著名储运公司战略规划报告第八部分人力资源分战略及其相关措样本

第八某些***人力资源分战略及其有关办法在公司人、财、物、信息等诸资源中，唯有人资源最为宝贵。由于其她任何资源均由人来开发、运用。通过合理开发人力资源，充分发挥人最大潜能，可以产生巨大增值效益。将来市场竞争归根究竟是人才竞争。公司开始把重点放在人力资源管理上。***人力资源状况分析普通而言，人力资源管理政策可以大体分为四个方面：一是雇员和管理者沟通，这一点决定了公司管理层对员工完毕任务监控效率；二是人力资源流动管理，涉及各种层次上人员流入、流出以及人员培训，这是公司人力资源管理寻常事务，保证公司各种战略可以顺利实行；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中一大核心，它是人力资源管理和评价基本；四是建立有效新酬管理体系。从以上四个方面，咱们就***人力资源管理状况作了简朴总结和归纳：（一）雇员和管理者沟通***管理重在管理和控制，因而在***有开“三会”惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参加公司早会。“三会”在很大限度上增进了***雇员和管理者沟通，但是雇员情感需求是不断变化，管理者同雇员沟通是一种无止境过程，为了创造一种尊重员工、勉励个性发展、倡导自我价值实现宽松人本空间，***任重而道远。（二）培训***所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，并且***每年均有对培训筹划。但在培训上力度不够，使得某些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上当代物流业发展，导致许多工作无法开展，好管理办法难以贯彻。（三）业绩评价***每年对分公司以上领导进行民主评价，对公司重要领导进行无记名打分，应当说，这种评价办法具备一定主观性和随意性，在形成整体业绩评价体系上尚有一定工作要做。（四）勉励员工工作积极性需要通过恰本地勉励机制来推动，特别对于高层管理人员，她们业绩和普通员工相比要难于计量和监督，且高层管理人员对于公司价值实既有重要作用。管理上有句话说，高层领导职责是做对的事，中层领导职责是把事做对的,员工职责按对的规范做事。因此***业绩好坏、很大限度上取决于管理者决策和执行，而这需要相应勉励制度。通过度析当前***高档管理人员薪酬构造，对公司勉励体系就能略窥一二了。公司高档管理人员薪酬构造可用下图表达：基本薪金（涉及各种福利和保险）占总薪酬65％左右，奖金占20％左右，其她津贴占15％左右。大体上咱们可以看出***公司薪酬制度是一种职务工资制度，加上恰当短期勉励，没有充分考虑勉励作用，特别是对高层管理人员长期勉励没有予以注重。图8-1***公司薪酬构造图基本薪金基本薪金45%福利15%奖金20%保险5%津贴15%固然除了以上四个比较普遍方面以外，***还存在着人力资源整体素质不高，管理人员比例相对较低等弊病。二、增强雇员沟通战略在充分考虑***人力资源管理中上述重要问题基本上，咱们可以制定出比较全面人力资源战略。分别从雇员沟通，人力资源流动，业绩评价体系以及公司勉励体系几种方面提出管理人力资源战略。本某些重要讨论雇员沟通战略导向。接下去一种某些讨论人力资源流动管理，最后一某些实际业绩评价体系和公司勉励体系。增强雇员沟通战略重要着眼于通过变化过去***某些老式管理方式来达到增强雇员沟通和提高雇员积极性和工作效率。这重要从三个方面入手：从老式命令式管理转向目的管理导向、参加管理、情感管理。（一）***目的管理导向1、目的管理目的可以作为一种系统精髓贯穿于管理始终，成功员工管理几乎都是以目的管理为基本。所谓目的管理乃是一种程序或过程，它使组织中上级和下级一起协商，依照组织使命拟定一定期期内组织总目的，由此决定上、下级责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献原则。目的管理重是一种参加、民主、自我控制管理制度，也是一种把个人需求与组织目的结合起来管理制度。在这一制度下，上级与下级关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目的和被授权之后是自觉、自主和自治。