西方领导理论

西方领导理论第3章西方领导理论[学习目的]熟悉有关企业领导的各种理论认识企业领导者的素质和角色掌握企业领导的各种行为[学习重点]掌握三大理论体系：领导素质理论、领导行为理论、权变领导理论[学习难点]如何将这些理论应用于企业领导工作的实际

第一节领导素质理论

西方关于领导素质的研究侧重领导者的个体素质，即领导素质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领导有效性的关系的理论。领导的素质既有先天的，也有后天的；个人素质的内容在静态的基础上要考虑到环境因素的影响。一、亨利的观点⑴成就需要强烈；⑵工作积极努力；⑶对待上级态度积极；⑷组织能力强；⑸决断能力强；⑹自信心强；⑺思想敏捷；⑻不断接受新的任务；⑼讲求实际重视现在；⑽亲近上级，疏远下级；⑾对父母无情感牵挂；⑿忠于组织，恪尽职守。

二、吉赛利的观点（重要性程度排序）

1、督察能力2、首创精神3、成就的需要4、才智5、自我实现的需要6、自信心7、决断能力8、工作稳定的需要9、与工人关系亲密10、对金钱的需要11、处事的成熟度12、性别。三、美国企业管理协会的观点品格方面知识方面态度方面

（一）品格方面有判断力和进取心，能谨慎而耐心地处理紧急任务；能热心地接受和研究新技术，具有创造进取精神；组织能力强，记住自己仅处于服务的公仆地位；知人善任，能选择最合适的人到最合适的岗位；对部属表现得坚定、明智、信任和富有同情心；正确评估下属才能，发掘其潜力，必要施以训练。

（二）知识方面普通知识：

法律、社会、心理、统计、计算机等专门知识：

财会、人事、生产、销售、技术等等（三）态度方面公平、正直、廉洁、守法、冷静、客观、亲切、细心、谨慎、诚恳、勤劳；以身作则，争取部属的信赖和支持，树立良好的风气。四、其他研究者的观点四托格迪尔（1948）曼（1959）四托格迪尔（1974）洛德，德韦德和阿里杰（1986）柯克帕特里克和洛科（1948）才智机敏洞察力责任感主动性韧性自信心社交能力才智男子气概调节能力支配力外向型保守型成就韧性洞察力主动性自信心责任感协调能力宽容影响力社交能力才智男子气概支配力驱动力动机正直自信认知能力任务信息第二节领导行为理论

领导行为理论是研究领导者的领导行为及其结构、组成要素与领导有效性的关系的理论。领导行为的四分图理论领导行为的管理方格理论勒温的领导方式理论

领导行为的两个基本表述

研究者任务导向员工导向俄亥俄州立大学主动结构体谅赫西和布兰查德任务行为关系行为密执安（利克特）生产集中员工集中菲德勒低LPC（任务）高LPC（关系）布莱克和那顿关心生产关心人贝尔斯任务领导社会情感领导贝恩和希茨任务职能群体建立和维持职能三隅P（工作）M（维系）一、四分图理论★高关心任务、低关心人；★高关心任务、高关心人；★低关心任务、高关心人；★低关心任务、低关心人。领导行为的四分图

