《管理学基础》课件-第六章 计划及其制定

第六章计划及其制定计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。

——哈罗德•孔茨案例1：先抓住生命中的大石块

一位教授为一群大学生讲课。他拿出一个广口瓶放在他面前的桌上。随后取出一堆拳头大小的石块，一块块放进玻璃瓶里。直到石块高出瓶口，再也放不下了，他问道：“瓶子满了吗？”所有学生应道：“满了”。教授反问：“真的？”他伸手从桌下拿出一桶碎石，倒了一些进去，并敲击玻璃瓶壁使碎石填满下面石块的间隙。“现在瓶子满了吗？”他第二次问道。

学生有些明白了：“可能还没有。”一位学生应道。“很好！”教授说。他伸手从桌下拿出一桶沙子，开始慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块和砾石的所有间隙。他又一次问学生：“瓶子满了吗？”“没满！”学生们大声说。他再一次说：“很好。”然后他拿过一壶水倒进玻璃瓶直到水面与瓶口平。

教授微笑着告诉学生：“如果你不是先放大石块，而是先放其它小的东西，大石头能放进瓶子去吗？”。“不能”，学生异口同声。“那么，什么是你生命中的大石块呢？找准你人生的大石块，切切记得先去处理这些‘大石块’，否则，一辈子你都不能得到。”思考：

我们生命中的大石头是什么?

我们必须分清楚什么是石块，什么是碎石、沙子和水，并且总是要把石块放在第一位。人的一生很短暂，在有限的生命里，去做对你的人生最有意义的事，不要白了少年头，空悲切。

启示：凡事要统筹安排，顺序很重要。在进行计划工作时，要分清轻重缓急，弄清什么是石块，什么是碎石、沙子和水，否则会事倍功半。计划工作总是百密一疏，需要及时反馈修补。案例2：松下250年计划40年前，像RCA、Zenith统治着美国的电视机市场。如今，这些公司都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的各个牌号电视机。如果你去购买录像机，大多数产品也是松下的。松下电器工业公司的故事说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下公司成立于二战之后，50年代初，松下确立了控制美国市场的目标。它与其他日本电视机制造商组成一个卡特尔，将进攻焦点放在美国。在20年时间里，松下将美国的竞争对手从25个削减到6个，最终，所有美国竞争对手不是破产就是被外国同行兼并。经过长期的精心策划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理当局将公司都看作长盛不衰的企业，制订了250年的规划，它试图不给竞争对手任何可乘之机。在1933年松下电器公司的创业纪念日讲话中，松下幸之助祥述了实现自己经营理念的设想。其著名的250年计划即是从这里开始。“从今天起，往后算250年，作为达成使命的期间。把250年分成10个阶段。再把第一个25年分成三期，第一期的10年，当作建设时代。第二期的10年，当作活动时代。第三期的5年，当作是贡献时代。以上三期，第一阶段的25年，就是所在的各位所要活动的时间。第二阶段以后，有我们的下一代去实践。第三阶段，也同样有我们的下下一代去实践。依此类推，直到第10个阶段。换句话说，250年以后，要把这个世界变成一个物质丰富的乐土。"

夏天，一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐地享受着傍晚的惬意。在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢嘲笑说：“瞧你们真傻，这么好的时光不知道享受。”蚂蚁回答说：“你现在舒服，等到了冬天时，你就知道你为此付出多大的代价了。”案例3：《伊索寓言》--蚱蜢与蚂蚁不久，深秋来临了，天气越来越冷，蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物，而蚱蜢却被冻死了。管理启示：蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同。蚂蚁积极主动防范风险，应对未来；而蚱蜢则是享受眼前。主要内容第一节计划及其作用第二节计划的制订和审定第三节计划制订方法第四节时间管理：个人计划实践学习要求理解计划的定义掌握计划的基本构成要素掌握计划的分类，清楚各计划间的区别理解进行计划的益处清楚制订计划的步骤和审定计划的方法知道现代计划方法的基本原理、优缺点掌握时间管理的要点并运用于实践知识要点计划及其作用计划的制订和审定计划方法时间管理方法第一节计划及其作用计划的两重含义：名词计划：计划书，它是我们计划工作的成果。动词计划：计划工作，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划工作确定目标途径（战略、战术）1.计划的内容或要素

计划是关于未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。

狭义：指制定计划的过程，即对某项工作或任务制定出特定的解决方案。

广义：指制订计划、执行计划及检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。

广义的计划，也可以说是工作实施之前以及工作实施过程中，结合主客观因素，不断地寻找实现目标的最有效的动态过程。

计划是管理的首要职能，是组织工作实施的开端。要素前提目标目的战略责任时间表范围预算应变措施内容预测、假设、实施条件最终结果、工作要求理由、意义、重要性基本方法、主要战术人选、奖惩措施起止时间、进度安排组织层次或地理范围费用、代价最坏情况计划所在回答的问题计划在何种情况下有效做什么为什么要做如何做谁做、做得好坏的结果何时做涉及哪些部门或何地需要投入多少资源万一。。怎么办一项完整的计划应包含的要素有人认为“计划没有变化快，所以制订计划没有意义。”你对这种看法如何评价？想想看：关于计划的辨识不准确的计划是浪费过程同等重要，结果仅仅是计划的一部分，思考更多计划可以消除变化计划降低组织灵活性计划永远不能消除变化，但能减小组织的波动计划是稳定和变化的矛盾统一体做了计划，还失败？计划的质量、适合度、环境要素、行动你考虑了嚒什么时候看到结果？计划不可能立竿见影，特别是影响深远的计划计划排除直觉和创造计划来源于出色的创造和敏锐的直觉“计划没有变化快，所以制订计划没有意义”