目的管理通过专门设计过程，将组织整体目的逐级分解，转换为各单位、各员工分目的。从组织目的到经营单位目的，再到部门目的，最后到个人目的。在目的分解过程中，权、责、利三者已经明确，并且互相对称。这些目的方向一致，环环相扣，互相配合，形成协调统一目的体系。只有每个人员完毕了自己分目的，整个公司总目的才有完毕但愿。目的管理以制定目的为起点，以目的完毕状况考核为终结。工作成果是评估目的完毕限度原则，也是人事考核和奖评根据，成为评价管理工作绩效唯一标志。至于完毕目的详细过程、途径和办法，上级并但是多干预。因此，在目的管理制度下，监督成分很少，而控制目的实现能力却很强。2、***目的管理基本程序***履行目的管理详细做法可分为三个阶段：第一阶段为目的设立；第二阶段为实现目的过程管理；第三阶段为测定与评价所获得成果。（1）目的设立这是目的管理最重要阶段，第一阶段可以细分为四个环节：①目的预案。这是一种暂时、可以变化目的预案，可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必要共同商量决定；另一方面，领导必要依照公司使命和长远战略，预计客观环境带来机会和挑战，对本公司优劣有苏醒结识。对组织应当和可以完毕目的心中有数。例如说，如果***要就某一业务进行整合，公司高层可以先提出预案，然后由参加这个过程员工进行讨论并修正预案。最后经公司批准执行。②分析组织。目的管理规定每一种分目的均有拟定责任主体。因而预定目的之后，需要重新审查既有组织构造，依照新目的分解规定进行调节，可以选取从***内部人员招聘，也可以从社会上招聘。③分解目的。一方面下级明确组织规划和目的，然后商定下级分目的。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，协助下级发展一致性和支持性目的。分目的要详细量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现也许。每个员工和部门分目的要和其她分目的协调一致，支持***和组织目的实现。④条件与合同。分目的制定后，要授予下级相应资源配备权力，实现权责利统一。由下级写成书面合同，编制目的记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目的图。（2）实现目的过程管理目的管理注重成果，强调自主，自治和自觉，并不等于***高层领导可以放手不论，相反由于形成了目的体系，一环失误，就会牵动全局。因而***高层领导在目的实行过程中管理是不可缺少。一方面进行定期检查，运用双方经常接触机会和信息反馈渠道自然地进行；另一方面要向下级通报进度，便于互相协调；再次要协助下级解决工作中浮现困难问题，当浮现意外、不可测事件严重影响组织目的实现时，也可以通过一定手续，修改原定目的。（3）总结和评估达到预定期限后，下级一方面进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目的完毕状况，决定奖惩；同步讨论下一阶段目的，开始新循环。如果目的没有完毕，应分析因素，总结教训。（二）***参加管理导向所谓参加管理就是指在不同限度上让员工和下属参加组织决策过程及各级管理工作，让下级和员工与公司高层管理者处在平等地位研究和讨论组织中重大问题，她们可以感到上级主管信任，从而体验出自己利益与组织发展密切有关而产生强烈责任感；同步，参加管理为员工提供了一种获得别人注重机会，从而给人一种成就感。员工由于可以参加商讨与自己关于问题而受到勉励。参加管理既对个人产生勉励，又为组织目的实现提供了保证。参加管理方式试图通过增长组织成员对决策过程投入进而影响组织绩效和员工工作满意度。1、***履行参加管理三个要素（1）权力。权利指提供应人们用以决策能力，涉及工作办法制定、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工权力大小可以有很大变化，从简朴地让她们为管理者要做出决策输入一定信息，到员工们集体联合起来做决策，到员工自己做决策。（2）知识和技能。员工参加管理，她们必要具备做出好决策所规定知识和技能。组织应提供训练和发展筹划培养和提高员工知识和技能。（3）报酬。报酬能有力地吸引员工参加管理。故意义参加管理机会一方面提供应员工外在报酬另一方面自我价值与自我实现内在满足。