世界500强名企的KPI绩效管理操作手册-样本

世界500强名企KPI绩效管理操作手册——精华版KPI（KeyPerformanceIndication）即核心业绩指标，是通过对组织内部某一流程输入端、输出端核心参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效一种目的式量化管理指标，是把公司战略目的分解为可运作远景目的工具，是公司绩效管理系统基本。KPI是当代公司中受到普遍注重业绩考核办法。KPI可以使部门主管明确部门重要责任，并以此为基本，明确部门人员业绩衡量指标，使业绩考核建立在量化基本之上。建立明确切实可行KPI指标体系是做好绩效管理核心。KPI法符合一种重要管理原理--“二八原理”。在一种公司价值创造过程中，在在着“20/80”规律，即20%骨干人员创造公司80%价值；并且在每一位员工身上“二八原理”同样合用，即80%工作任务是由20%核心行为完毕。因而，必要抓住20%核心行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价重心。一、建立核心业绩指标体系遵循原则1、目的导向。即KPI必要根据公司目的、部门目的、职务目的等来进行拟定。2、注重工作质量。因工作质量是公司竞争力核心，但又难以衡量，因而，对工作质量建立指标进行控制特别重要。3、可操作性。核心业绩指标必要从技术上保证指标可操作性，对每一指标都必要予以明拟定义，建立完善信息收集渠道。4、强调输入和输出过程控制。设立KPI指标，要优先考虑流程输入和输出状况，将两者之间过程视为一种整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握要点1、把个人和部门目的与公司整体战略目的联系起来。以全局观念来思考问题。2、指标普通应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则核心指标项目也不应有较大变动。3、指标应当可控制，可以达到。4、核心指标应当简朴明了，容易被执行这所接受和理解。5、对核心业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。三、KPI抽取与分解示例：四、运用KPI进行绩效考核难点绩效管理最重要是让员工明白公司对她规定是什么，以及她将如何开展工作和改进工作，她工作报酬会是什么样。主管回答这些问题前提是她清晰地理解公司对她规定是什么，对所在部门规定是什么，说究竟，也就是理解部门KPI是什么。同步，主管也要理解员工素质，以便有针对性分派工作与制定目的。绩效考核是绩效管理循环中一种环节，绩效考核重要实现两个目：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进考核是遵循PDCA循环模式，它重点是问题解决及办法改进，从而实现绩效改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可觉得价值评价提供根据。这种考核中主管对员工评价不但反馈员工工作体现，并且可以充分体现主管管理艺术。由于主管目的和员工目的是一致，且员工成绩也是主管成绩，这样，主管和员工关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与协助下属，不断记录员工工作数据或事实根据，这比考核自身更重要。咱们从KPI中如果能分析出每个职位正拟定位，那么这些职位上员工待遇跟她所在职位是没关于系。面向价值评价绩效考核，强调重点是公正与公平，由于它和员工利益直接挂钩。这种考核规定主管评价要比较精确，并且对同类人员考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。由于这种职位价值创造周期比较短，不久就可以体现出她们行动成果，并且，原则也比较明确，工作重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长职位来说，这种评价就比较难操作。有一种办法可以将两者统一起来，就是在寻常考核中强调绩效持续改进，而在需进行价值评价时候，由人力资源部门制定全公司统一评价原则尺度。这样，一方面，评价成果会比较公平；另一方面，员工绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己出众工作体现获得较高报酬与承认。评价员工绩效改进状况及绩效成果，KPI是基本性根据，它提供评价方向、数据及事实根据。KPI绩效管理公司和平过程是劳动者运用劳动工具变化劳动对象过程。在公司生产三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要因素，对的记录、分析、预测劳动生产力指标，对于公司有序地组织生产、充分开发、合理运用人力资源有着重要意义。其重要内容涉及：一）劳动力数量指标记录。A．按工作岗位分劳动力指标记录。1．工人：基本生产工人（直接从事产品制造工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在纯熟工指引下，在生产劳动中学习生产技术，享有徒工待遇人员；3．营销人员：指直接从事产品销售关于人员；4．管理人员：指在公司组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作人员；5．工程技术人员：指肩负工程技术工作并具备工程技术能力并具备大专以上学历人员；6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产人员；7．其她人员：以上六类以外人员。B．员工数量指标记录。1．期末人数。是指报告期最后一天公司实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12或：=（年内各季平均人数之和）÷4备注：当公司人数变动个人状况下，可采用以上办法计算：反之，应采用加权平均数计算。C．员工人数变动指标记录1．公司员工人数平衡关系：期初人数+本期增长人数=本期减少人数+期末人数2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%D．员工素质指标记录1．员工文化素质记录：∑（实际培训时间×参加培训人数）平均文化限度指标=----------------参加培训合计人数（人次）之和E．劳动时间运用指标记录劳动时间是指员工从事生产劳动持续时间，是衡量劳动消耗量尺度，在记录中普通以"工日"、"工时"等单位表达。为了精确计算劳动时间，用图剖析劳动时间构成：公司劳动时间剖析图：1．出勤率。出勤率反映公司员工在规定工作时间内实际出勤限度。计算公式为：出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%2．出勤工日（工时）运用率。反映公司员工出勤时间内从事与生产关于活动时间比重。计算公式：出勤工日（工时）运用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%3．制度工日（工时）运用率。反映制度工作时间实际用于生产限度。其计算公式为：制度工日（工时）运用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%4．加班加点比重指标和强度指标（1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数÷实际工作工时数×100%（2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%二）劳动生产率指标记录劳动生产率是公司劳动者在一定期期内生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系经济指标，是衡量和评价公司经济效果重要指标。劳动生产率有二种基本体现形式：劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量；劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量；劳动生产率是劳动消耗量和产品产量对比。产量可用实物量（或原则实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值勤）等表达：劳动量可用人数时间表达。其计算公式为：1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（涉及学徒）平均人数２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期所有职工平均人敏捷３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期所有职工平均人数（人）或：报告期工业增长值÷报告期所有职工平均人数三）劳动报酬指标记录劳动报酬是劳动力再生产物质基本。公司在一定期期内直接支付给本公司所有做从业人员劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括：职工工资总额和本公司其她从业人员劳动报酬两某些。