不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。

针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。测试计分方式为：选择“从不”为0分，选择“有时”记1分，选择“经常”记2分，选择“总是”记3分。1、我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准备。2、凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。3、我利用工作进度表来书面规定工作任务与目标。4、我尽量一次性处理完毕每份文件。5、我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依次办理这些事情。6、我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约会。7、我试着按照生理节奏变动规律曲线来安排我的工作。8、我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。9、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情时，我会说“不”。结论：

0~12分：你自己没有时间规划，总是让别人牵着鼻子走。13~17分：你试图掌握自己的时间，却不能持之以恒。18~22分：你的时间管理状况良好。23~27分：你是值得学习的时间管理典范。2.计划的表现形式目标对组织使命和未来活动方向及相应任务作出的最一般表述，重点在于明确将来应该干什么，最终要达到什么目的。战略说明为实现目标将来应该怎样干。着重叙述实现目标的途径，围绕目标形成框架式行动准则，用于指导各部门工作。政策处理各种问题的一般规定。为落实战略，应制定相应政策，它是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是计划。规章制度为切实落实政策，就必须制订一些强制性的行为准则，规章制度规定了过去、现在和将来必须遵守的各种规则和程序。预算用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。预算是组织中主要的计划表现形式。规划为达到目标所制订的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的进度计划。（1）目标目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。（2）战略主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分配方案。战略计划目标战略方案经营领域竞争策略资源分配联想案例联想于1988年制定的战略计划战略目标：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”

战略方案：战略方案主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。

三个发展策略“瞎子背瘸子”的产业发展策略“田忌赛马”的研究开发策略“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般规定。例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上。”（3）政策规章制度：强制性的行为规则。规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等（4）规章制度（5）预算预算是一种“数字化”的计划，预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。规划是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。（6）规划计划的内容常用“5W2H”表示

5W2H分析法优点在于简单、容易操作，易于理解和应用、具有启发意义，利于抓住问题的关键、找到解决问题的办法，具有系统性、周密性的特点。

3.计划的内容

WHAT---做什么？目标与内容

WHY---为什么做？原因与意义WHO---谁去做？人员WHERE---在什么地方做？地点WHEN---在什么时候做？时间HOWTODO---怎样做？方式和手段

HOWMUCH——投入多少？资源

一个完整的计划还要考虑控制标准和考核目标，即告诉实施计划的部门和人员，达到什么结果，社么标准才能算完成计划。（1）按时间划分：短期计划：一年以内的计划中期计划：1-5年的计划长期计划：5年以上的计划是企业提高战略管理水平的手段按计划制定的层次长期计划和短期计划的关系是“长计划、短安排”4.计划的类型（2）按范围：战略计划、战术计划、作业计划

战略计划：大政方针；宏观、长期相对稳定高层管理者制定战术（施政）计划：确定时间期限的目标和措施的计划中层管理者制定作业计划：具体指标基层管理者制定（3）按对象：综合计划、部门计划、项目计划

综合计划：关联整个组织或组织中的许多方面，企业中指年度经营计划部门计划：局限于某一特定部门或职能，综合计划的子计划，年度销售计划项目计划：针对组织的特定活动所做的计划，某项产品的开发计划（4）按效用：指令性计划和指导性计划指令性计划：上级下达的具有行政约束力的计划，规定的各项指标没有讨价还价余地

指导性计划：上级给出一般性的指导原则，具体如何实施有较大的灵活性计划5.计划的作用制定计划是一项重要的管理工作，有效的计划是一切成功的秘诀。

（1）提供方向计划是管理者开展活动的依据管理者开展活动要依据计划来进行

（2）有效资源配置合理分配资源，最大限度发挥资源效用（3）适应变化，防患于未然加深对环境变化趋势和相关因素的了解降低风险、掌握主动的手段（4）提高效率，调动积极性目标、责任、任务明确使得计划有效实施，提高效率（5）为控制提供标准没有计划，就不可能进行控制案例：海尔的“OEC管理”

英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。张瑞敏的行动是对他最好的挑战。从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。

张瑞敏熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。他想，需要一个管理机制专功这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在，企业照样良性运转。

因此，他发明一套管理方法叫“OEC”，其中“O”代“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”。

其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。

具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。第二节计划的制定和审定目标必须转化为各项工作，如果只是将其作为一种“意愿”的表达，那么这些目标便形同废纸。而要转化为工作，就必须是具体的、清晰的和可测量的，是一项“限期”完成的一项特定的责任指派。1.计划制订过程估量机会