低关心任务高关心人

高关心任务高关心人

低关心任务低关心人

高关心任务低关心人关心任务关心人高高低四种行为的管理效果（日本三隅教授）

领导行为生产效率对组织的信赖度团结力高关心工作高关心人最高最高最高高关心工作低关心人中间第二位第三位低关心工作高关心人中间第三位第二位低关心工作低关心人最低最低最低二、管理方格理论●贫乏型领导（1，1）●权威型领导（9，1）●乡村俱乐部型领导（1，9）●中庸之道型领导（5，5）●团队型领导（9，9）1．9乡村俱乐部型领导，只满足员工的各种要求，努力创造一种舒服和谐的环境。但不大关心任务，各种规章制度松懈。1．1贫乏型领导，对任务和员工都不太关心，以最小的努力完成必须做的工作，对事务漠不关心、态度含糊、听天由命。5．5中庸之道型领导，对任务和员工的关心都比较一般，以求保持平衡的状态，放弃强有力的推动，缺乏进取创新精神。9.9团队型领导，对任务和员工都非常关心，努力把工作效益和员工需求结合起来，因而关系协调、士气旺盛、效率和效益都较高。9.1权威型领导，只把注意力集中在对任务或作业效率的要求上，只顾完成计划的指标俄不关心人的因素，认为员工是完成任务的工具。关心人关心工作三、领导方式理论领导方式是指领导者在领导活动中表现出来的比较固定和经常使用的行为方式和方法的总和。勒温根据权力和决策定位的不同，将领导方式划分为专制型、民主型和放任型三种。

1、专制型领导方式

特征：专制独裁，命令传达指示分段指示，下属不知目标先作决定，然后通知下属

原因：领导个人性格下属知识修养领导环境影响（一）勒温的三种领导方式2、民主型领导方式决策集体讨论，领导者诱导、激励、协助下属都有机会选择完成目标的策略和方法工作分配集体决定，合作伙伴由自己选择3、放任型领导方式将一切决策权分散给下属下属自我管理、自我控制强调人是企业工作的中心重视对员工的关心和支持注意满足员工的各种需要建立良好的内部人际关系形成和谐融洽的心理气氛（二）领导方式的比较

由于领导者本人的风格、习惯、传统、学识、能力以及被领导者的差异和环境的不同，领导的有效性会因不同的领导方式而有所区别，我们不能简单地给出一种领导方式就一定比另一种领导方式更好的结论。三种领导方式均有其适宜的场合，问题在于如何随机应变、因人制宜、因时制宜、因事制宜、因地制宜。

（三）领导方式的选择（1）根据领导者的特性选用领导方式；（2）如果选用的领导方式与员工的特性不适合，则应该改用适合员工特点的领导方式；（3）如果选择或改用的领导方式与工作环境不适合，为完成当前的任务，则应改用适合于当时环境的领导方式；（4）如果根据领导者的特性所选用的领导方式与群体士气及动态不相适合，则应根据原有领导方式来改善群体态度，或改用适合群体态度的领导方式；（5）应注意群体所造成的情况或环境的改变，有时并非要求立刻改变领导方法，常用的方法、适用于此种情境的方法或具有弹性的方法，均可能取得成功；（6）在改变领导方式时，可以先考虑在目前的情况下，原来所使用的方法是否能产生满意的效果，若改变了方法可能产生什么结果，然后比较并判断这些结果的价值，以决定继续采用现行的方法或改用其他更好的方法。另外，方法的改变必须配合态度的改变。

四、经理角色理论

该理论的创始人明茨伯格1973年出版的《经理工作的性质》是代表作.

角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。

（一）经理工作的特点和要求●工作量大，时间紧张。●活动多样，短暂且琐碎，反应必须迅速及时。●把握全局的原则下，现实活动放在优先地位。●善于口头联系，重视同外部关系和下属关系。●经理是权力和责任的统一体。（二）经理的角色人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者信息方面的角色：信息接收者、传播者、发言人决策方面的角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者经理职务类型与承担的关键角色

经理职务类型关键的角色联系人政治经理企业家内当家实时经理协调经理专家经理新经理联络者、挂名首脑发言人、谈判者企业家、谈判者资源分配者故障排除者领导者信息接收者者、发言人联络者、信息接收者（三）经理工作的目标●有效地生产出某些产品和服务。●规划维持组织业务和工作流程稳定。●负责战略决策，使组织适应变动的环境。●保证组织为那些对组织有影响的人服务。●在组织与环境间建立其关键的信息联系。●作为组织权威负责组织等级制度的运行。（四）提高经理工作效率的方法●在与下属共享信息、互相配合的基础上，将经理工作交由若干人分担。●尽可能利用职责为组织目标服务，摆脱非必需的工作，以腾出时间规划未来。●以适应当时具体情况的角色为重点，既要掌握事物的具体情节，又要有全局观点。●要充分认识自己对于组织的影响作用，处理好各种对组织具有影响的力量关系。●充分利用管理学家的知识和才能，处理纷繁复杂的问题。第三节领导权变理论