其中重要是职工工资总额。A．工资总额。工资总额是指公司在一定期期内直接支付给本公司所有职工劳动报酬总额。重要应由六个某些构成。1．计时工资。指按计时资原则和工作时间支付给个人劳动报酬。2．计件工资。指对己做工作按计件单价支付劳动报酬。可分：原则计件工资和计件超额工资。3．奖金。指支付给职工超额报酬和增收节支劳动报酬。4．津贴和补贴。指为了补偿或额外劳动消耗和因其她特殊因素支付劳动报酬。5．加班加点工资。指按规定支付加班工资和加点工资。B．平均工资记录。平均工资是指所有职工在一定期期同每人平均工资收入。其计算公式为：平均工资（元/人）=工资总额（元）÷职工平均人数（人）备注：平均工资记录，可以按公司不同职工范畴（所有职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类记录）计算，也可以按不同步间范畴（月、季、年）计算。采用何种办法进行记录，应视公司内部核算和管理规定而拟定。核心行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定期间、一定空间和一定职责范畴内核心工作行为履行状况量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理集中体现。部门KBI得分不但取决于所属全体员工KBI得分简朴叠加，也取决于部门自身组织构造和管理模式。科学、合理组织构造和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相似状况下部门KBI成绩大幅度提高。KBI是公司绩效管理新思路，它使公司行为管理和文化管理真正步入量化和原则化管理时代，使绩效管理作用更加彰显、功能更加完备。随着中华人民共和国公司绩效管理实践不断进一步和绩效管理总体水平不断提高，KBI管理必将呈现出越来越辽阔实际应用前景！KBI管理理念众所周知：公司绩效管理是对公司各部门和各级员工在一定期间、一定空间和一定职责权限范畴内工作业绩和工作行为所进行全过程管理。由于建立在部门和员工个人业绩基本上公司业绩是公司人力资源管理终极指南，大多数公司在绩效管理活动中普通偏重于部门和员工业绩管理并对此全力以赴。近年来，KPI（核心业绩指标）管理在中华人民共和国公司管理界和管理理论界大行其道事实就是其最佳佐证。但不容忽视是：工作行为是公司文化在行为层面详细体现，对部门和员工工作行为管理同样是公司绩效管理重要构成某些！有效工作行为管理对于维护良好公司工作秩序、强化各部门和各级员工敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/创造性、加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最后支持其工作业绩提高都具备极其重要作用！然而，行为管理始终是公司绩效管理中相称令人头疼难点，核心因素就在于：行为管理量化和原则化操作很难有效开展！在许多公司绩效管理体系中行为管理内容缺失；尚有某些公司尽管注意到行为管理重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或行为管理方案自身缺少科学性、系统性和可操作性（最突出就是所谓德、勤、廉群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意和不公平管理典型代表，给公司绩效管理整体成效和绩效管理口碑导致了严重负面影响。鉴于公司管理复杂性与公司管理资源/管理时间稀缺性之间存在矛盾，为充分运用有限管理资源/管理时间实现公司管理效益最大化，绩效管理应当始终将注意力聚焦在对公司核心指标量化管理上，对于工作行为管理同样也不能例外。核心行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定期间、一定空间和一定职责范畴内核心工作行为履行状况量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理集中体现。部门KBI得分不但取决于所属全体员工KBI得分简朴叠加，也取决于部门自身组织构造和管理模式。科学、合理组织构造和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相似状况下部门KBI成绩大幅度提高。通过研究绩效管理模型，咱们不难发现：工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能最佳组合以及外部环境和资源有力支持；优秀工作态度/工作能力又是优秀绩效体现（涉及业绩和行为）基本。因而，对部门和员工个人行为管理与业绩管理同样，都要强调对被管理者工作态度和工作能力培养，以及对有关工作环境和工作资源保障关注。换句话说：在对各部门和各级员工KBI管理过程中，有效勉励、培训和外部支持是不可或缺核心要素！KBI管理目的是通过各级员工量化KBI达到实现各部门KBI，通过各部门量化KBI达到实现公司KBI，在各部门和各级员工工作行为高度规范化/职业化基本上实现公司知名度/美誉度最佳体现和员工满意度/工作效率最佳体现。公司不同管理周期中KBI要依照公司文化理念、公司所处发展阶段实际状况以及公司同期KPI研究制定。强者型公司文化注重员工服从精神和出勤状况管理，规矩型公司文化注重员工工作规范和商务礼仪管理。在公司文化理念保持不变前提下，公司在不同发展阶段和拟定不同KPI状况下，KBI管理也具备不同侧重点。例如：在公司初创阶段，KBI管理往往关注员工服务意识和协作精神成长；而在公司发展成熟阶段，KBI管理则往往注重对管理者行为和员工培训参加行为考察。绩效管理操作手册目录第一某些：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理合用对象四、绩效指标重要形式与内容五、建立绩效管理系统条件第二某些：核心绩效指标体系建立一、核心绩效指标含义二、核心绩效指标设计基本办法三、核心绩效指标体系建立流程四、在实际工作中应用第三某些：工作目的设定一、工作目的设定含义二、工作目的设计第四某些：绩效筹划一、绩效筹划含义二、经营业绩筹划制定三、员工绩效筹划制定第五某些：绩效辅导一、工作中辅导二、中期回顾第六某些：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效成果应用三、绩效筹划修订一、绩效管理绩效是指具备一定素质员工环绕职位应付责任所达到阶段性成果以及在达到过程中行为体现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达到共识过程，以及增强员工成功地达到目的管理办法以及增进员工获得优秀绩效管理过程。绩效管理目在于提高员工能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理一方面要解决几种问题：（1）就目的及如何达到目的需要达到共识。（2）绩效管理不是简朴任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力提高。（3）绩效管理不但强调成果导向，并且注重达到目的过程。绩效管理所涵盖内容诸多，它所要解决问题重要涉及：如何拟定有效目的？如何使目的在管理者与员工之间达到共识？如何引导员工朝着对的目的发展？如何对实现目的过程进行监控？如何对实现业绩进行评价和对目的业绩进行改进？绩效管理中绩效和诸多人普通所理解“绩效”不太同样。在绩效管理中，咱们以为绩效一方面是一种成果，即做了什么；另一方面是过程，即是用什么样行为做；第三是绩效自身素质。因而绩效考核只是绩效管理一种环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现业绩改进，所采用手段为PDCA循环：图1：绩效管理PDCA循环绩效管理侧重点体当前如下几种方面：☆筹划式而非判断式——着重于过程而非评价——谋求对问题解决而非寻找错处——体当前成果与行为两个方面而非人力资源程序——是推动性而非威胁性☆绩效管理主线目在于绩效改进——改进与提高绩效水平——绩效改进目的列入下期绩效筹划中——绩效改进需管理者与员工双方共同努力——绩效改进核心是提高员工能力与素质——绩效管理循环过程是绩效改进过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发过程二、绩效管理过程在上述绩效管理各环节过程中涉及四个方面：筹划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中筹划1.制定绩效目的筹划及衡量原则绩效目的分为两种（1）成果目的：指做什么，要达到什么成果，成果目的来源于公司目的、部门目的、市场需求目的、以及员工个人目的等。（2）行为目的：指如何做拟定一种明智目的就是既要拟定要实现什么成果又要拟定如何去做，才干更好地实现要达到目的。明智目的（SMART）原则是指：S：详细（反映阶段比较详细目的）M：可衡量（量化）A：可达到（可以实现）R：有关（与公司、部门目的一致性）T：以时间为基本（阶段时间内）2.