综合项目实施作业流程

项目实施步骤及文档项目管理系统实施分6个阶段：项目开启、定制调研（可选）、试运行、全方面运行、验收交付、进入运维。项目开启后，软件企业每七天提供《周报》向业主单位项目小组副组长汇报项目进度；项目进度计划确定后每个月提供《项目月报》向业主单位项目小组以会议形式汇报项目进度，《项目月报》关键包含本月任务点完成情况、下月任务分配、项目进度偏移情况、项目风险跟踪情况及后续提议等。项目开启阶段说明良好开始是成功二分之一，前期需要对项目标建设背景、项目范围、项目团体组员职责、项目计划及目标、系统初始化等信息进行大量和细致准备工作，让项目干系人认识和了解项目标整体情况、清楚各自职责和义务，让项目干系人在项目建设过程中针对所需要给支持和配合给承诺，从而让各方就项目建设相关事宜达成共识。里程碑确定项目经理、签署开启章程、系统初始化、项目开启会议项目立项步骤介绍项目下达成项目中心前，由商务人员在通达OA里上传协议和招投标文件，并编写《项目等级认定表》初稿发给项目中心和技术中心责任人；内部开启会（项目竞聘会）上由商务人员主讲项目相关情况，现场答疑，形成最终《项目等级认定表》；确定《项目等级认定表》后，实施人员开始竞聘演讲，考评人员在会后评定出项目小组组员，并由商务人员在通达OA里中针对《项目等级认定表》提议项目小组组员通知；注意：项目等级分为A类、B类、C类；交付结果确定《项目等级认定表》提交时间软件企业内部开启会（项目竞聘会）后文件包含项目概况（用户单位介绍、关键人物介绍、信息化接收程度、采购背景）、实施关键（需求范围、进度要求）、技术关键、估计风险、提议等级、最终认定等级关键职责准备项目竞聘工作项目开启章程步骤介绍明确双方项目小组组员（提议业主方最高层领导为组长，工程系统主体使用部门分管领导作为副组长，各科室骨干为组员，能够一人多职）；依据项目标等级（A类项目整体计划工期在3-6个月以内；B类项目整体计划工期在6-9个月以内；C类项目整体计划工期在10-12个月以内），再考虑多方面原因（协议、数据量、风险预留、项目范围、用户组织架构、关键人物要求、项目成熟度和用户业务是否契合、经验），先确定项目关键节点，再进行任务分解，明确各节点前后次序，工期估算，最终定出较为合理具体进度计划；依据协议和项目概况编制初版《项目开启章程》；双方项目小组共同对该章程进行评审，再次确定产品范围、实施范围、双方责任小组、关键进度计划、交付结果、项目制度、具体进度计划等，确定该《项目开启章程》；依据确定后《项目开启章程》编制《开启会PPT》；交付结果确定《项目开启章程》、《开启会PPT》提交时间项目开启会前文件包含项目目标、项目范围（产品范围、实施范围）、双方责任小组、关键进度计划、交付结果、项目制度（实施制度、变更制度、延期制度、验收标准）、具体进度计划等内容关键职责编制初版《项目开启章程》→和业主方讨论确定《项目开启章程》项目进度计划A类项目：项目整体工期计划在3-6个月以内；B类项目：项目整体工期计划在6-9个月以内；C类项目：项目整体工期计划在10-12个月以上；系统初始化调研步骤介绍系统初始化时需要配置部分内容，要依据业主单位信息和其实际业务来进行配置；明确各个模块责任人；实施人员进行现场初始化数据调研（必需时可展示3700外网系统页面，促进用户愈加好了解），部分未能立即确定初始化数据交由各模块责任人整理，然后由经办人负责在要求时间内完成后续搜集；实施人员要求技术人员按产品范围配置好她测试（当地）系统后，将确定《实施调研汇报》内容，初始化到系统中；交付结果签署《实施调研汇报》提交时间系统初始化之前文件包含系统用户信息、项目基础信息、节点进度配置、工程资料分类、招标/协议分类、工程造价科目、四大会签表和步骤、电子署名搜集等关键职责进行初始化调研→确定并签署《实施调研汇报》→配置初始化系统服务