在履行参加管理过程中，这三个因素必要同步发生作用，才干有效地提高生产力。2、***履行参加管理形式***实行员工参加管理重要有分享决策权、代表参加两种形式。分享决策权是指下级在很大限度上分享其直接监管者决策权。管理者与下级分享决策权因素是，当工作变得越来越复杂时，她们经常无法理解员工所做一切，因此选取了最理解工作人来参加决策，其成果也许是更完善决策。各个部门员工在工作过程中互相依赖增强，也促使员工需要与其她部门人共同商量。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响她们问题。共同参加决策还可以增长对决策承诺，如果员工参加了决策过程，那么在决策实行过程中她们就更不容易反对这项决策。代表参加是指工人不是直接参加决策，而是一某些工人代表进行参加。西方大多数国家都通过立法形式规定公司实行代表参加。代表参加目是在组织内重新分派权力，把劳工放在同资方、股东利益更为平等地位上。代表参加惯用两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出某些员工，当管理部门做出重大决策时必要与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益员工代表。员工参加管理在一定限度上提高了员工工作满意度，提高了生产力。因而，参加管理在西方国家得到了广泛应用，并且其详细形式也不断推陈出新。近年来，国内公司也注重使用参加管理方式。国内比较知名员工参加管理应用就算中华人民共和国平安保险公司在这方面变革。详细举措有：总经理接待日，合理化建议等（三）***情感管理导向人是有着丰富感情生活高档生命形式，情绪、情感是人精神生活核心成分。“有效领导者就是最大限度地影响追随者思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依托某些物质手段勉励员工，而不着眼于员工感情生活，那是不够，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要。当代情绪心理学研究表白，情绪、情感在人心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体思想和行为。因而，情感管理应当是管理一项重要内容，尊重员工、关怀员工是搞好人力资源开发与管理前提与基本，这一点对技术创新型公司特别重要。***履行情感管理方式有：1、承认情感在工作场合合法性；2、通过公司价值观来联接所有员工；3、注意运用管理技巧。例如通过听取别人牢骚和意见，互相提供某些面对困境建议。***履行情感管理，可以通过这种情感纽带，将员工个人价值观与公司价值观结合起来，为一种共同目的而努力，也就是说使员工努力方向和公司发展方向达到高度统一，情感管理可以作为目的管理详细手段运用。人力资源流动管理本政策领域重要解决公司中各个层次上人员流入，流出以及内部流动。对于普通人员流入重要是依照业务需要而定，核心是公司内部员工升迁和转换岗位，此外还涉及对于跳槽员工管理。1、公司升迁制度员工升迁重要是依照当前岗位需要，以及员工自身工作质量和性格，详细升迁过程可用下图表达：图8-2公司内部员工升迁示意图升迁制度中最常用，也是最有效方式是采用“内部招聘”，内部招聘不但可以增长员工之间竞争意识，也可以提高员工工作积极性，固然内部招聘过程中一切都必要透明操作，并且对于升迁各种原则也要公开。***履行内部招聘借鉴“内部跳槽”式人才流动是要给***公司内部员工创造一种可持续发展机遇。在公司内部，如果一种普通职工对自己正在从事工作并不满意，以为公司里另一项工作更加适合自己，但要想变化一下岗位并不容易。许多人只有在干得非常出众，以致感动得上司以为有必要给她换个岗位时才干如愿，而这样事普通人一辈子也难碰上几次。当职工们对自己愿望经常感到失望时，她们工作积极性便会受到明显抑制，这对***自身就是一种损失。一种公司，如果真要用人所长，就要为职工们提供选取机会。只要她们能干好，尽管让她们去竞争。内聘市场存在使公司员工在存量不变状况下自发进行优化配备。日本索尼公司每周出版一次内部小报，经常刊登各部门“求人广告”，职工们可以自由并且秘密地前去应聘，她们上司无权制止。