对目的筹划讨论在拟定SMART目的筹划后，组织员工进行讨论，推动员工对目的达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目的与如何达到目的，共同树立具备挑战性又可实现目的，管理者与员工之间良好沟通是达到共识、明确各自目的分解前提，同步也是有效辅导基本。3.拟定目的筹划成果通过目的筹划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效工作关系，员工意见得到听取和支持，从而拟定监控时间点和方式。（二）绩效管理中辅导在拟定了阶段性SMART目的和通过会议明确了各自目的之后，作为管理者工作重点就是在各自目的实现过程中进行对员工辅导。辅导方式有两种：（1）会议式：指通过正式会议实行辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和办法实行对员工辅导。对员工实现各自目的和业绩辅导应为管理者寻常工作，在辅导过程中既要对员工成绩承认，又要对员工实现目的进行协助和支持。协助引导达到所需实现目的和提供增援，同步依照现状双方及时修正目的，朝着实现目的发展。这也是对如何实现目的（行为目的）过程进行理解和监控。需要强调指出是：良好沟通是有效辅导基本。对于员工参加，规定员工可以：（1）描述自己所要达到目的（或实现业绩）（2）对自己实现目的进行评估有效辅导应当是：（1）随着目的实现过程，辅导沟通是持续；（2）不但限于在某些正式会议上，强调非正式沟通重要性；（3）明确并加强对实现目的盼望值；（4）勉励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种持续需求或普通没故意识到关注）（5）从员工获得反馈并直接参加；（6）针对成果目的和行为目的。（三）绩效管理中评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性工作业绩，目在于对以目的筹划为原则业绩实现限度进行总结，进行业绩评估，不断总结经验，增进下一阶段业绩改进。通过实际实现业绩与目的业绩比较，明确描述并总结业绩发展体现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，特别是对实现目的过程信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握资料后，通过会议形式进行阶段性业绩评价，涉及对实际业绩与预期业绩比较、管理者反馈、支持与勉励、业绩改进建议、本阶段总结、拟定下阶段筹划等。在评价过程中需要管理者具备较好交流技能：如提问、倾听、反馈和勉励等。普通绩效评价内容和程序涉及如下几种方面：（1）量度：量度原则与办法（2）评价：评价原则和评价资料来源（3）反馈：反馈形式和办法（4）信息：过去体现与业绩目的差距，需要进行业绩改进地方。普通评价原则是选取重要绩效指标KPI（定量和定性指标）来评价业绩实现过程中成果目的和行为目的。（四）以考核为基本个人回报个人绩效回报形式涉及：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。拟定合理具备以实现和勉励为导向业绩报酬方面，公司当前以通过与绩效管理相结合方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位KPI（员工业绩衡量指标）设定，评估职位输出业绩，对核心业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、绩效管理合用对象1、按管理层级划分绩效管理系统特点之一，是不同绩效管理对象承担不同工作职责，应依照其特点相应不同绩效考核办法。因而界定和建立绩效管理系统，一方面要明确绩效管理系统合用对象。普通公司绩效管理系统合用于全体员工，涉及管理层和普通员工。管理层特点是，对公司生产经营成果负有决策责任，并具备较为综合影响力。相应这样特点，对管理人员考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最后成果为导向绩效评估方式。普通员工特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营成果只有单一、小范畴影响。相应这样特点，对普通员工考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，重要以工作过程为导向绩效衡量方式。管理层工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参加生产经营活动，作出决策对公司效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参加生产经营活动，但从事诸如各项管理程序政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对公司效益与各项生产经营指标有间接影响职能。生产经营直接管理职能与间接管理职能，因其工作着力点不同，也应在绩效管理系统设计中针对其不同特点，选取适当指标进行考核。因而绩效考核目的设立应当视考核对象不同而有所区别，依照征询经验和实行效果来看，普通原则如下：中基层部门主管：绩效考核目的=绩效目的+衡量指标+改进点普通性工作人员：绩效考核目的=工作筹划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目的=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目的=工作量+精确性应急性工作人员：绩效考核目的=工作量+高压线2、按工作特性划分对每一岗位工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面特性来考察。稳定性是指工作内容和工作环境稳定限度；程序性是指工作遵循某些规程限度；独立性是指容许个人在工作完毕方面进行自我决策限度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特性规定就不同，程序性、稳定性高而独立性低生产线工人只需要按照特定规程进行特定工作，因而只需具备较低和特别专门化知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测市场竞争和错综复杂内部管理活动。岗位性质不同，工作特性差别就成果决定了绩效考核内容和办法差别。对流水生产线上工作其程序性、稳定性高而独立性低岗位考核，应包括较多可量化指标，如上下班时间、操作纯熟限度、次品率等；高档经理岗位具备较低程序性、很高独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上体现等方面；市场销售工作具备一定程序性、较高独立性，因而除考核销售额外，还应考核订立合同数目、客户档案管理、项目进度管理、顾客满意度等指标。基层操作员工：原则比较法中层管理人员：目的管理法高层管理人员：非构造化法四、绩效指标重要形式与内容（一）核心绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效体现详细量化指标，是对工作完毕效果最直接衡量方式。核心绩效指标来自于对公司总体战略目的分解，反映最能有效影响公司价值创造核心驱动因素。设立核心绩效指标价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力经营行动上，及时诊断生产经营活动中问题并采用提高绩效水平改进办法。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位人员考核，但由于KPI指标能在相称限度上反映组织经营重点和阶段性方向，因此成为绩效考核基本。关于KPI指标详细提取与分解办法在第三某些中予以详细阐明。（二）工作目的与过程设定即由上级领导与员工共同商量拟定员工在考核期内应完毕重要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导依照期初所定目的与否实现，为员工绩效打分绩效管理方式。它是一种对工作职责范畴内某些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化重要工作任务完毕状况考核办法。（三）KPI与工作目的关系KPI与工作目的在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1.共同点在于：都是根据目的职位工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目的分解得出核心价值驱动因素，并且只反映目的职位最重要经营活动效果，而非所有工作。2.不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动量化成果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力工作，它考察是当期绩效和最后经营成果；工作目的是由上级领导以打分形式，定性评价员工完毕不易量化重要工作状况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力工作，它考察是长期性工作和工作过程。