器布署步骤介绍了解用户方网络情况（操作用户是否全部在同一局域网，是否需要外网），确保全部终端到服务器网络连接通畅；跟进服务器、扫描仪等设备在计划内到位；提前从技术责任人那拿U盘（存放了数据库软件、框架4.5、备份软件、TM9等），跟进硬件供给商安装好服务器后，实施人员插上U盘，方便技术布署服务器；服务器布署完成后，再次确定全部终端到服务器网络连接通畅（让大家访问下工程网址试试）；编制《用户服务器信息记录表》；实施人员测试正式系统，并录入2个标准演示项目；业主方检验验证初始化数据结果；交付结果《用户服务器信息记录表》提交时间服务器安装完成后进行登记，项目验收时移交给运维部文件包含用户信息搜集表（实施人员填写用户信息、系统相关、服务器）；服务器信息搜集表（技术人员填写系统环境、软件布署架构、网络配置、账号信息、数据及备份）；关键职责了解用户网络情况及需求→跟进服务器安装→帮助技术远程布署应用数据库系统→确保全部终端到服务器网络连接通畅→测试系统（录入2个演示项目）→业主方检验验证初始化数据结果项目开启会议步骤介绍项目开启会议是对项目开启阶段中已讨论确定信息展示。项目双方责任和义务、项目总体计划、项目建设过程中双方所需要给支持和配合是会上需要关键介绍内容。提议开启会议议程以下：业主方主持会议，人员、背景、会议议程介绍；实施人员介绍项目实施情况（演示开启会PPT），介绍系统框架及演示主体步骤（不讲具体操作）；业主方领导总结表态，安排各步骤责任人，部署任务；交付结果签署《项目开启章程》提交时间项目开启会后签署文件包含项目目标、项目范围（产品范围、实施范围）、双方责任小组、关键进度计划、交付结果、项目制度（实施制度、变更制度、延期制度、验收标准）、具体进度计划等内容关键职责和经办人对接开启会议程→参与项目开启会议→项目正式开启调研阶段阶段说明此阶段需要用户方业务部门依据自己业务步骤需求、功效需求、报表需求、查询需求等对现行业务进行整理。然后实施人员调研协议内定制内容，依据项目定级不一样区分调研方法及出具不一样调研文档。协议外需求视情况而定和用户签署《需求变更单》《项目暂停单》。里程碑需求调研、设计开发、测试上线业务调研步骤介绍项目定级为A级：深入了解用户业务和需求，引导其往可行性需求方向；编制《功效确定单》过程中咨询开发人员可行性；开发人员给出预估工时，实施人员给出进度计划工时，协商后得出开发交付日期；和用户进行二次讨论，介绍系统具体设计，确定并签署《功效确定单》；注：较为简单功效可一次性确定并签署《功效确定单》。项目定级为B级、C级：用户方业务部门依据自己业务步骤需求、功效需求、报表需求、查询需求等对现行业务进行整理；实施人员依据用户方早期提供材料，提前分析，深入研究功效清单；双方约定现场调研时间，深入了解业务和需求，确定并签署《访谈纪要》；实施人员依据《访谈纪要》及相关材料，编制具体《产品需求文档》，过程中可向技术请教功效可行性；《访谈纪要》《产品需求文档》需经过直接责任人审核，关键审核模块组织、步骤是否合理；经过直接领导初审并调整后，实施人员需将《访谈纪要》《产品需求文档》提前三天发给技术中心责任人、商务人员、开发人员、测试人员等，针对该份需求提前准备疑问（紧急开发项目可省略此步骤直接召开需求会）；召开内部产品需求会，由直接责任人、技术中心责任人、商务人员、实施人员、开发人员、测试人员共同参与，会上由实施人员讲解具体页面展示、功效及步骤；各个人员在会上对需求提出提议，并制订整体开发计划（分模块批次开发）；假如首次会上提出疑问较多，不过首期开发需求较为清楚，开发人员可先着手开发，同时实施人员针对剩下需求进行深入调研，再开第二次产品需求会，将整体开发计划补充完整；假如首次会上提出疑问较多，影响了首期开发，且现场无法处理，需实施人员深入调研并补充进需求文档里，然后再开第二次内部产品需求会；技