运用项目责任人管理完善企业运营管理体系样本

运用项目负责人管理完善公司运营管理体系摘要：本文从西安HTDL厂实际出发,在对其机制和体制研究后,提出了通过运用项目负责人管理办法来提高公司管理水平,同步为公司在机制和体制问题暂时无法解决状况下更好完善公司生产与运营管理体系提供了一种思路和办法。核心词：运营管理项目负责人办法思路西安HTDL厂1前言市场经济毫不留情地、彻底地打破了老式生产组织管理模式,而世界经济一体化格局迅猛发展、特别是以网络经济为代表知识经济推波助澜,又把老式生产组织管理推动到更为窘迫境地,决策者如何明智地选取对的战略与方略,精心策划咱们生产与运营系统,摸索它们之间内在联系规律,才可以获得新生和发展,已到了决策者必要及时做出抉择地步。固然，作为国有航天公司西安HTDL厂同样会受到这样冲击，但是航天公司特殊性，又使西安HTDL厂对国家政策及国际经济反映极其滞后（特别是民用产品），在这样条件下如何搞好公司运营管理又是值得咱们研究。2公司简介及问题陈述2.1公司基本状况西安HTDL厂是航天科技集团四院下属大型固体火箭发动机金属壳体研制厂，既有职工余人，其中具备高中级职称专业技术人员770余人,既有资产1.5亿元，工业建筑面积8.5万平方米，设立有机加、焊接、旋压、热解决、工模具制造等专业车间。自69年建厂以来，已成功研制了几十种型号固体火箭发动机金属壳体和喷管金属件，型号研制质量和研制数量都处在国内领先水平，为国内国防建设做出了重要贡献。在军转民方面，西安HTDL厂虽然先后开发研制出铜箔成套设备、一二三类压力容器、蒸压釜类、输送设备、冶金设备类、移动通讯配套件等数十类几百个品种民品，但由于公司民品研发及营销投入严重局限性，管理相对落后，公司市场意识缺少，导致公司无法形成支柱性民品，长期处在承揽阶段，无法满足公司对于民品市场渴求。2.2公司特点西安HTDL厂属国防系统国有公司，当前，公司形成以面向军品科研生产指令性任务模式和以面向市场民品科研生产自主模式，两套模式并存且不孤立，但都离散型制造业模式，组织架构仍以严格职能制为主，公司军民未彻底分线，在生产管理上有相称依赖性。2.3公司在运营管理上问题陈述前面咱们已经针对公司特点及基本状况进行了阐明，正是由于公司长期环绕以军品为其核心而进行生产和运营管理，加之航天公司特殊体制和机制环境，导致公司对于民品渴求处在苦苦追求之中，民用产品管理严重滞后于市场经济规定。在这里提到机制和体制问题，我以为是阻碍公司发展和管理最重要和核心问题。公司体制是指公司所有权和经营权关系，是公司为实现其目的基本关系。公司经营机制指公司内部经营管理机构办法、手段总称,是公司为实现一定经营目的而进行自我发展、自我约束内在动力。西安HTDL厂在公司管理过程中，存在所有者体制不明状况，诸如上自公司法定代表人由上级单位任命，下自公司厂房规划、设备采购由上级单位审批等非市场化现象严重干扰了公司生产运营，从而导致公司经营机制呆板，经营者目的短浅，这样或许只可以满足公司军品指令生产，而对依托民品发展壮大公司经营理念来说，不能不承认这是一种致命缺陷。虽然，这种体制和机制问题不是咱们这些管理者所能控制和管理，但是面对和解决问题观念则是咱们管理者所必要具备。树立这样实事求是观念，可以对公司管理创新，改进公司运营管理水平会产生积极效果。本人以为针对西安HTDL厂现状可采用一种在项目管理组织架构上针对项目负责人采用一种本人叫它“项目负责人”管理方式，同样可以完善公司生产与运营管理，在一定限度上适应市场经济需要。3.项目管理和项目负责人管理概述3.1项目特点及项目管理概述项目是新公司、新产品、新工程、新系统和新技术总称。项目共同特点可以概括如下：①项目由各种某些构成，跨越各种组织，因而需要多方合伙才干完毕；②可运用资源预先要有明确预算；③可运用资源一经商定，不再接受其她增援；④有严格时间界限，并公之于众；⑤项目构成人员来自不同专业不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中；⑥项目管理重要是从开始和生产大型、高费用、进度规定严复杂系统需要中发展起来。项目管理是一种有生命力并能实现复杂公司目的良好办法，其重要管理过程见下图。所有项目管理过程图示3.2项目负责人管理背景及概述西安HTDL厂近些年在重大民品承揽中，由于其在内部管理控制上疏忽，导致了在总厂承揽回来任务后，承揽者与生产者在产品生产中责任不清，导致一方面产品质量、交货期不能满足客户规定，另一方面不能较好控制生产成本。为公司经营管理带来了一定损失并且使公司信誉受到了影响。针对这种现象，为了保证公司重大民品项目顺利完毕，加强横向联系，增进各部门互相配合，完善公司运营管理体系，本人以为可采用重大项目负责人管理办法。