使用工作目的完毕效果评价，可以弥补仅用完全量化核心绩效指标来考核局限性，以便更加全面地反映员工工作体现。工作目的完毕效果评价重要涉及工作目的与目设定、评估原则制定、权重拟定、评估级别评估等。五、建立绩效管理系统条件建立新绩效管理系统规定有某些内部和外部条件支持和保证，其中有某些是必不可少，例如需要从流程和组织构造上界定清晰各职能、职位对于战略目的支持限度；必要统一公司上下特别是各级直线经理对于绩效管理结识；建立畅顺有效信息沟通渠道等等。因而，要建立绩效管理体系并但愿能行之有效，应当具备一定前提条件。在第一某些中已经提到绩效管理各过程，由此依照第一环节—绩效筹划建立流程来看公司自身对于建立绩效管理系统必备支持条件：界定职位工作职责设定核心绩效指标设定工作目的分派权重指标检查重要目理解所涉及职位核心业务内容及重要工作成果结合公司战略重点，设定可衡量具备代表性核心绩效指标依照工作内容与职责，设定工作目的，考核难以量化核心工作领域，作为核心绩效指标补充依照各核心绩效指标及工作目的战略重要性，以及员工对成果影响力大小拟定权重检查目的分解状况延续性、一致性、支持性所需信息组织构造图、部门职责、业务流程、工作内容公司战略、业务流程及经营筹划、职位工作职责描述公司战略、业务流程与经营筹划、职位工作职责描述公司战略、业务流程及工作筹划、职位工作职责描述公司战略、业务流程及经营筹划、职位工作职责描述参加者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参加上下级员工共同参加上下级员工共同参加人力资源部组织进行位工作职责拟定是制定绩效筹划基本，也是理解目的职位核心业务内容及重要工作成果前提。第二某些核心绩效指标体系建立一、核心绩效指标（KPI）基本概念KPI（核心绩效指标）是KeyPerformanceIndicators英文简写，是管理中“筹划—执行—评价”中“评价”不可分割一某些，反映个体/组织核心业绩贡献评价根据和指标。KPI是指标，不是目的，但是可以借此拟定目的或行为原则：是绩效指标，不是能力或态度指标；是核心绩效指标，不是普通所指绩效指标。核心绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效体现量化指标，是绩效筹划重要构成某些。核心绩效指标具备如下几项特点：（一）来自于对公司战略目的分解这一方面意味着，作为衡量各职位工作绩效指标，核心绩效指标所体现衡量内容最后取决于公司战略目的。当核心绩效指标构成公司战略目的有效构成某些或支持体系时，它所衡量职位便以实现公司战略目的有关某些作为自身重要职责；如果KPI与公司战略目的脱离，则它所衡量职位努力方向也将与公司战略目的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目的进一步细化和发展。公司战略目的是长期、指引性、概括性，而各职位核心绩效指标内容丰富，针对职位而设立，着眼于考核当年工作绩效、具备可衡量性。因而，核心绩效指标是对真正驱动公司战略目的实现详细因素发掘，是公司战略对每个职位工作绩效规定详细体现。最后一层含义在于，核心绩效指标随公司战略目的发展演变而调节。当公司战略侧重点转移时，核心绩效指标必要予以修正以反映公司战略新内容。（二）核心绩效指标是对绩效构成中可控某些衡量公司经营活动效果是内因外因综合伙用成果，这其中内因是各职位员工可控制和影响某些，也是核心绩效指标所衡量某些。核心绩效指标应尽量反映员工工作直接可控效果，剔除她人或环境导致其他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力原则，而销售量是市场总规模与市场份额相乘成果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种状况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效核心内容，更适于作为核心绩效指标。（三）KPI是对重点经营活动衡量，而不是对所有操作过程反映每个职位工作内容都涉及不同方面，高层管理人员工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目的影响较大，对战略目的实现起到不可或缺作用工作进行衡量。（四）KPI是组织上下认同KPI不是由上级强行拟定下发，也不是由本职职位自行制定，它制定过程由上级与员工共同参加完毕，是双方所达到一致意见体现。它不是以上压下工具，而是组织中有关人员对职位工作绩效规定共同结识。KPI所具备特点，决定了KPI在组织中举足轻重意义。一方面，作为公司战略目的分解，KPI制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；另一方面，KPI为上下级对职位工作职责和核心绩效规定有了清晰共识，保证各层各类人员努力方向一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量基本；第四，作为核心经营活动绩效反映，KPI协助各职位员工集中精力解决对公司战略有最大驱动力方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行成果，管理人员能清晰理解经营领域中核心绩效参数，并及时诊断存在问题，采用行动予以改进。详细来看KPI有助于：（1）依照组织发展规划/目的筹划来拟定部门/个人业绩指标（2）监测与业绩目的关于运作过程（3）及时发现潜在问题，发现需要改进领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价基本和根据。当公司、部门乃至职位拟定了明晰KPI体系后，可以：（1）把个人和部门目的与公司整体目的联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人KPI输出进行评价和控制，可引导对的目的发展；（3）集中测量公司所需要行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润贡献作出评估。二、核心绩效指标（KPI）设计基本办法当前惯用办法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些办法可以协助咱们在实际工作中抓住重要问题，解决重要矛盾。“鱼骨图”分析重要环节：（1）拟定个人/部门业务重点。拟定那些因素与公司业务互相影响；（2）拟定业务原则。定义成功核心要素，满足业务重点所需方略手段。（3）拟定核心业绩指标，判断一项业绩原则与否达到实际因素。根据公司级KPI逐渐分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持办法，拟定各部门、各职位核心业绩指标，并用定量或定性指标拟定下来。绩效是具备一定素质员工环绕职位应负责任，在所达到阶段性成果及过程中行为体现。其中职位应负责任衡量就是通过职位KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献大小。三、KPI指标体系建立流程KPI指标提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在详细操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目的分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易事情。如下重要运用表格方式阐明KPI指标提取流程。图2：KPI指标提取总示意图（一）分解公司战略目的，分析并建立各子目的与重要业务流程联系公司总体战略目的在普通状况下均可以分解为几项重要支持性子目的，而这些支持性更为详细子目的自身需要公司某些重要业务流程支持才干在一定限度上达到。因而，在本环节上需要完毕如下工作：1.公司高层确立公司总体战略目的（可用鱼骨图方式）；2.由公司（中）高层将战略目的分解为重要支持性子目的（可用鱼骨图方式）3.将公司重要业务流程与支持性子目的之间建立关联。图3：战略目的分解鱼骨图方式示例图4：战略目的与流程分解示例（二）拟定各支持性业务流程目的在确认对各战略子目的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目的达到前提下流程自身总目的，并运用九宫图方式进一步确认流程总目的在不同维度上详细分解内容。表2：确认流程目的示例流程总目的：低成本迅速满足客户对产品质量和服务规定。组织目的规定（客户满意度高）产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户规定质量产品设计好安装能力强质量管理发货精确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时（三）确认各业务流程与各职能部门联系本环节通过九宫图方式建立流程与工作职能之间关联，从而在更微观部门层面建立流程、职能与指标之间关联，为公司总体战略目的和部门绩效指标建立联系。