术中心责任人和开发人员预估每个模块工时，结合实施人员给出进度计划工时，协商后得出各期“要求开发完成日期”和“上线日期”；和用户进行最终访谈，给用户讲解页面展示、功效及步骤，和用户签字确定《产品需求文档》；实施人员将《访谈纪要》《产品需求文档》上传至redmine,“计划完成日期”输入“上线日期”，并在“专题”里表明“要求开发完成日期”；（提议“要求开发完成日期”是“上线日期”50%左右，留出足够时间测试调整）；交付结果A级项目：实施、技术、用户签署《功效确定单》B级、C级项目：签署《访谈纪要》，实施、技术、用户签署《产品需求文档》提交时间A级项目：交给技术人员开发前B级、C级项目：召开内部产品需求会之前文件包含《功效确定单》：页面说明、字段解释、操作按钮、搜索按钮、列表字段起源和链接；《访谈纪要》：实际业务步骤及需求原因；《产品需求文档》：业务整体框架图、全局功效描述（首页提醒、数值保留位数、分页显示、附件上传、导出文档、搜索功效、表格标准）、单模块功效需求设计（单模块结构图、原型图、页面说明、字段解释、操作按钮、搜索按钮、列表字段起源和链接）、用例说明等等；关键职责A级项目：业务调研→编制《功效确定单》→实施、技术、用户签字确定；B级、C级项目：依据现有资料提前分析需求→业务调研→编制《访谈纪要》→和用户签字确定《访谈纪要》→编制《产品需求文档》→召开产品需求会→实施、技术、用户签字确定；设计开发步骤介绍项目定级为A级：实施人员将《功效确定单》上传至redmine,并要求交付给用户最终日期（比真实交付给用户日期提早几天）；关注开发进度，在开发交付日期临近前盯紧完成进度；开发交付后，进行完整测试，测试问题全部以单条形式上传至redmine;依据开发人员调整次数进行多轮测试，直至符合开发要求交付给用户；项目定级为B级、C级：依据各期“要求开发完成日期”关注每期开发进度；各期“要求开发完成日期”如若发生延期，实施人员编写《开发延期汇报》并提交给测试部，由测试人员上传在通达OA【公共文件柜】；开发交付后，进行完整测试，测试问题全部以单条形式上传至redmine;依据开发人员调整次数进行多轮测试，直至符合开发要求，最终上线交付给用户；交付结果《功效确定单》《访谈纪要》《产品需求文档》提交到redmine；《开发延期汇报》；测试问题以单条形式提交到redmine；提交时间《功效确定单》《访谈纪要》《产品需求文档》：交付给技术开发前；签署《开发延期汇报》：各期“要求开发完成日期”如若发生延期且直接影响到本期上线时间，则立即提交给测试部；文件包含《开发延期汇报》：延期原因、技术评审（工期延长天数、延期后计划、项目风险点）关键职责项目定级为A级：需求上传至redmine→跟进开发→开发交付后测试→问题提交到redmine→跟进技术人员调整→正式上线给用户项目定级为B级、C级：实施人员需求上传至redmine→实施人员、测试人员共同跟进技术开发→技术开发完成后由测试人员测试→测试人员将测试问题提交到redmine→测试人员跟进技术人员调整完成→交付实施人员做最终测试→实施人员测试问题提交到redmine→实施人员跟进技术人员调整完成→正式上线给用户试运行阶段说明系统初始化后，应先重视软件整体功效能否满足需要，对于不影响整体步骤操作需求/问题（比如定制模块），能够暂缓上线/处理。开启会议以后，双方讨论《培训方案》，并按计划展开培训。在系统全方面运行前，实施人员编写初版《系统应用规范》，业主方依据此建立明确责任制度来保障数据操作在各个步骤上规范性和正确性，调整后公布《系统应用规范》。经过项目小组对软件功效初步确定后，为顺利推进系统应用，业主单位高层和项目小组人员共同动员布署，完成《系统上线方案》，明确系统管理员名单，方案内容包含：上线数据范围（在建、历史项目）、上线期限（要求日期）、数据责任人（数据录入人员、查对人员）、考评方法、会签上线时间、新旧系统切换等等。