此外，公司原则上每隔两年便让职工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足职工，不是让她们被动地等待工作变动，而积极给她们施展才华机会。索尼公司内部跳槽制度为有能力职工大都能找到自己比较满意岗位提供机会，并且人事部门还可以从中发现某些部下屡屡“外流”上司们所存在问题，以便及时采用对策进行补救。这样，公司内部各层次人员积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干工作干好，把本部门最想用人才用好”目的努力时，公司人事管理效益也会得以体现。***公司可以依照公司内部详细状况采用有关办法盘活公司内部员工活力。特别是***有机会接受股份公司两库话，更可以试用这一制度，以有助于激发原***公司员工工作积极性。***实行跳槽管理借鉴跳槽是员工进行个人效用最大化一种方式，尽管不少公司对跳槽现象不再陌生，但又有多少公司能积极面对这一现实。员工跳槽对公司影响咱们要对的分析，跳槽员工可以分为如下几种：不能胜任型，心存不满型，怀才不遇型，远大志向型。⒈不能胜任员工跳槽是迫于工作压力，不同公司对人才有不同规定，换一种环境对公司对跳槽者都是有益。⒉心存不满员工也许是对公司某些制度或人际关系存在不满，如果心存不满员工在公司中占有相称比例，那么公司应在制度方面进行研究，必要时做出调节。⒊怀才不遇员工要么终日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另觅高枝。怀才不遇员工似乎可以归为心存不满类，此处单列为得是强调公司应花大力气在人才发现与培养上。⒋远大志向型员工自身对公司没什么意见，“围城陷阱”让人总是觉得外面世界更精彩。分析了这四类跳槽人员，可以以为跳槽自身可以作为个人不断试错进行优化过程，也可以作为公司自身寻找局限性动力。跳槽人员不乏极具才智精英，她们拜别可以说是公司损失。诸多人均有种出去看一看、闯一闯念头或想法，这是有抱负人才经常特有心态，出去看一看、闯一闯，往往能学到更多知识，积累更多经验教训，如果这些人才干再回来，一方面她们会更踏实工作，另一方面还减少公司培训成本。这样人才值得公司爱惜、拥有，值得公司吸引回头。虽然这些人才不再回头，公司如能与其保持良好关系，或许对公司自身业务也有所裨益。可见，如何对的解决跳槽离职人员是一种应当注重问题。咱们以摩托罗拉公司为例简介知名跨过公司跳槽管理。该公司坚持“尊重人”原则，尊重员工离开公司选取，同步摩托罗拉公司具备爱护人才理念，有才之士即便是离开了，公司也会努力让她们回来。她们制度规定如果公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前基本上延续计算。摩托罗拉公司人才跳槽拜别后，公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系，并向她们表达，公司欢迎她们回来。摩托罗拉公司制度建设已经细化到对跳槽人才管理，可见其制度完善性。正是有了一系列齐全、完善制度以及对制度认真执行，使得摩托罗拉管理制度化、规范化，公司效率、效益大为提高。对于***而言，重要不是第一线操作工人，而是具备长期管理经验管理人员，对她们跳槽管理显得尤为重要。构建***员工评价指标体系人力资源开发和管理需要有一定原则去规范自身行为和组织内群体和个人行为，并按此原则对组织、群体和个人绩效作出评估，以达到反馈和控制目。绩效评估是人力资源开发和管理中必不可少一种重要构成某些，只有在组织对个人绩效作出公正鉴定和评估，才干为公司内部升迁和薪酬制度有效运营提供保障，升迁制度和薪酬制度勉励作用才干得以发挥，有助于调动员工积极性，从而达到有效人力资源开发和管理。由于高档管理人员和普通员工各自绩效体现形式差别很大，因此对于她们绩效评价指标有差别。拟定经营者业绩评价指标，普通可分为两大类：一是财务指标，如税前利润、税后利润、每股赚钱、资产报酬率等。二是市场导向指标，如股票价格、股价年增长率等。普通而言，财务指标反映公司过去经营业绩，股价作为预期收入现值，则反映公司将来赚钱潜力。一种有效经营者业绩考核体系，应当将两者结合起来，从而兼顾股东当前利益与长远利益。对普通员工业绩评价一种被广泛采用考绩办法是业绩评估表，它依照所限定因素来对员工进行考绩，被称为业绩评估表。