领导权变理论——以系统观点为依据，研究领导者如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下提出最适合于具体情境下的领导方式和领导活动的一种理论。一、管理方格理论的组合模型

大弧度钟摆式领导：可以用（9，1）型，也可以用（1，9）型，但不是同时使用，主要根据被领导者的成熟程度来确定。随着成熟程度的增加，可以分别采用命令式、说服式、参与式和授权式。这就是赫塞—布兰查德的情景理论，或称为领导生命周期理论。

低任务行为高成熟不成熟高关系行为低说服命令参与授权命令型领导——高工作、低关系领导行为，用于成熟度低的被领导者，即下属员工既不能够也不愿意负担起工作责任。说服型领导——高工作、高关系领导行为，用于成熟度中低的被领导者，即下属员工愿意负起工作的责任，但是缺乏工作的技巧，不能胜任工作。参与型领导——高关系、低工作领导行为，用于成熟度中高的被领导者，即下属员工能够胜任工作，却不乐意领导者对他有过多的指导和约束。授权型领导——低工作、低关系领导行为，用于成熟度高的被领导者，即下属员工具有能力、愿望和自信心负起工作的责任。

家长式领导：（1，9）和（9，1）的组合，即领导者在严格要求下属完成任务的同时充满着温情，就像家长对待自己的孩子一样。平衡式领导：指在企业中由不同的组织机构分别采取（9，1）和（1，9）领导方式，以互相弥补不足，达到管理上的平衡。如直线组织采取（9，1）方式领导，而职能组织则采用（1，9）方式领导。双帽式领导：指领导者把对工作的关心和对人的关心分开来做。随机式领导：指领导者在处理工作与人的难题上能够灵活使用两种甚至使用所有五种领导方式。二、权变领导模型（菲得勒）

类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导-成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱工作绩效任务取向关系取向好差有利中等不利三、目标途径模式（豪斯和米切尔）

目标—途径理论是关于领导者如何激励员工达到指定目标的理论，这种理论认为：最有效的领导方式，必须考虑环境因素。这些环境因素有：任务结构、正式权力系统和工作群体，同时要考虑下属的权变因素。在此前提下可供选择的领导方式有指导型、支持型、参与型和成就导向型，而领导的有效性则通过绩效和满意度来体现。

环境的权变因素●任务结构●正式权力系统●工作群体领导方式●指导型●支持型●参与型●成就导向型结果●绩效●满意下属权变因素●控制点●经验●知觉能力（一）主要原理和内容领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的满足感，取决于员工对领导方式的认同程度。只有当大多数员工认识到一种领导方式能给他们带来近期或长远的利益，他们才会乐于接受这种领导方式。好的领导方式应当是激励性的。激励作用的大小取决于：某种领导方式使员工的需要得到满足，而满足的程度取决其工作业绩的好坏，以及这种领导方式能否向员工提供训练、指导、支持和报酬，以形成良好的工作环境，使员工做出成绩。（二）四种领导方式及其特征指导型支持型导向型参与型1、指导型。

这种领导方式的领导者注意对下属进行指导、协调和指挥，决策是由领导者制定的，下属人员不参与。在任务结构、工作性质和方法措施都不明确的情况下，下属会希望领导者给与更多的指导，因而采用这种领导方式能够产生积极的影响；而在相反的情况下，这种领导方式又会成为下属人员实现目标和获得满足的障碍。