里程碑确定《培训方案》、进行关键用户培训、公布《系统应用规范》、确定《系统上线方案》整体培训方案步骤介绍开启会议后，双方项目责任人共同制订并确定培训方案内容（培训类型，培训计划），明确本阶段具体目标；提议用户优异行关键用户培训，本着“让一部分人先会起来，然后带动全部人全部会起来”标准，培养少许关键用户，在精不在多；双方确定关键用户人员，培训场地（时间、地点、网络、投影设备），标杆项目，数据规范程度等原因，编制并公布关键用户《培训通知》和《培训签到表》；交付结果《培训方案》、关键用户《培训通知》《培训签到表》提交时间开启会议后，首次培训前文件包含整体《培训方案》：培训类型、培训计划；关键用户《培训通知》：培训时间、地点、培训名单、培训准备（笔记本电脑，标杆项目及其资料扫描件）、培训内容、数据规范程度等；关键职责和业主方共同制订培训方案→编制并公布关键用户培训通知→做好培训前准备工作关键用户培训步骤介绍双方人员按《培训通知》做好培训准备工作；实施人员对关键用户进行系统标准功效及步骤培训，现场指导录入标杆项目数据，使关键用户能够了解并熟练掌握标准业务步骤操作，为后期系统全方面上线时，起到各科室带头作用；部分用户提出系统调整可立即应用到系统中，并做好调整统计（redmine和《系统调整清单》）；双方进行现有业务步骤调研和讨论；交付结果《培训签到表》提交时间每次培训会后文件包含培训基础信息、培训人员署名关键职责实施人员指导关键用户数据录入→统计系统调整→进行业务调研系统应用规范步骤介绍关键用户培训后期，关键用户依据系统功效模块，整理对应实际业务数据输入、处理步骤、产生结果立即间、业务办理角色及人员等信息；依据实际业务编制《系统应用规范》，来保障数据操作在各个步骤上规范性和正确性；交付结果《系统应用规范》提交时间（全方面培训）最终用户培训前公布文件包含软件使用规范（各模块数据录入时效、人员、标准）、扫描文件使用规范关键职责和关键用户共同制订《系统应用规范》→最终用户培训前公布系统上线方案步骤介绍确定系统业务数据范围(包含每个子模块数据预估)、责任人、技术指导；确定系统上线前期是线上线下同时进行，还是全部取消线下；会签上线时间；确定数据录入进度计划及对应检验时间、考评要求；确定系统上线后监督人员，定时检验数据上线效果是否按《系统应用规范》进行并达成预期；依据以上内容编制《系统上线方案》；交付结果签署《系统上线方案》提交时间（全方面培训）最终用户培训前文件包含上线数据范围（在建、历史项目）、上线期限（要求日期）、数据责任人（数据录入人员、数据查对人员）、考评方法、会签上线时间、新旧系统切换等等关键职责和业主方共同制订《系统上线方案》→签字确定《系统上线方案》→最终用户培训会上由业主方下达全方面运行阶段说明关键用户培训顺利结束后，且系统业务步骤已整合完成，并和业主单位高层和项目小组人员确定了《系统应用规范》和《系统上线方案》，为后续有效推进系统全方面使用做好准备。按《培训方案》，在此阶段进行最终用户培训，帮助全部用户熟悉系统操作（部分情况需要再次专题培训），培训会上着重介绍系统数据录入，数据规范程度，并宣告《系统上线方案》。里程碑最终用户培训、系统上线最终用户培训步骤介绍和业主方共同制订最终用户《培训通知》《培训签到表》并公布；实施人员结合实际业讲解各个模块，并简明介绍对应系统应用规范；业主方领导在培训会上宣读《系统上线方案》并强调关键步骤；交付结果最终用户《培训通知》《培训签到表》提交时间最终用户培训前文件包含培训时间、地点、培训名单、培训准备（纸笔）、培训内容、会后任务关键职责和业主方制订并公布最终用户《培训通知》《培训签到表》→培训会上讲解标准系统操作→由业主方在会上强调《系统上线方案》数据上线步骤介绍各操作员对日常操作中疑问、需求