采用这种办法受到欢迎因素之一就是它简朴、迅速。评价所选取因素有两种典型类型：与工作关于因素和与个人特性有关因素。注意到图8-3中与工作关于因素是工作质量工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、适应能力和合伙精神等个人特性。评价者通过指明最能描述出员工及其业绩每种因素比重来完毕这项工作。图8-3绩效评价业绩评估表法员工姓名___________工作头衔___________技术职称___________部门___________基层主管___________评价时期___________从______到_________评价阐明：每次仅考虑一种因素，不容许因某个因素给出评价而影响其她因素决策。考虑整个评价时期业绩。避免集中在近期事件或孤立事件中。以满意态度记住普通员工应履行职责。高于普通水平或先进评价表白该员工与普通员工有明显区别。评价因素较差，不符合规定低于普通，需要改进，有时不符合规定普通，始终符合规定良好，经常超过规定先进，不断地超过规定工作量：考虑完毕工作量，生产率达到可接受水平了吗？工作质量：在进行任务指派时要考虑到精确、精密、整洁和完毕状况可靠性：考虑对员工实现工作承诺信任限度积极性：考虑与否自信、机智并乐意承担责任适应能力：考虑与否具备需求变化和条件变化反映能力合伙精神：考虑为她人及与她人工作能力。如果让你加班，与否乐意接受？将来成长与发展潜力：当前工作中最高或接近最高业绩。这个工作中最高或按照最高业绩，但在另一工作中有成长潜力。评价办法：进行360度评价（来自上级、下级以及同事）评价成果从当前工作最佳或接近最佳业绩始终排列下去，没有明显界限。虽然在对过去业绩和将来潜力同步做出评价方面有些欠缺，但这种作法还是经常被采用。***业绩报酬体系构建该勉励体系基于如下逻辑：高业绩需要高努力，高努力需要以高收入为勉励。这里有一种假设前提，那就是管理者可以判断每个雇员努力限度究竟是多少，并依照不同努力限度采用不同勉励方式。业绩报酬体系存在使工人盼望效用与可观测产量（即可观测业绩）一同提高。报酬形式涉及：上级、同事赞许，上级对雇员升迁暗示以及现今与将来收入。尽管有些工作，如销售可以以客观评价原则来衡量，大多数工作业绩无法用客观原则评估，并且容易观测业绩经常是团队业绩。团队产出是团队所有成员共同努力成果，而个人努力限度作为其中一某些是难以精确计量。尽管客观评价原则存在种种局限性，管理者为了减少组织内冲突，依然偏向使用客观评价原则，而非主观评价。分析至此，交大欧姆龙***项目组推出如下几点：个人业绩是可观测，管理者会制定出量化到个人客观原则，据此支付相应报酬。个人业绩是不可观测，但其所在团队业绩是可以观测，咱们可以将一种团队作为一种单位，制定衡量团队业绩客观原则，控制团队所获报酬总量，同步赋予团队内某些配自主权。个人业绩是不可观测，且仅与整个组织业绩有关时（这某些人普通是该组织高档管理人员），其报酬支付方式应以整个组织业绩有关联，对赚钱性组织来说，也就是与预期利润有关联。这实际是利润共享筹划（如职工持股筹划）理论源泉。可以以为职工持股筹划（ESOP）实际是业绩工资一种支付方式。咱们并不主张全民持股，即全面履行职工持股。整个组织业绩是组织所有成员共同努力成果，不同人员在组织价值链不同阶段发挥各自作用，直接将组织所有成员业绩与组织最后产出相联系，会产生“搭便车”现象。假设其她成员不减少努力限度前提下，那些自身业绩与组织最后产出不直接有关成员会通过减少自身努力限度来提高自己边际效用。可以以为，将组织成员收益与整个组织业绩直接有关联是一种不精准业绩评价原则，仅合用于组织中高档管理人员，不但由于她们要对整个组织绩效负责，并且由于她们努力限度最难精确计量。依照***当前状况，咱们可以就普通员工和公司高档管理层建立一种新酬体系，普通员工重要以工资为主，而公司高档管理层采用“基薪收入＋年度奖金＋风险收入”做法。其中，基薪收入是年度经营基本报酬，年度奖金是依照本年度经营业绩作出奖励机制，是一种短期勉励方式；风险收入是依照每年年度经营效益详细体现发放。其重要体现形式是股份期权，或是虚拟股份期权，也可以考虑一定比例风险收入用钞票支付。下面重要分三个某些分析新酬体系，第一某些重要涉及是普通员工工资和公司高层管理者基薪拟定；第二某些重要拟定年度奖金；第三某些重要分析股份期权，虚拟股份期权实行办法（一）***公司工资制度重建战略导向：公司将薪酬作为实现发展战略，拓展人力资本瓶颈重要手段。