项目负责人管理，一方面是公司从内部管理规定出发，在优选和界定项目基本上，通过对项目审批、立项、实行、验收各环节全过程追踪管理，以订立项目责任书形式来贯彻任务和责任，明确奖惩，调动项目负责人及有关人员积极性，并加强其责任心，增进项目圆满完毕；另一方面通过项目负责人管理这种办法，可以提高劳动生产率，减少生产成本，是公司完善运营管理，提高经济效益，满足市场需求，获取利润最大化一种切实有效管理途径。4.项目负责人管理详细操作过程4.1项目负责人管理制度化，程序化制定项目负责人管理制度，并编制项目管理负责人管理内部业务流程图,规范项目负责人管理。业务管理程序化、流程化，对于任何一种管理办法切实有效实行是非常重要。针对公司架构和组织职能分派，西安HTDL厂项目负责人管理流程图可如下所示。4.2项目负责人管理详细操作过程（1）项目审批和立项项目管理并非万能管理，项目以及项目管理有其明确范畴和特点。开始一项新项目之前，一方面需要判断与否适于使用项目管理，这是建立项目负责人制度首要环节，也是一种重要环节，只有从完善、加强项目初期审批、立项管理工作开始，才干更好规划，更好把握市场需求，为此后项目进一步实行、发展做好基本工作。①结合公司特点进行市场调研拟定立项内容老式项目管理侧重于“如何做”，项目负责人是执行者，项目完毕后，再寻找顾客，而咱们当前更应当注重“做什么”，注重对市场和顾客需求分析。因此咱们应就某一项目进行充分市场调研，可以精确描述市场和顾客需求，并能结合公司特点提出立项申请，以便公司可以掌握精确信息为拟定与否立项提供根据，真正达到项目“做什么”宗旨。②市场导向下经济可行性分析项目拟定后，必要进行经济可行性分析。一种项目或产品在开发出来后，能否达到或低于现行市场需求价格，若可以低于这个产品市场价格，那么至少说在价格上，咱们产品具备优势，那么这个项目就应当是可行。经济可行性分析就是以“做什么”态度，在充分注重市场研究基本上，通过对立项项目进行成本、费用、市场分析，力求在其价格、成本上论证项目可行性。③公司内部技术条件可行性分析技术可行性对于项目能否顺利、高质量完毕起着很重要作用，通过技术可行性分析，项目也有也许从设计、工艺角度进一步减少制导致本，可以更好满足市场对其价格需求，可觉得经济可行性进一步拟定提供技术保障。（2）项目实行项目开始后，在项目管理中组织、筹划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理基本原则以及基本办法，才有也许获得项目成功。①选取项目实行办法如何使项目负责人管理更具备吸引力，更能发挥人主观能动性，咱们针对不同类型项目可采用不同管理办法。a)新产品开发项目经费包干法就是对此类项目采用总经费包干使用，由项目组自行支配，在项目完毕后，节约经费作为项目组奖励，超支经费作为项目组惩罚。公司对于研发项目，可采用项目经费包干法，充分调动了研发人员积极性，在高质量地完毕项目同步，研制经费也减少了，项目构成员不但在技术上学到了知识，得到了提高，并且在物质上需求也得到了满足。b)承揽民品项目成本控制法对此类项目公司在产品生产过程中，严格控制生产周期、产品质量、目的成本，超过成本项目，予以相应比例惩罚，有节约项目，予以相应比例奖励。c)重大项目目的验收法对于公司某些重大项目，如质量体系认证、技改等，为了可以按预定目的完毕，公司拟定了该类项目负责人，并与其订立项目责任书，规定其目的值，达到目的，按项目节约费用比例予以奖励；不能达到目的，按项目发生费用比例进行惩罚。②拟定项目责任书内容项目一旦通过评审通过后，项目负责人管理部门受厂长委托，就评审过程中经济指标和技术指标会同关于业务部门与负责人或责任单位签定项目目的责任书。责任书中应当明确如下内容a.项目名称；b.负责人；c.完毕目的（经济指标或技术指标）；d.项目经费；e.项目职责；f.完毕日期；g.奖罚政策。③实行项目追踪管理项目负责人管理单位对所签项目应实行动态追踪管理，及时理解项目进展状况，便于及时协调、解决项目在厂内运营关系。负责人也应就项目运营进展状况与项目负责人管理单位积极配合，为项目良好运转提供保障。（3）项目验收总结工作项目在达到目的后，验收总结工作也是一种必不可少环节。项目在进行过程中不但产生一定实物，同步也产生了大量资料、信息，这些资料整顿、信息归类，对于项目鉴定验收起到举足轻重作用，作为责任单位应当将这些材料保存完整，这样就可以使项目管理部门对项目完毕状况予以客观、公正评价，为此后类似项目提供参照。①验收前工作准备项目负责人管理单位按项目规定完毕时间，提前向项目负责人告知，并依照所签项目责任书发出项目验收内容提纲，负责召集关于单位进行验收评审前一系列准备工作。②严格执行责任书规定内容项目一经签定就应严格按其内容履行，这是为了维护项目责任书严肃性。同步应当让负责人清晰懂得，对于完毕好项目会得到相应物质奖励。相反，对于完毕不好项目，延误了生产进度，毁损公司形象会受到相应经济惩罚。③文献