表3：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产品开发各职能所承担流程中角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选取市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————产品概念测试————市场测试————技术测试————产品建议开发————费用预算组织预研（四）部门级KPI指标提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来流程重点、部门职责之间联系中提取部门级KPI指标。表4：部门级KPI指标提取示例核心绩效指标（KPI）维度指标测量主体测量对象测量成果绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本减少生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足限度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入（五）目的、流程、职能、职位目的统一依照部门KPI、业务流程以及拟定各职位职责，建立公司目的、流程、职能与职位统一。表5：KPI进一步分解到职位示例流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程环节指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场方略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场方略，指引市场运作市场占有率增长率销售预测精确率销售预测精确率销售预测精确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度四、在实际工作中KPI应用在KPI体系建立过程中，特别是在制定职位核心业绩指标时，需要明确是建立起KPI体系并不是咱们工作目的所有，更重要是在KPI建立过程，各部门、各职位对其核心业绩指标通过沟通讨论，达到共识，运用绩效管理思想和办法，来明确各部门和各个职位核心贡献，并据此运用到拟定各部门和各个人工作目的。在实际工作中环绕KPI开展工作，不断进行阶段性绩效改进，达到勉励、引导目的实现和工作改进目，避免无效劳动。在实际工作过程中如何应用KPI来改进咱们工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？（一）KPI是核心业绩指标，不是目的，但可以借此拟定目的：1.KPI是反映一种部门或员工核心业绩贡献评价指标，即衡量业绩贡献多少，从另一种角度看，是衡量目的实现限度。2.公司阶段性目的或工作中重点不同，相应各个部门目的也随之发生变化，在阶段性业绩衡量上重点也不同，因而核心业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重可变性。3.涉及到职位员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门核心业绩指标有贡献，不同职位业绩指标权重也要依照部门阶段性目的而变化。4.一旦各部门或职位KPI明确后，相应工作重点即阶段性核心业绩贡献也就可以明确，结合所在部门工作目的，每个人工作重点也就是清晰，即每个人对所在部门目的完毕所做核心业绩贡献也就十分清晰了，避免了某些无效，对目的达到没故意义工作。5.部门管理者给下属制定目的根据来自部门KPI，部门KPI来自公司KPI.这样保证每个职位都朝公司规定总体目的发展。（二）绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环一种环节，KPI是基本性根据：1.绩效考核是绩效管理循环中一种环节，绩效考核要实现两个目：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进考核重点是问题解决及办法改进，从而实现绩效改进。2.绩效管理最重要是让员工明白公司对她规定是什么，她将如何开展工作和改进工作；主管也要清晰公司对她规定，对她所在部门规定，即理解部门KPI是什么，同步主管要理解员工素质，以便有针对性分派工作和制定目的。（三）通过KPI讨论，通过沟通，明确部门目的与员工目的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与协助下属，记录员工工作数据或事实根据，保证目的达到一致性，这比考核自身更重要。（四）评价员工绩效改进状况及绩效成果，KPI是基本性根据，它提供评价方向、数据及事实根据（五）定量KPI可以通过数据来体现，定性KPI则需通过对事实描述来体现阶段性绩效改进考核过程（以一种季度为例，KPI已经拟定）：1.季度初，部门经理依照公司目的环绕本部门KPI制定工作目的筹划，目的应当是SMART（详细、可以量化、可以实现、与公司目的是一致、阶段性），并依照目的侧重点来进行轻重缓急排序（优先排序），明确相应权重。2.依照本部门目的筹划和职位KPI，将目的分解贯彻到详细负责人人，经理与目的执行负责人进行沟通，在目的上达到共识。3.目的执行负责人在筹划执行过程中，部门经理与执行负责人进行沟通、辅导，理解执行人工作方式、办法，指正执行过程中与目的偏差，以便朝着对的目的发展，同步经理也很清晰员工工作数据或事实根据，便于工作过程辅导。4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有根据对部门重要业绩贡献及目的达到所做工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总述职报告中体现核心业绩贡献状况，员工就其业绩衡量指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达到目的，员工明确了环绕这个目的所做有效工作。部门工作焦点也就聚焦起来了。5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工环绕职位业绩衡量指标/要素以及实际完毕状况进行充分面对面沟通。依照过程中经理所掌握工作数据或事实根据，指出员工在达到目的及工作过程中需要进一步改进地方，同步在沟通中形成员工下一阶段工作目的。这样通过指出需要改进方面和下阶段目的拟定，引导员工朝着部门目的发展，同步在工作方式、办法、业绩等方面改进，也有助于员工素质、能力提高。6.普通来说，对部门经理绩效改进考核重要环绕成果，目的与否实现来进行；对于员工绩效改进考核重要看工作过程。（六）考核不是目，是勉励手段，增进绩效改进和提高，提高员工素质和能力才是考核真正目绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作成果。第三某些工作目的设定一、工作目的设定含义工作目的设定是衡量被考核人员那些工作范畴内某些相对长期性，过程性，辅助性难以量化核心任务考核办法。对于某些职能部门人员，她们工作对于公司整体成功起着至关重要作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目的设定价值就在于：1.提供了绩效管理客观基本和全面衡量原则，以弥补仅用完全量化核心绩效指标所不能反映方面，更加全面地反映员工工作体现。2.核心绩效指标与工作目的互相结合，使上级领导对公司价值核心驱动活动有更加清晰全面理解。3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确结识。组织中每位基层员工对完毕整体绩效指标起着坚实基本作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中一某些过程，这种对过程努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目的设定价值在于：1.保证这些基层员工同样能确立下一绩效年度绩效筹划以明确组织对自己绩效盼望以及自己下一年度努力方向。2.对那些无法用量化成果来衡量工作过程设定衡量使绩效体现差别得到区别。3.使所有员工努力方向与组织整体绩效目的相一致。二、工作目的设计（一）工作目的设计原则1.明确详细：有明确详细成果或成果。2.可以衡量：衡量可以涉及质量、数量、时间性或成本等，或可以通过定性级别划分进行转化。3.互相承认：上级和下属承认所设定目的。4.可实现性：既有挑战性又是可实现。5.与公司经营目的密切有关：所设定目的必要是与公司紧密有关。（二）工作目的设计需具备技能及背景知识1.职位分析能力：职位分析是一种对目的职位所从事活动、重要目及与其她职位间有关性进行分析能力。2.背景知识：职位分析成果是对职位所从事重要活动理解。这种理解成了工作目的设定一种背景知识。同步，由于职位分析还涉及了该目的职位与其她职位间有关性分析，其成果是理解了目的职位下道工序或客户对该职位所应有产出盼望，这种客户盼望理解成了设定工作目的背景知识。3.工作职责描述能力：职位分析成果是理解目的职位所从事各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成核心职位职责并加以描述是设定工作目的所需具备能力。4.