公平原则：公司根据每位员工对公司贡献大小，公平、公正拟定她们薪酬；力求使得每位员工具备可比性；在条件容许状况下，使得期薪酬超过有关公司。透明原则：公司努力使得每位员工清晰、前瞻性理解工作与薪酬之间因果关系。分享原则：让员工分享公司某些利润。补偿原则：根据不同地点生活水平、经营成本等方面差别，对员工薪酬水平进行适度调节。1、基本薪酬计算办法公司运用薪点制作为计酬办法：第一步，根据每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，拟定薪点数。（附图8-4）例如，例如某员工担任分公司经理职务，可以得到800薪点本科学历，可得薪点50，她是中级职称，可以得到薪点50点，工作五年，可得薪点50点，她已经担任分公司经理4年，可得薪点40点。该员工总薪点是：总薪点=800+50+50+50+40=990第二步，根据公司业绩拟定基本薪酬率，即每一薪点可得货币薪酬。例如，依照公司某一年度财务状况，基本薪酬率可以拟定为4元，即每一种薪点为4元。第三步，求出每位员工每月货币薪酬。在咱们例子中，该员工基本月薪是：月薪=薪酬率*薪点=4*990=3960元附图表图8-4职务薪点薪点序号职务起点薪点01总裁160002副总裁135003资深总监、总工100004总监、总工、资深副总工90005部长、子公司总经理、副总工75006副部长、子公司副总经理、分公司经理、不担任领导职务且具备高档职称科技专家55007部长或者总经理助理50008主管、子公司财务部、市场部、活动部经理、综合管理办公室主任、车间主任、厂部各口负责人300－40009总公司管理类职工、执行经理32010总公司非管理类见习职工24011一线班组长，技术员工、活动组、专卖店负责人170－20012一线普通员工80－160图8-5职称薪点津贴薪点序号职称起点薪点津贴备注01高档40享有学历或者学位津贴减半02中级24享有学历或者学位津贴减半03初级10享有学历或者学位津贴减半图8-6学历或者学位薪点津贴薪点序号学历或者学位起点薪点津贴备注01博士后5002博士40两个研究生视为博士，有职称津贴减半03研究生30两个本科视为研究生，有职称津贴减半04本科或学士20两专科视为本科，有职称津贴减半05专科15有职称津贴减半06中专或高中10有职称津贴减半07初中以及其下5图8-7其她因素薪点薪点序号因素01公司工作年限每年可以增长2薪点02岗位工作年限主管10薪点，副部长、副总经理、分公司经理15薪点、部长总经理20薪点，总监、总工23薪点，副总裁30薪点，总裁40薪点岗位津贴只担任领导职务公司员工，岗位津贴6年封顶03管理幅度04管理半径总裁、营销副总裁、财务、人力资源、营销、生产、办公室等部长或主任给与相称于职位薪点1／10津贴05地区生活差别津贴上海北京88，重庆类似地区5006一线员工津贴按照工作职责，劳动强度定2、公司高档管理层和普通员工年度奖励——短期勉励形式（1）普通员工奖金依照其薪点数乘以一种系数，系数重要依照不同岗位，或是在目的管理中不同角色来拟定；（2）公司高层管理者可以依照当年各种指标完毕状况来拟定系数大小，各种指标选定必要具备一定针对性，也要考虑各种环境状况。3、高档管理人员持股制度和虚拟股份期权制度——长期勉励形式在信息不对称状况下，年度奖金、年薪制等短期物质勉励机制往往蕴涵着公司经营者道德风险。为了获得更多短期收益，公司经营者可以减少对关系公司长期发展项目投资，多上见效快项目。对此，公司所有者由于缺少有关信息无法制止经营者短期行为。人力资本主导下公司经营者勉励体系建立，将公司经营者短期收益与长期收益紧密地结合起来，不但将公司经营者勉励性报酬推迟，并且还要使其与到期支付时公司价值挂钩，这样就保证了经营者决策符合公司长期发展目的。高管持股制度高管持股制度是一种比较彻底解决公司中代理问题办法，它与普通勉励体系有所差别，通过高管持股来解决高层管理者动机问题。对高层管理者实行持股筹划可以彻彻底底地解决代理问题，高层管理者利益和公司利益一致了。详细来说，可以把一某些公司股份依照每股净资产价值出售给公司高层管理者，高层管理者可以通过公司资产抵押获得银行贷款来支付购买股份所需资金。相对勉励而言，高层管理者持股对于代理