、BUG，应立即以书面形式反馈给责任人，责任人将全部问题汇总后提交给实施人员，实施人员统计到《系统调整清单》，并给回复；业主方系统监督人员按《系统应用规范》《系统上线方案》做好系统应用情况统计，对未达标部门立即通报并要求整改；交付结果《系统应用统计汇报》（业主方主责，可选）提交时间按《系统上线方案》要求定时出汇报文件包含各模块数据录入量和时效是否符合要求、录入标准是否达标、各部门达标情况和存在问题关键职责日常帮助业主方数据录入→统计系统调整→配合业主方统计应用情况过程文件工作汇报步骤介绍实施全过程中，定时工作汇报以《周报》《月报》形式展示；每七天五或周一向经办人汇报《周报》，无法到场则能够先以电子版确定，后期到现场了统一签字；每个月25号至次月5号向业主方组长或责任人提供纸质版《月报》，具体介绍后签字；提议业主方召开每个月项目协调会议，针对月报内容进行汇报；特殊情况无需提供，可在上次或下次文件里进行说明；交付结果经办人签署《周报》业主方组长或副组长签署《月报》提交时间《周报》：项目转实施开始至项目提出验收为止；《月报》：从项目开启会议开始至项目提出验收为止；项目偏移情况项目偏移情况表现在《月报》里，软件企业需要内部考评，开始新项目偏移最多不得超出极限工期：A类项目极限工期=项目计划整体工期+2个月B类项目极限工期=项目计划整体工期+4个月C类项目极限工期=项目计划整体工期+6个月文件包含《周报》：本周完成工作、系统功效修改、存在问题（本周进度偏移情况、项目推进问题等）、下周工作计划；《月报》：关键进度计划(附具体进度计划)及偏移率、本月计划完成情况、针对本月工作提出提议、次月具体计划及对应责任人、风险分析及应对责任人；系统调整步骤介绍用户在培训、试运行、全方面运行阶段中，会产生不一样程度上系统调整，分为需求、BUG等等，实施人员应立即在Excel表里做好统计，为自己在协调用户、技术人员过程中能有据可依，并立即给双方反馈；交付结果《系统调整清单》提交时间从首次培训开始至项目提出验收为止，立即统计，项目验收时统一提交此Excel给用户；文件包含序号、发生日期、类型（需求/调整/BUG）、起源路径、描述说明、提出人、图片链接、完成时间、处理结果等等；项目暂停步骤介绍实施人员推进项目两周无任何进展（硬件设备迟迟未到位/关键会议安排不出/领导对系统不关心/用户方太忙没时间录数据），应考虑有效应对方法；向用户方最高层当面汇报，务必提供书面文件说明；申请软件企业商务或上级领导帮助深入推进；再过两周，还是推进不了，提出暂停意向，让甲方领导重视进展；业主方领导同意项目暂停后，实施人员编写《项目暂停单》，签字确定，以后实施人员能够抽身去实施其它项目；交付结果《项目暂停单》提交时间项目无进展协商后暂停文件包含暂停时效、双方工作完成情况、暂停原因、项目重启后工作内容项目变更步骤介绍全部《产品功效清单》外新模块/新步骤更改全部需要签署《需求变更单》；交付结果签署《需求变更单》提交时间交于技术开发前文件包含变更原因、变更关键内容、技术评审工作量等信息；项目小组会议步骤介绍在实施过程中，为了愈加好处理项目小组之间沟通问题，需要让小组组员立即知晓项目关键步骤、存在问题；实施人员需要定时举行项目小组会议，分为关键步骤会议（项目内部开启、定制需求），特殊情况会议（开发进度偏移、推进偏移、需求变更、项目暂停）；部分人员无法到场情况，可采取电话会议形式；会议结束后，由实施人员在通达OA里中提议《会议纪要》项目小组组员通知；交付结果《会议纪要》提交时间每次定时小组会后文件包含项目近期实施情况、当下存在问题及顾虑、讨论后下一步计划验收交付步骤介绍软件上线工作按计划完成后，且系统运行稳定，则按计划进入验收阶段；在进入验收阶段前一周，项目实施人员提交《系统验收意见征集表》，由甲方责任人分发给各科室科长，由科长线下搜集本科室验收