设定有效衡量能力：对每一核心职位职责制定出可以区别绩效差别衡量，这是整个目的设定核心能力。（三）设定工作目的应考虑问题1.与核心绩效指标设计应遵循同样原则，但侧重不易量化衡量领域。2.职能部门人员工作目的是作为核心绩效指标补充。基层员工工作目的是全年绩效筹划。3.只选取对公司价值有贡献核心工作区域，而非所有工作内容。4.选取工作目的不适当过多，普通不超过5个。5.不同工作目的应针对不同工作方面，不应重复。（四）工作目的完毕效果评价级别分类工作目的完毕效果评价，不同于核心绩效指标考核，它不是依照现成生产经营记录数据得出确切绩效成果，其完毕效果是以上级对下级评级实现。评估级别是用来衡量被评估人工作体现，是依照被考核对象在每项核心工作目的上完毕状况，对其工作绩效拟定相应级别档次，重要可以分为三级（也可以依照不同目的特点以及可以区别限度可以进行进一步细分为五级甚至更多）：。第一级为未达到预期：员工职责范畴内核心工作中，数项或多数未达到基本目的；核心工作体现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目的实现；未体现出任职职位应有个人素质及能力。。第二级为达到预期：员工在职责范畴内，大某些核心工作达到了基本目的；在少数领域体现达到了挑战目的；为上级单位整体业务和本单位工作目的做出了贡献；体现出了稳定、合格个人素质与能力。。第三级为超过预期：员工在职责范畴内许多核心工作中，实际体现达到挑战目的；成功完毕了额外工作，并为上级单位整体业务目的和本单位工作目的实现做出了贡献；体现出了超过预期基本目的规定个人素质及能力。例如：（1）工作效率：工作时效性级别一：完毕任务所需时间远低于规定期间，工作成果总是与预期成果一致；级别二：总能在规定期限内完毕工作，可以达到预期成果；级别三：尚能在规定期限内完毕工作；级别四：经常需要上级催促才干准时完毕工作；级别五：一贯迟延工作期限，即便在上级催促下也不能准时完毕工作。（2）纯熟限度：指具备完毕任务所规定认知能力、身体敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力限度。级别一：有非常强实际操作水平，对本职工作可以驾轻就熟；级别二：有较强动手能力，顺利地完毕本职工作；级别三：具备普通性水平，能完毕任务；级别四：工作时不得要领，反映较为迟钝；级别五：素质较差，无法胜任工作规定。（五）工作目的设定设计流程1.理解公司发展战略及年度绩效筹划，决定本部门工作使命。可以提出如下问题来协助分析本部门工作使命：-本部门在组织中及价值驱动流程中处在何位置-部门重要经营活动及产出是什么-通过该部门工作实现了组织哪些战略目的-在核心管理流程中与其她部门合伙及有关性如何2.进行职位分析，列出重要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面问题，最后列出员工所要从事重要工作活动内容。-本职位在组织中或工作流中核心作用是什么-应从事哪些工作活动来协助实现其在组织中作用或上一级绩效目的或下道工序或客户（内，外部）盼望-当前该职位工作成果是如何衡量-分析客户（内，外部）对该职位重要盼望-除了常规要完毕工作活动内容以外还要完毕哪些特殊项目来协助实现上一级绩效目的及改进本职位工作流程3.归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，依照重要工作职责，拟定重要工作目的。4.拟定每项工作目的权重，即依照每项工作目的重要性来决定每项衡量所占权重。5.检查所设定目的与原理一致性及内部一致性，即检查所设目的与否明确详细，可衡量，所设衡量与否是共同承认，所设目的与否既有挑战性又是可实现，所衡量区域与否与公司目的密切有关。最后检查所设工作目的与其她职位工作目的关联性及一致性，使该职位目的与其她职位目的间保持一致性及互相支持性。（六）工作目的标设定过程中职责分派1.公司决策层负责决定公司发展战略及年度生产绩效筹划，审核批准各职能部门工作职责；参加制定并审批工作目的设定及衡量原则；审核批准考核办法。2.各部门依照各自工作职责，按职位进行分解，拟定每个职位核心职责及核心成果区域，对工作目的设定提出建议。3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目的设计和选取，收集汇总工作目的设定及草拟考核办法并存档。（七）设定工作目的沟通方式1.上级部门目的沟通：让员工理解上级部门绩效指标或目的2.培训：组织一次培训，将目的设定办法及原理告诉员工。3.员工自定目的：当员工基本掌握设计目的办法后让其自行制定目的4.经理和员工讨论目的：-一方面强调员工自己参加工作目的设定重要性，告诉员工最后要争取达到或超越工作目的是员工本人。-简介一下需讨论两大内容。绩效目的与能力选取，协助员工理解这两环节强调了“要干什么”和“怎么干”联系。在向下一步进展前，先询问一下员工与否有什么要在此会议中讨论内容以表达你对员工意见兴趣-逐条讨论每项目的，引导员工自己列出所有重要绩效区域及可衡量目的并获得员工承诺。-双方共同讨论每项列出目的与完毕上级部门目的和公司整体目的，这样能协助员工结识到自己工作对公司间联系来加强会后她/她对目的投入。-表达对员工达到那些具备挑战目的信心，以建立员工对完毕挑战性目的信心及承诺。-征求员工意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工看法，谋求对完-工对完毕目的担忧，并确认员工与否已清晰理解目的。共同讨论并承认完毕目的所需资源及协助。员工对完毕自己工作所需资源和协助会有较清晰理解。-讨论如何跟踪每次目的及下次回顾时间。-确认最后目的。-让员工重新整顿一下双方讨论后目的，这是再次确认员工与否已清晰理解目的机会，同步让员工结识到这是员工本人职责。重申您对员工达到目的信心，结束讨论。第四某些绩效筹划绩效筹划是绩效管理体系第一种核心环节，也是实行绩效管理系统重要平台和核心手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理管理机制，能有机地将股东利益和员工个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。进行绩效筹划过程是各级经理和员工进行充分沟通、拟定绩效筹划、并填写绩效筹划及评估表格过程，因而，本某些结合绩效筹划及评估表格阐述绩效筹划概念，办法及流程。一、绩效筹划含义绩效筹划是被评估者和评估者双方对员工应当实现工作绩效进行沟通过程，并将沟通成果贯彻为订立正式书面合同即绩效筹划和评估表，它是双方在明晰责、权、利基本上订立一种内部合同。绩效筹划设计从公司最高层开始，将绩效目的层层分解到各级子公司及部门，最后贯彻到个人。对于各子公司而言，这个环节即为经营业绩筹划过程，而对于员工而言，则为绩效筹划过程。因而，绩效筹划作为绩效管理一种有力工具，它体现了上下级之间承诺绩效指标严肃性，使决策层可以把精力集中在对公司价值最核心经营决策上，保证公司总体战略逐渐实行和年度工作目的实现，有助于在公司内部创造一种突出绩效公司文化。绩效筹划制定原则无论是对于公司进行经营业绩筹划，还是员工进行绩效筹划，在制定绩效筹划时应当注意如下原则。1.价值驱动原则。要与提高公司价值和追求股东回报最大化宗旨相一致，突出以价值创造为核心公司文化。2.流程系统化原则。与战略规划、资本筹划、经营预算筹划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。3.与公司发展战略和年度绩效筹划相一致原则。设定绩效筹划最后目，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目的实现，因此在考核内容选取和指标值拟定上，一定要紧扣公司发展目的，自上而下逐级进行分解、设计和选取。4.突出重点原则。员工肩负工作职责越多，所相应相应工作成果也较多。但是在设定核心绩效指标和工作目的设定期，切忌面面俱到，而是要突出核心，突出重点，选取那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密绩效指标和工作目的，而不是整个工作过程详细化。普通，员工绩效筹划核心指标最多不能超过6个，工作目的不能超过5个，否则就会分散员工注意力，影响其将精力集中在最核心绩效指标和工作目的实现上。5.可行性原则。核心绩效指标与工作目的，一定是员工可以控制，要界定在员工职责和权利控制范畴之内，也就是说要与员工工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效筹划所规定目的任务。同步，拟定目的要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目的过高，无法实现，不具勉励性；过低，不利于公司绩效成长。此外，在整个绩效筹划制定过程中，要认真学习先进管理经验，结合公司实际状况，解决好实行中遇到障碍，使核心绩效指标与工作目的贴近实际，切实可行。6.全员参加原则。在绩效筹划设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参加。这种参加可以使各方潜在利益冲突暴露出来，便于通过某些政策性程序来解决这些冲突，从而保证绩效筹划制定得更加科学合理。