企业经营战略及其选择课件

企业经营战略及其选择第一节经营战略及其特点一、经营战略的概念战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。意指指挥军队的艺术和科学。

20世纪60年代，开始在企业管理学中使用。定义1:经营战略是企业面对竞争激烈的市场环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。定义2:经营战略是企业对具有长远性、全局性、竞争性和纲领性的经营方案的谋划。二、经营战略的作用经营战略直接关系着企业的生死存亡,具体来讲，经营战略对企业生存发展的重要性体现在：（1）为企业确定一项经营概念。（2）提供特定的准则，使企业在探寻经营机会时有所依据。（3）弥补企业目标的不足，为企业提供必要的决策规划。三、经营战略的类型1．按照战略的目的性，可把企业经营战略划分为成长战略和竞争战略。2．按照战略的领域，可以把企业的经营战略划分为产品战略、市场战略和投资战略。3．按照战略对市场环境变化的适应程度，可以把企业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。4．按照战略的层次性，可把企业经营战略划分为公司战略、事业部战略和职能战略。

四、经营战略的特点目的性，纲领性全局性，系统性长远性，长期性对策性，对抗性五.经营战略决策的特点:1．其决策的对象是复杂的，很难把握住它的结构，并且是没有先例的，对其处理上也没有经验可循。2．其面对的问题常常是突发性的、难以预料的。所依靠的是来自外部的关于未来如何变化的很少的情报。3．其决策的性质直接涉及到企业的前途。进行这种决策不仅要有长时间的准备，而且其效果所持续的时间也长，风险也大。4．评价困难，难以标准化。第二节经营战略决策的步骤一、经营战略决策的基础---经营理念或称企业理念，是指企业的基本信念、价值观、抱负和哲学选择，是企业的行为准则，企业可以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。反映了战略决策者的经营意识和价值观念，企业领导者的战略思想是在一系列战略观念和经营理念的基础上形成的.战略观念包括系统的观念、长远的观念、创新的观念、超前的观念、风险的观念和应变的观念等。二、经营战略决策的步骤(一)、要全面分析经营战略构成要素产品与经营领域企业的成长方向竞争优势协同作用(二)、重点把握好经营战略制定过程每个步骤。战略思想的形成过程对战略环境的分析过程战略决策过程确立企业使命规定战略目标选择战略方案规划战略行动战略的实施与调整过程第三节经营战略决策方法一、经营战略选择的影响因素环境因素

:环境是经营战略方案产生的载体，也是经营战略方案得以实现的保障。决策者

:决策者的知识、心理、观念、能力等各种因素对决策产生作用。这就是说，决策的过程就是对决策者的一种全面的检验。组织

:组织的文化制约组织及其成员的行为及行为方式，从而影响人们改变态度而发生作用.时间

:时间本身就是经营战略选择的重要组成部分，同时又是限制决策的重要因素。

二、经营战略决策的过程四过程:情报活动阶段---设计活动阶段---抉择活动阶段---审查活动阶段结论1:经营战略决策制定的过程是以“找出制定决策的依据；找到可能的行动方案；在诸多的行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价”这四个阶段进行的。结论2:这些阶段在具体的操作过程中，经常是相互交织在一起的，各个阶段的运行次序，也会根据情况的不同而发生变化。

三、经营战略决策方法：波士顿矩阵评价法（一）简介:波士顿矩阵法是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。一种用于评估公司投资组合的有效模式。(二)原理:用矩阵图表示:横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10％）—10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。(三)分析1、高增长/低竞争地位的问题型业务特点:这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，该业务市场份额较低，能够生成的资金较少。策略:进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。特点:这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额,在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。策略:应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展

3、低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。特点:这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。4、低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。

(四)作用1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业优先的资金。2.波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。3.波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。(五)局限性。1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，数据毁与现实不符。2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。3、波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会银行业贺喜分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。。4、企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，行需要行业的技术等其他指标。四、迈克尔·波特的竞争战略理论迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作是企业的高层在制定战略的指针。即，1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》。波特的竞争战略理论重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。1．五力模型观点1:行业或企业外部存在五种竞争力，包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。观点2:五种竞争力决定产业的获利能力，影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。2．三大一般性战略总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。3．价值链价值链是一套分析优势来源的基本工具。将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。4．钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括多种生产要素：需求状况：企业的战略、结构和竞争对手：相关产业和支持产业表现：5．产业集群

产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。

第四节经营战略的选择一、总体战略1．发展型战略集中发展型战略;同心多样化发展战略；纵向一体化发展战略；复合多样化发展战略；

2．稳定型资本经营战略概念：企业满足于它过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标；每年所期望取得的成就，按大体相同的比率增长；企业继续用基本相同的产品或劳务为它的顾客服务。特点:战略风险较小，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入，容易保持经营规模。但对外部环境应变性能较差3．紧缩型资本经营战略当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的自下而上和发展时，企业常常采取紧缩型战略。这种战略只是企业在短期内实施的过渡性战略，分为抽资、转向、放弃、清算等四种战略。4．撤退战略主旨是成功地保证企业主力投入到自己的核心优势产业中去，从无法获利的失误领域或正在全行业衰退的产业中毫发无伤地出来。市场摊子过大是主要原因，还有诸如技术替代，人口变动、需求变动等原因.5．组合战略（1）同时组合，在增高其他的战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部，在其它领域或产品奉行发展战略的同时，紧缩某些领域或产品；对某些产品实行抽资战略，而对其它产品采用发展战略；（2）顺序组合。在一定时期内采用发展战略，然后在一定时期内实稳定战略；先使用转向战略，待条件改善后再采用发展战略。

二、一般竞争战略1．成本领先战略成本领先战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能。2．差异化战略将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。差异化战略并不是使公司全然不顾成本，而只是把成本置于稍后的位置。3．目标集中战略目标集中战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。其前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。三、不同行业地位战略处于不同市场地位的企业在企业创新中应该采取不同的市场战略。根据企业对市场影响程度及进入先