳动生产率，更容易采取旨在激励劳动投入的几件工资制度，薪酬制度主要与劳动数量挂钩，忽视对雇员创造性和团队精神的培养。18、持有最大利润价值观的企业倾向于采用劳动力市场中的低位薪酬水平，忽视对雇员学习性的投入，忽视雇员心理报酬的满足。19、持有工作生活质量价值观的企业谋求资本收益和劳动者报酬之间的平衡，将提高雇员的工作生活质量当做企业的重要目标。20、矩阵制组织适合于采用团队薪酬制度。21、成本领先薪酬战略是在产品本身的质量答题相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。22、差异化薪酬战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。23、专一化薪酬战略是指企业生产单一产品或发我，或者将产品或服务指向特定的地里区域、特定的顾客群。24、创新型薪酬战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计25、法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人。26、工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的，这一观点来自工资基金理论。27、效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的额关系。28、效率工资理论的开山之作是《效率工资假说、剩余劳动力和欠发达国家的收入分配》29、由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出的是公平理论。30、边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。31、克拉克的《财富的分配》一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。32、边际生产力这个术语是美国经济学家约翰·克拉克于19世纪首创的。33、分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁·威茨曼在1984年提出的。34、生理需要是人类维护自身生存所必须的，最基本的，非习得性的原始需要。35、自我实现需要是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要。36、双因素理论又称“激励----保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格在对美国匹兹堡地区的200多为=位工程师、会计师进行深入访问调查的基础上提出的。37、“社会人”假设是人际关系学派的代表人物梅奥等人在霍桑实验的基础上提出来的。38、埃德加·沙因在1965年提出了“复杂人”假说。39、期望理论又称“效价---手段----期望理论”，是由美国心理学家和行为科学家维克多·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出的激励理论。40、观察法适用于大量标准化的，周期较短的以体力活动为主的工作。41、问卷调查法是通过让任职者或相关人员填写问卷手机岗位分析所需信息的方法。42、访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。43、关键事件分析法是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关的人员，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对该岗位的特征性质等进行分析研究的岗位分析方法。44、工作权限是指组织根据某岗位的工作目标与工作职责，而赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。45、任何一个薪酬制度都要主义保持内部公平性和外部竞争性问题，而要解决内部公平性最有效的技术方法就是岗位评价。46、岗位分类法是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。47、要素比较法是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评岗位付酬要素与标杆岗位进行比较，从而确定待评岗位的付酬标准。48、薪酬调查是获得薪酬行情最直接、最有效的途径。49、外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较是否感到公平。50、频度分析是一种最简单也最直接的分析方法。51、薪酬平均率是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间数的比值，计算公式为：薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数。52、薪酬平均率的数值越接近1，实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间值，薪酬水平越理想。53、薪酬平均率等于1，说明用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势。54、薪酬平均率大于1，说明企业支付的薪酬总额过高，企业的人工成本过高。55、薪酬平均率小于1，原因有两个。第一，员工工作表现不好，绩效较低，大部分员工未能上升到较高薪酬水平层次，仍然滞留在低薪酬水平层次，从而使得平均薪酬低于薪酬幅度的中间数。第二，企业注重任用信任，大部分员工属于新入职且缺乏工作经验者，由于这些人的工龄短，起薪点低，导致其薪酬水平低于薪酬幅度的中间数。56、基于职位的薪酬定位即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。57、基于技能的薪酬定位即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。58、基于绩效的薪酬定位即根据员工的绩效表现来支付薪酬。59、领先型薪酬策略适合于实行差异化竞争战略的公司，高成长企业、垄断性企业和高利润企业一般采取这种策略。60、跟随型薪酬策略是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当的薪酬策略。61、适合于实行低成本竞争战略跟随的薪酬定位策略是之滞后型薪酬策略。62、混合型薪酬策略是指企业在确定薪酬水平时，按照部门、职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平，而非对所有职位和员工采用单一的薪酬策略。63、企业处于创业阶段采用的薪酬策略是：低保障高激励的薪酬策略。64、企业处于高速增长阶段采用的薪酬策略是个人---团体激励、保障与激励并重的薪酬策略。65、企业处于成熟平稳阶段采用的薪酬策略是个人---团体激励、高保障的薪酬策略。66、企业处于衰退阶段采用的薪酬策略是奖励成本控制、保障为主的薪酬策略。67、企业处于再创造阶段采用的薪酬策略是高激励、高福利的薪酬策略。68、相对比率也称薪酬比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场水平平均薪资水平之间的关系。69、工作导向薪酬结构是指员工的薪酬主要根据其所担任的职务的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境的影响等来决定的一种薪酬结构。70、技能导向的薪酬结构有两种表现形式：一是以知识为基础的薪酬结构。二是以多重技能为基础的薪酬结构。71、市场导向的薪酬结构是根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来决定本组织的内部薪酬结构。72、平等式薪酬结构的主要特征是：薪酬等级数目较少，相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间的差距较小。74、外部竞争性原则具体表现为按照市场价格付薪的原则。75、基准职位定价法，主要是利用市场薪酬调查来获得基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。