7.足够勉励原则。使考核成果与薪酬及其她非物质奖惩等勉励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其他人薪酬比例，打破分派上平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、勉励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效公司文化。8.客观公正原则。要保持绩效透明性，实行坦率、公平、跨越组织级别绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致员工绩效原则设定，应当保持大体相似，保证考核过程公正，考核结论精确无误，奖惩兑现公平合理。9.综合平衡原则。绩效筹划是对职位整体工作职责唯一考核手段，因而必要要通过合理分派核心绩效指标与工作目的完毕效果评价内容和权重，实现对职位所有重要职责合理衡量。10.职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效筹划针对每个职位而设定，而薪酬体系首要设计思想之一便是将不同职位划入有限职级体系。因而，相似但不同职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这规定绩效筹划内容、形式选取和目的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自特色和共性。二、经营业绩筹划制定各子公司及部门制定经营业绩筹划过程即总公司（集团）经营业绩目的层层分解过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就核心绩效指标，权重和目的值进行沟通并达到一致过程。（一）经营业绩筹划要素公司经营业绩筹划及评估表要素重要涉及如下几方面：1.绩效筹划及评估内容：公司经营业绩筹划及评估内容涉及各类核心绩效指标。2.权重：列出按绩效筹划及评估内容划分大类权重，以体现工作可衡量性及对公司整体绩效影响限度。3.目的值设定：对核心绩效指标设定目的值和挑战值两类，以界定指标实际完毕状况与指标所得绩效分值相应关系。4.绩效评估周期：公司经营业绩筹划评估周期普通为一年一次。（二）公司经营业绩筹划环节1.集团（总公司）下达绩效管理系统实行文献。2.拟定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核办法，推动筹划拟定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。3.集团（总公司）通过与各子公司商讨拟定对公司绩效考核指标体系。4.各子公司通过与各部门商讨拟定部门绩效考核指标。三、员工绩效筹划制定员工绩效筹划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确核心绩效指标、工作目的及相应权重，参照过去绩效体现及公司当年业务目的设定每个核心绩效指标目的指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁基本。同步，绩效筹划还协助员工设定一定能力发展筹划，以保证员工绩效目的实现。重要流程如下：（一）员工绩效筹划要素员工绩效筹划及评估表格重要构成要素如下：1.被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效筹划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于理解被评估者在公司中相对职级及相应薪酬构造，有助于建立一体化人力资源管理体系。2.评估者信息：便于理解被评估者直接负责人和管理部门。普通，评估者是按业务管理权限来拟定，经常为上一级正职（或正职授权副职）。3.核心职责：是设定绩效筹划及评估内容基本根据，提供查阅、调节绩效筹划及评估内容基本参照信息。4.绩效筹划及评估内容：涉及核心绩效指标与工作目的完毕效果评价两大某些，它用以全面衡量被评估者重要工作成果，是绩效筹划及评估表格主体。5.权重：列出按绩效筹划及评估内容划分大类权重，以体现工作可衡量性及对公司整体绩效影响限度，并便于查看不同职位类型在大类权重设立上规律及一致性。6.指标值设定：对核心绩效指标设定目的值和挑战值两类，以界定指标实际完毕状况与指标所得绩效分值相应关系。对工作目的设定完毕效果评价则重要按照工作目的设定中设制评估原则及时间进行鉴定。7.绩效评估周期：绩效筹划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，依照其职务和应完毕工作目的等详细工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。8.能力发展筹划：制定能力发展筹划，是以详细技能知识方式，将公司对个人能力规定贯彻到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样能力，如何发展，形成持续不断、协调一致发展道路。（二）员工绩效筹划制定流程对于核心绩效指标，工作目的设计制定，咱们在已分别作了详细阐述。下面，咱们将按设计流程七个环节来详细阐述员工个人绩效筹划设计。1.职位工作职责界定职位工作职责界定，重要是通过工作分析办法，对目的职位核心业务内容及应实现重要工作成果，用简炼而精确语言进行书面描述。重要由人力资源部门协助公司高层管理者来完毕。职位工作职责界定是设定核心绩效指标，做好绩效筹划设计前提和基本。（详细职位分析办法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估）职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定核心绩效指标了。2.设定核心绩效指标这一步重要是依照公司战略及业务筹划、职位工作职责描述，为被评估者制定可衡量、可以量化、具备代表性核心绩效指标。这项工作由各级经理依照直接下级核心职责，结合本部门（本人）核心绩效指标，与被考核人沟通拟定被考核人核心绩效指标。总来说，在核心绩效指标选取上，一定要力求做到科学合理，以发挥绩效管理勉励约束作用，最大限度地提高员工绩效水平。3.工作目的设定公司内部不同职位工作性质，存在着很大差别，也并非所有职位都是可以用量化核心绩效指标来衡量，例如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性含量比较大。因而，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展筹划，针对被评估者职位职责描述和工作性质，把某些具备长期性、过程性、辅助性核心工作纳入工作目的评价，作为对核心绩效指标一种重要补充和完善。在设定工作目的与完毕状况时要考虑如下问题：-与核心绩效指标选取遵循同样原则，但侧重不易衡量领域。-作为核心绩效指标补充，不能和核心绩效指标内容重复，且由于核心绩效指标相对于工作目的完毕效果评价，其客观性更强，对绩效衡量也更精准，可以用核心绩效指标衡量工作领域应一方面考虑使用核心绩效指标，在无法科学量化领域，在引入工作目的完毕效果评价。-只选取对公司价值有贡献核心工作领域，而非所有工作内容。-不适当过多，普通不超过5个。-不同工作目的应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目的，应只针对单一工作方面。4.权重分派权重是绩效指标体系重要构成某些，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务控制和影响等因素分析，拟定每类及每项指标、工作目的设定整体及其中各项在整个指标体系中重要限度，赋予相应权重，以达到考核科学合理。权重拟定详细办法普通为：（1）核心绩效指标和工作目的完毕效果之间权重分派普通来讲，对一定层级以上管理人员，绩效筹划不设工作目的完毕效果，其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，普通要设工作目的完毕效果评价。由于各单位部门在职能设立上不同，在实际操作中权重高低要视状况而拟定。（2）核心绩效指标权重拟定在设定各项指标权重时应注意如下问题：某些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项权重普通不要不大于5%，否则对综合绩效影响太薄弱。为体现各指标权重轻重缓急不同，指标之间权重差别最佳也控制在5%以上。（3）工作目的权重拟定工作目的完毕效果评价是独立于核心绩效指标评价完全不同评价办法，其各项工作目的或目权重之和为100%.普通只有3～5项指标，因此权重分派比较容易拉开差距。在权重分派时，也要遵循同核心绩效指标权重分派相似原则。工作目的权重，反映评估者对被评估者工作目的盼望。工作目的越重要，被评估者对该项工作直接影响力越大，权重就越高。下表是咱们在结合上述原则和办法基本上，提出一种不同层次人员核心绩效指标和工作目的权重分派建议表。表6：各级员工核心绩效指标和工作目的权重分派建议表考核对象内容及权重核心绩效指标工作目的完毕状况各厂总经理及以上管理者100％各中层管理人员60％40％各基层管理人员20％80％纯粹操作/事务执行员工100％5.