保温杯项目人力资源管理方案

保温杯项目

人力资源管理方案

XX集团有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、供给端：中国为全球制造中心，供给格局分散，龙头增速高于行业……5

三、必要性分析.....................................................6

四、绩效考评周期及其影响因素......................................7

五、绩效考评主体的确定............................................10

六、绩效考评方法的分类............................................11

七、绩效考评方法的比较............................................13

八、前瞻性培训需求评估模型........................................13

九、培训需求分析的含义............................................14

十、企业员工培训与开发项目设计的原则.............................15

十一、基于培训需求分析的员工培训项目设计.........................17

十二、培训效果评估方案的设计.....................................25

十三、培训效果的跟踪与监控........................................27

十四、工作岗位分析信息的主要来源..................................31

十五、工作岗位分析................................................32

十六、现代劳动定额的发展趋势.....................................35

十七、劳动定额水平的概念和种类....................................39

十八、公司简介....................................................41

公司合并资产负债表主要数据........................................42

公司合并利润表主要数据............................................42

十九、投资估算....................................................42

建设投资估算表.....................................................44

建设期利息估算表...................................................45

流动资金估算表.....................................................47

总投资及构成一览表.................................................48

项目投资计划与资金筹措一览表......................................49

二十、经济效益....................................................50

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................51

综合总成本费用估算表...............................................52

利润及利润分配表...................................................54

项目投资现金流量表.................................................56

借款还本付息计划表.................................................58

一、产业环境分析

面对国土空间需求不断加剧，水土资源及生态环境的约束瓶颈作

用不断增强的现实，按照国家和自治区主体功能区的要求，严格执行

环境准入标准，坚持有所为有所不为，强化产业空间布局，重点打造

天山北坡、天山南麓、北疆沿边三大产业带。推动天山北坡产业带率

先发展，带动天山南麓、北疆沿边产业带协同发展。加快发展十四个

块状产业集聚区，带动其他区域共同发展。形成重点突出、分工合理、

良性互动、整体推进的产业空间发展新格局。

进一步优化天山北坡产业带。充分考虑资源条件和环境承载能力,

优先推动天山北坡产业带率先发展，重点布局发展石油化工下游、新

型煤化工、电力、装备制造、有色金属下游、轻纺、现代中药民族药

和生物制药等优势产业，培育发展新能源、新材料和电子信息等新兴

产业，加快乌鲁木齐、奎屯现代物流等生产性服务业发展，构建丝绸

之路经济带核心区重要经济增长极。结合哈密、吐鲁番的区位优势和

资源特点，重点发展新能源及新能源装备、发展石油化工及下游、石

材、盐化工、煤-电-化一体化产业、黑色及有色金属采选业、绿色食

品健康产业，成为我区面向内地市场的资源产品深加工基地和能源大

通道。

推动天山南麓产业带加快发展。南疆四地州以吸纳就业为导向，

依托当地优势资源，调整优化南疆区域产业结构和布局，大力发展能

够带动南疆地区人民群众收入水平大幅增长的劳动密集型产业，重点

支持纺织服装、果品精深加工、电子产品加工组装、专用机械加工组

装、民族医药等产业。巴州大力发展石油天然气生产加工及装备制造

产业，钢铁、葡萄酒产业、纺织服装产业。在油气、煤炭、黑色金属

等矿产和光热资源富集区，加快发展石油天然气化工、钾肥、光伏、

新型建材等产业，构建丝绸之路经济带向西开放的加工制造业产品基

地和商贸物流集散中心，使之成为丝绸之路经济带南通道新型工业化

的重要增长极。

促进北疆沿边产业带发展。着力构建塔城地区新型煤化工、煤电、

风电产业集聚区，阿勒泰地区有色黑色金属、水电产业集聚区。结合

沿边地区的资源和区位特点，积极发展优势农牧产品精深加工业，使

之成为我区沿边经济的重要带动区。

二、供给端：中国为全球制造中心，供给格局分散，龙头增速高于

行业

全球保温杯器皿产能集中于中国，贡献超60%产量。根据嘉益股份

招股书，2018年全球不锈钢保温杯主要消费市场集中在欧美、中国、