76、直接定价法，即企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内的薪酬结构。77、设定工资调整法，即企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结构设计薪酬结构。78、横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。79、潜在劳动是指蕴涵在个体身上的劳动能力。80、凝固的劳动是指劳动付出后的成果，因而应当是衡量劳动价值的最好方式。81、绩效薪酬也称业绩挂钩薪酬，是指将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。82、成就薪酬是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。83、职位薪酬体系是应用最为广泛同时也是最为稳定的薪酬体系类型。84、一职一薪制比较适合于专业化、自动化程度较高，流水作业、工作技术比较单一和工作等级比较固定的行业及工种。85、一职数薪制即在一个职位内设置好几个薪酬标准，以及反映职务内部不同员工之间的劳动差别。86、垂直技能是指任职者能进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作以及培训等技能。87、知识是指一个人在某一特定领域中所所掌握的各种信息。88、技能则是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度。89、自我认识是指一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，它是一种内在的自我。90、人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向。91、动机是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。92、绩效薪酬计划的成功实施必须有良好的绩效管理制度与人力资源开发制度，这是绩效薪酬实施的横向配合条件。93、绩效薪酬计划要与企业战略目标相一致，这是绩效薪酬实施的纵向配合条件。94、“搭便车”行为：当针对群体支付薪酬时，有些人可能会采取怠工行为，付出很少的努力但可以获得他人努力的成果。95、社会惰性：当个人的产出与他人的产出想混合时，员工存在减少投入的倾向。96、活塞效应：当高绩效员工认为别人在分享自己的成果时，随着时间的推移，他们可能出现自动减少自身投入的行为。97、班组奖励计划又称为小团队奖励计划，是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。98、现金利润分享是利润分享最简单的一种形式。99、现付与递延结合制，即以现金及时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工账户，留待将来支付。100、斯坎伦计划是收益分享计划最早的形式，产生于20世纪30年代。101、鲁克计划，或称为产量份额计划，是建立在小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的关系基础上的个人激励计划。102、项目现金计划是指为了完成一个长期的项目而设立的目标奖励。103、绩效重叠计划通常指为期2~3年的员工持续激励计划。104、期股计划是指公司和员工约定在将来某一时期内以特定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股票的现行价格，该计划会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。105、期权计划是指公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。购股价格一般一般参照股权的当前市场价格，该计划也同样对员工在购股后出售股票的期限做出规定。106、高级管理人员的薪酬激励包括基本薪酬、短期奖金、长期激励薪酬和福利四个部分。107、经理股票期权制度最早产生于美国。108、单一化高薪酬模式，即给予其较高的年薪或月薪，一般不给奖金，比较适合从事基础性、理论性研究的专业技术人员。他们的工作成果不易量化，而且短期内较难规定准确的工作目标。109、较高薪酬+科技成果提成模式激励功能很强，很适合新产品研发人员。110、薪酬+股权激励模式适用于高新技术产业组织和上市公司。111、月工资制是我国使用最广泛的计时工资方法。112、海尔赛计划是一种以节省时间为计算基础的奖金计划，通常在正式绩效标准还未确定时使用。113、艾默生计划的特点是按工人的工作效率分别给予不同的奖励，以鼓励工人更加努力的工作，也称效率奖金制。114、甘特作业奖金计划是以标准时间为基础。其目的在于奖励个人于期限内完成工作，以充分利用机器设备降低成本。115、法律规定的养老保险是社会保障体系中的一项重要内容，是社会保险五大险种中最为重要的险种。116、从资金的筹措管理和发放考虑，目前，世界上实行养老保险制度的国家可以分为三大类：投保自助型养老保险，强制储蓄型养老保险，国家统筹型养老保险。117、我国的基本养老保险采用社会统筹和个人账户相结合的模式。118、国家医疗保险模式的代表性国家是英国。119、社会医疗保险模式的代表性国家有德国、日本、韩国。120、商业性医疗保险的代表性国家是美国。121、储蓄医疗保险制度的代表性国家是新加坡。122、《劳动法》规定，法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于300%的劳动报酬。123、健康服务是员工福利中被使用最多的福利项目，也是最受重视的福利项目之一。124、控制员工人数属于通过雇用量进行薪酬控制。125、控制工作时数属于通过雇用量进行薪酬控制。126、薪酬调整的独立性原则：薪酬调整中不同的薪酬形式，各有其特定的作用对象和作用方式，适用条件也不尽一致，因此不能混淆或替代，否则会产生副作用。127、等比调整法：这是指所有员工以原有薪酬为基础，按同样的百分比调整。128、等额调整法：这是指所有员工都按照同样数额调整薪酬。129、不规则调整法：根据员工的岗位重要性、相对价值大小、员工资历等不同状况，确定不同的调整比例。130、经验曲线调整法：它是指员工对其从事工作熟练程度、经验累积会随着工作时间的延续而逐步增加，产生工作效率提高，成本降低的效应。131、综合调整法：这是指综合考虑通货膨胀、员工资历、员工绩效等因素，对薪酬水平进行调整，前提是要有较为可靠的薪酬指数、准确的经验曲线和较为完整的评估体系。132、在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤是正式沟通面谈。133、职位薪酬体系：是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。134、广度技能：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。135个人激励薪酬计划：又称个人奖励计划，就是针对员工个人工作绩效对员工个体提供奖励发热一种薪酬计划。136、企业补充养老保险：也叫做企业年金，是指由企业根据自身的经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。137、社会信号对于员工来说，薪酬所具有的社会信号传递功能也是非常重要的。138、工作日志法又称工作写实法，要求任职者在一段时间内记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析，形成某一工作岗位一段以来发生的工作活动的全景描述，是工作分析人员能根据工作日志的内容对工作进行分析。139、确定调查目的是战略性薪酬管理要求企业根据薪酬战略及内外部环境的变化适时调整薪酬调查目标。140、薪酬变动比率它是衡量薪酬区间的指标。141、平等式薪酬结构的特征是薪酬等级数目较少，相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间的差距较小。142、经济性原则强调企业设计薪酬结构时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付