拟定核心绩效指标和工作指标值绩效筹划中指标值是用来衡量考核对象工作与否达到公司盼望参照原则，是保证绩效管理体系公平客观性核心环节。绩效筹划及评估指标针对绩效筹划中考核每一项内容而设立，涉及核心绩效指标目的指标、挑战目的，以及工作目的完毕效果衡量原则。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。核心绩效指标与工作目的完毕效果评价完毕目的设定均遵循以上原则，但它们设定过程不完全相似。核心绩效指标往往涉及公司或部门重要经营成果，其目的值设定直接关系到公司经营目的，涉及到公司预算、概算等其他有关管理程序，因而往往需通过正式估测、试算，予以慎重拟定。而工作目的完毕效果评价，其衡量原则往往更多应用于基层，应用于对工作过程衡量，因而与工作目的设定内容密切有关，重要通过经理人与员工之间沟通即可完毕。因而咱们在简介工作目的完毕效果评价时，就其衡量原则一并进行了详细简介，这里不再重复，而以核心绩效指标目的值设定作为讨论重点。引用多家公司经验，咱们将核心绩效指标指标值设计为两个，一是目的指标，二是挑战指标。（1）目的指标目的指标是指正好完毕公司对该职位某项工作盼望时，职位应达到绩效指标完毕原则，普通反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到绩效体现。目的指标拟定，可依照批准年度筹划、财务预算及职位工作筹划，公司提出指引性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。拟定目的指标时一方面可参照过去相类似指标在相似市场环境下完毕平均水平，并依照状况变化予以调节；另一方面可参照某些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而拟定合理水平；第三应参照为上级职位有关指标所设定目的值，保证下级单位对上级单位目的值分解；最后应结合我司战略侧重点，服务于我司核心经营目的实现。目的指标设定，侧重考虑可达到性，其完毕意味着职位工作达到公司盼望水平。（2）挑战指标挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完毕效果上最高盼望值。因而挑战性目的值内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完毕效果最高盼望。设定挑战性目的时，要在基本目的设定基本上，考虑实际工作绩效与否很容易在基本目的上下有较大波动，对波动性较强指标，应设定较高挑战性目的；反之亦然。例如A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于赚钱能力不同，年度利润目的指标定为A100万，B400万。但A总规模小，虽然绩效完毕再好，也最多实现150万利润，而B总规模大，市场价格稍有提高，就也许实现500万利润。这样状况下，只设定目的指标对两者进行同样考核显然不合理。而如果将A挑战性目的定为150万，B定为600万，就可以抵销因指标波动性差别对绩效考核成果导致不良影响。理论上讲，无论是目的指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商拟定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经拟定，普通不作调节。如遇不可抗拒因素等特殊状况确需调节，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准，仍以原指标值为准。在拟定过程中，特别要注意公平地为各职位设定指标，对相似类型职位统一规定，尽量避免同样类型职位指标值在相似状况下有高有低。对同样类型职位，其指标值差别可以因自然条件、本地经营环境与公司资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差别。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高目的值，导致对其衡量原则高于她人，所得绩效分值低于其应得水平。6.指标检查作为绩效筹划设计结束前核心一步，要从横向、纵向两个方面检查设计与否维持了统一原则。从横向上，检查相似单位、职务核心绩效指标与工作目的设定选取和权重分派等原则与否统一；从纵向上，依照公司战略及业务筹划、职位工作职责描述，检查各上级考核指标与否在下属中得到了合理承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目的和业务筹划实现。7.制定能力发展筹划在制定了核心绩效指标，设定了有关工作目的之后，经理和员工应当就员工如何达到绩效目的进行讨论，拟定员工应当着重发展能力领域，以及但愿实现目的，并依照详细目的设定相应发展行动方案。第五某些绩效辅导一、工作中辅导作为上级，指引下属员工是寻常工作中最重要职责之一，并且指引必要是经常性而非一定要等到有什么问题发生时候才开始进行指引。通过经常不断指引能保证员工从一开始就能把工作做对的，这样可以省去大量花在等问题产生后来再去解决时间。同步还能保证员工工作成果符合公司利益和客户盼望。（一）惯用辅导类型普通指引可以分为三类：1.详细批示：对于那些对完毕工作所需知识及能力较缺少员工，经常需要予以较详细批示型指引，将做事方式提成一步一步环节传授并跟踪完毕状况。2.方向引导：对那些具备完毕工作有关知识及技能但偶尔遇到特定状况不知所措员工予以恰当点播及大方向指引。3.勉励：对那些具备较完善知识及专业化技能人员予以某些勉励或建议，以促动更好效果。（二）选取恰当指引契机普通有如下四种情形发生时，您可用到寻常指引技巧1.当员工但愿您对某种情状刊登意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法看法时，如：改进流程新点子。2.当员工但愿您解决某个问题时，特别是出当前您属下工作领域中问题。3.当您发现一种需要采用改进办法机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指引她人采用办法，改进作法，适应公司，部门及流程变化。4.当您手下员工通过培训掌握了新技能，而您但愿勉励她们运用于实际工作中时。（三）辅导内容作为上级，很明显，您身上承担诸多责任，你并不会有时间去跟踪并指引每位下属员工每一次详细发生问题或每个要改进方面。而应当把精力放在那些对完毕核心绩效指标或已制定工作目的所需能力指引上，这样就使你时间能有效地应用在员工能获得绩效核心方面，最大限度地提高下属员工绩效。上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后绩效成果。这样会导致某些下属人员用影响公司整体利益方式去完毕成果。例如：只顾自己目的而影响她人或某些行为加剧了部门与部门之间冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作办法指引就会避免类似问题发生。此外，您如果对做事方式加以指引，员工此后会自己独立地运用这种方式去服务于其她场景或解决其她问题。有效指引须平衡“问”与“告诉”两者之间量关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉她人怎么做要有效得多。当您用“问”方式时，下属需自己去思考解决问题办法。如果您不注重或认真倾听下属想法或感觉，下属人员会对你告诉她应做什么或应改什么持有反感。因此在指引中多用“问”方式对下属日后真正在行动上贯彻改进方案较为有效。固然，你在某些场合还是要用“告诉”方式。当您要提供某些下属人员所缺少资讯。由于您工作资历与所积累经验，你会有某些下属员工所不具备想法和讯息，你也许要告诉她们以便让她们在具备这些讯息基本上用自己思考来解决这些讯息以推导解决问题办法。（四）辅导环节1.强调辅导目和重要性用一种积极方式来开始指引，强调员工想法对本次讨论意义。描述一下将要讨论详细内容以及你为什么要讨论此项问题。2.询问详细状况运用此机会更多地收集到真实状况。您收集状况越详细真实，您指引也就越有效。您可以用开放式问题来收集详细信息，征求员工对此问题结识及想法。最后总结一下您理解以确认已对所有事实有清晰理解。3.商量盼望达到成果在确认事实基本上开始商量盼望达到成果是什么。也许是下属员工需有更多投入，改进沟通技能、或减少迟到等，保证这些抱负成果与完毕已筹划绩效指标或工作目的紧密有关。双方对最后想获得成果，有一种共同结识是至关重要。由于如果双方对想达到成果意见不一致就会对为达到成果所采用有效工作方式产生分歧。最后完毕目的是下属人员本人。4.讨论可采用解决问题办法在对抱负成果获得一致承认基本上，开始讨论用什么样办法来达到目的。这是指引最后核心，你可以通过询问：-那你将采用什么办法来解决……？-如果……你将怎么办？-如果……你将怎么说？当有几种解决问题办法时，开诚布公地讨论每种办法利弊，尽量多地采用下属人员本人提出方案，双方承以为达到抱负目的应采用环节和办法，确认双方都理解了将要采用办法及环节。5.设定下次讨论时间在结束讨论之前指定一种下次讨论时间。以让下属人员感觉到你始终关注她/