2、支持型。

这种领导方式的领导者会平等、友好地同下属人员相处，注意满足下属人员的需要，并与之建立良好的人际关系，给下属人员营造令人舒畅的组织气氛，但不大注意通过工作成就使下属人员获得满足。在正式权力十分严峻、组织气氛比较紧张的环境中，或当工作任务繁重、工作进展不顺利，以及遇到其它不愉快的事情时，这种领导方式都能产生积极的影响。

3、参与型。

这种领导方式要求领导者平等地对待下属人员，注重在上下级之间良好的相互沟通和相互影响的渠道，并允许下属人员参与基层管理的某些决策。在任务结构清楚的情况下，采用这种领导方式，有利于提高下属人员的工作成绩，并能使下属人员从工作成就中获得满足。因此，对于那些信心较强、独立性需要比较迫切的下属人员，采用这种领导方式更能产生有效的激励。

4、成就导向型。

这种领导方式是在领导者相信下属人员的工作能力和责任心的前提下，通过提出具有挑战性的工作目标，提高工作成绩，并使下属人员从工作成就中获得满足。当任务结构不清楚时，这种领导方式能激励下属人员的主动性和创造性，有利于组织目标的实现和下属人员个人需要的满足，特别是对于那些成就需要较强的下属人员更是如此。

四、科特的企业领导理论

科特的主要论著有：《管理的权力》、《总经理》、《权力和影响》、《成功领导的因素》、《新规律》（1990）等。

科特关于企业家的领导艺术以及产生根源和企业文化的理论是对组织行为学的领导理论的重大发展。

科特的领导理论分为个体领导行为理论和企业领导理论。（一）现代企业领导及其在工作结构中的地位传统的工作结构现代的工作结构

WJASRSCPHIYLDNKM领导工作管理工作专业工作传统的工作结构现代的工作结构（二）企业领导者个人行为理论1、企业领导者的职位

★职能型业务主管★多部门型业务主管★企业集团型总经理★分公司总经理★子公司总经理★产品/营销型总经理★经营性业务总经理2、成功领导者的个性和所处环境的研究

基本个性特征

需求和动机-——相同的权力-——相似的成就-——抱负较强性格特性-——情绪稳定、坚定-——性情乐观开朗分析和认识关系-——高于平均智力（并非高明）-——适度的强硬，有分析能力-——直觉很强交际能力-——风度翩翩，善于与他人交往-——异乎寻常的兴趣爱好，使他们宜于广泛与经营专家们交往

其他特征

知识结构-——在涉及的产业中知识面广-——在企业组织中知识面广人际关系-——在企业界中有着十分广泛的合作关系-——在从事的实业中也有十分广泛的合作关系3、企业领导者行为研究

（1）将大部分时间用于与人交往；（2）交往的对象十分广泛；（3）谈话话题范围宽广；（4）交谈中，总经理们都提出许许多多问题；（5）这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情；（6）邂逅谈话这一类型事例数量较多；（7）在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的“命令”或“指示”；（8）然而，总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象；（9）总经理们在安排与别人交谈的时间上，经常显得被动；（10）总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中；（11）总经理工作时间均较长。（12）总经理们安排工作的方式大致相同。4、人际关系研究

科特认为：建立在尊重、钦佩、相互需要、道义和友情基础上的良好工作关系是完成工作所需的一个主要权力来源。（三）科特的企业领导理论

确定企业的战略目标是核心和主要职能；团结群众，有效沟通，达成共识；领导激励通过满足人们的成就感、归属感、自尊感而产生巨大的精神力量；加强企业文化建设也是领导激励的重要组成部分。

第四节领导最新理论替代领导

任务明确，工作常规；规章制度和工作规则细致具体；被领导者的知识广、素质高、觉悟高、能力强，富有经验；被领导者对奖励没兴趣，对所从事的工作本身特别感兴趣；被领导者在所在团体能得到归属、成就和情感上的满足；被领导者与领导者的空间距离过大，心理距离