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市场变化的需求趋势

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竞争对手动向

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我们的优势

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我们的不足步骤1确定目标

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我们要向哪里发展

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打算实现什么目标

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什么时候实现步骤2确定前提条件

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实施计划的企业内部条件

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实施计划的企业外部条件步骤4步骤3拟定可供选择的方案

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为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案

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成本最低

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效益最大步骤5步骤6选择方案

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选择行动方案步骤7拟定辅助计划

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投资计划•培训计划

•生产计划•销售计划

•采购计划•成本计划步骤8编制预算

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项目预算•工资预算

•采购预算•销售预算

案例：娃哈哈进军童装市场

1.估量机会：据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5％。童装的年产量却只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。

2.确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市场龙头老大。

3.确定前提条件：品牌：广受儿童喜爱，已有坚实基础，可以发挥品牌优势；设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计风格资金：没有银行负债，闲置资金有10亿元之多；市场网络：借用饮料市场“联销体”网络。

4.拟定可选方案：自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销售；外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售；

5.评价备选方案：分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长避短；6.确定方案：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟的方式来开拓市场。7.拟订派生方案：投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划；建2000家专卖店8.编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案2.计划的审定计划的完整性审定主要是看该项计划要素是否齐全，也可称之为计划形式审查。计划的可行性审查也叫内容审查，主要是评价计划中所列各事项的可行性。计划的审定可由上级审定、同事审定，也可由群众讨论评价

可根据计划评审的要求将问题列成一张清单，作为检核表据此审定

3.计划工作中常见的错误

（1）认识错误，不注重计划的制定

计划赶不上变化

花费时间制定计划，不如多做工作

（2）缺乏知识，制订的计划缺乏可行性口头计划，没有计划文本没有评价标准，计划无从检查计划目标僵硬，或无目标（3）固守计划，不能适应环境的变化

环境处于变化之中

认识或预见变化能力不强

（4）运用不当，缺乏明确的交流与授权计划知晓度不够组织成员不了解计划第三节计划制订方法环境的变化环境的变化环境的变化2011年2012年2013年具体较粗粗2012年2013年2014年具体较粗粗2013年2014年2015年具体较粗粗2014年2015年2016年具体较粗粗1.滚动计划法滚动计划法（Rollingplantechnique）：将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合

滚动计划法适用于任何类型的计划

优点：使计划贴合实际；短期计划、中期计划和长期计划有机衔接；增强制度弹性

不足：刚开始编制工作量大2.网络计划技术网络计划技术：以网络为基础制定计划的各种方法，也称计划协调技术、运筹法

基本原理：把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、较短的工期完成工作。

其有效性取决于对该项技术的正确运用3.情景计划法

情景计划又称权变计划，是管理者对未来的情况进行多重预测并分析如何有效应对各种可能出现的情况，从而得到的一系列如何应对不同情形的行动方案。

情景计划法是在动荡环境中管理者最常用的的计划方法。第四节时间管理：

个人计划实施

时间是一项不可或缺的资源：做任何事情都需要时间的投入。

时间是最稀缺的资源：时间的供给，丝毫没有弹性；而且根本无法贮存。

时间是一项非常特殊的资源：租不到、借不到、买不到、不可再生，没有替代品。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。1.时间的特性2.时间分类：响应时间和自由时间响应时间：用于响应其他人提出的各种请求、要求和问题的时间。自由时间：可以自行控制的时间。只有首先管理好响应时间，管理者才能拥有更多的自由时间来履行自己的职责。3.时间配备标准：重要性和紧迫性类别区分标准重要性紧迫性Ａ类非常重要：必须做非常紧迫：必须马上做Ｂ类重要：应该做紧迫：应该马上做Ｃ类不那么重要：有用但不必须不那么紧迫：可以稍候再做Ｄ类不重要：无关紧要时间上没有限制3.时间安排方法重要但不紧迫有时间优先做重要且紧迫马上做既不重要又不紧迫不做或有空时做紧迫但不重要授权他人做或不做3.时间管理的方法列出目标清单。即列出你或你所管理的部门在未来一段时间内所要实现的目标。将这些目标按其重要程度排序。首先要做的应该是重要的事情。列出实现目标所需进行的活动。即明确为了实现上述目标，应开展哪些活动。对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序。按每一项活动的重要性和紧迫性程度排列。按所给出的优先顺序制订每日工作时间表或备忘录。在前一天下班前或前一天晚上，将当天或第二天所要做的事情按其重要性和紧迫性程度列出一个清单，并制订相应的时间表。按工作时间表开展工作。在工作中，要严格按时间表进行，尽可能地按时完成。每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运用情况，并安排第二天的活动。通过不断地总结经验，管理者会不断地提高工作效率。本章小结1.计划工作是管理者确定目标和制订必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。计划职能是管理的首要职能。计划管理者的基本职责是：综观和掌握整个计划工作过程；评审已经制定出来的计划草案；解决计划工作中出现的问题；定期检查计划计划