日本地区，其中欧洲地区消费占比最高，为26.99%。中国市场消费量

占比为18.42%。但却提供了全球65%的不锈钢保温杯产量。根据同富

股份招股书，2021年我国保温杯产量达到6.53亿只，同增10.5%,

2017-2021年产量CAGR为10%,预计到2027年，我国保温杯年产量将

达到8.91亿只。

我国不锈钢真空保温器皿近5年出口量CAGR为22.1%；出口金额

CAGR为26.6%。根据海关总署，我国金属真空保温器皿2021年出口量

10.71万吨，同比+29.66%；出口金额H.08亿元,同比+40.72%；17-

21年出口金额CAGR为26.6%,2022年1-5月累计出口金额5.78亿美

元，同比+52.6%,出口高景气度延续。

国内保温杯行业集中度较低，哈尔斯为最大的保温杯生产商。我

国保温杯行业集中度较低，以2021年全国总产量65292万只来计算，

哈尔斯、嘉益股份、同富股份和希诺股份市占率分别为4.5%/2.5%/2.1%

和0.5队其中哈尔斯为国内最大的保温杯生产商，截至2021年公司保

温杯产能合计2930万只。

国内不锈钢保温杯以中小企业为主，形成浙江、广东两大产业集

群。根据企查查，截至2022年6月，我国保温杯行业相关企业注册资

金在100万以内的有3831家，占比46.92%,我国保温杯行业以中小企

业为主。从地区分布来看，截至2022年6月，我国保温杯行业相关企

业注册地集中于浙江和广东两地，注册企业数量分别为3389家和1084

家，根据哈尔斯投资者交流会资料，全国有80%保温杯产自浙江永康。

国内保温杯企业以0DM/0EM代工为主，品牌力建设稳步推进。我

国保温杯企业以外销为主，即为国际知名品牌做0EM/0DM代工。以嘉

益股份和哈尔斯为例，二者均为国内领先的保温杯制造企业，历年外

销占比超70%,其中嘉益股份2021年外销占比87.2%,哈尔斯外销占

比81.8%o

我国保温杯按价格来分主要有三类：高端保温杯品牌以进口产品

为主，包括膳魔师、虎牌、象印等；近年来国内保温杯品牌如哈尔斯、

希诺、富光等快速崛起，产品定位中高端，品牌影响力及消费群体扩

张较快；中低端品牌则以区域性中小企业为主，产品同质化高、竞争

激烈。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、绩效考评周期及其影响因素

（一）绩效考评周期

绩效考评是一项周期性的工作，因此对于考评周期的界定至关重

要。要想合理界定绩效考评周期，就必须厘清绩效考评的概念，将绩

效考评周期与绩效管理周期、数据收集频率等概念区别开来。

1、绩效考评周期与绩效管理周期。在实际操作过程中，绩效考评

周期与绩效管理周期是经常容易被混淆的两个概念，如果不能有效区

分，就会影响绩效考评的合理性。绩效考评周期是用于界定“多长时

间评价一次”的问题，针对不同的指标和管理特点会有不同的考评周

期。例如，有些指标可能需要每月评价一次，而有些指标则需要每年

评价一次，因此绩效考评周期不能一概而论，应该根据具体的实际情

况合理设置。而绩效管理周期则是指从绩效计划、绩效监控、绩效考

评一直到绩效结果的应用与反馈这一系列过程的时间汇总，是一个相

对比较稳定的概念。大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。

2、绩效考评周期与数据收集频率。容易与绩效考评周期混淆的概

念还有数据收集频率，它是指多长时间收集一次数据，数据收集的最

终目的是用于绩效考评。同考评周期一样，不同指标的数据收集频率

也不尽相同，有的指标数据需要每天收集，有的数据则一年收集一次

即可。但是数据收集频率并不等同于考评周期。通常一次或多次收集

的数据会用作一次考评的计量因此数据收集频率往往是短于或等于考

评周期。区分这两个概念的意义在于，在实施绩效考评时，不应该一

直到考评环节才去收集数据，而应根据指标特点等因素，实时对相关

数据进行收集，这样才能确保绩效考评结果的客观准确。

（二）绩效考评周期的影响因素

一般来说，绩效考评周期与绩效指标、企业所在行业的特征、职

位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关，因此在绩效考评周期

决策时需要重点考虑这些内容。

1、绩效指标与考评周期。绩效指标形态和内容各异，在考评时不

能概而论，而要根据指标的实际特点合理确定，每种类别指标的考评

周期也不尽相同。有的指标需要实时监控，有的指标则要经过很长时

间才能显现结果，因此绩效指标是影响考评周期设置的重要变量。

2、企业所在行业与考评周期。绩效考评周期与企业所处行业也有

一定的关系，不同行业、不同产品的生产周期不同，会导致企业以及

员工绩效的周期性，因此考评周期必然受企业绩效周期的影响，应该

与企业绩效周期相符。

3、职位层级与考评周期。中高层管理者更多是对企业战略的把控,

对中高层管理者的考评旨在促使中高层管理人员厘清思路，抓住企业

发展的战略重点，并使其承担起实施战略的责任。其考评过程实际上

就是对整个企业经营与管理的状况进行全面、系统考评的过程，而这

些战略实施和改进计划都不是短期内就会取得成果的。因此，管理人

员的考评周期必然要适当放长。而基层人员的工作往往是程序化和周

期性的，因此其绩效考评周期要更短。

4、职位类型与考评周期。对于不同的职位，其工作的内容是不同

的因此绩效考评周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容

易考评考评周期相对要短一些，如生产类岗位。另外，考评周期与各

类职位的工作周期、服务周期、产品周期和研发周期也具有一定的关

联性，需要在设置时统筹考虑。

5、绩效管理实施的时间与考评周期。绩效管理的实施要经历由初

始的摸索期到后来的成熟期几个阶段，绩效管理系统的完善不是一蹴

而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从前面绩效周期的

管理中吸取教训并总结经验。因此，刚开始实施绩效管理时，考评周

期不能过长。因为如果绩效周期过长，绩效管理系统中的问题需要很

长时间才能暴露出来，就会影响绩效管理系统的有效性和稳定性。随

着绩效管理实施时间的推进，实施绩效管理的经验越来越丰富，绩效

考评周期可以适当延长，即按照前面所讲的各类人员以及各类指标的

不同确定考评周期。

五、绩效考评主体的确定

在设计绩效考评体系时，选择正确的考评主体、确保考评主体与

考评内容相匹配是一个非常重要的原则。选择什么样的考评主体在很

大程度上与所要考评的内容相关，同时也影响着考评内容的选择。确

定绩效考评主体一般要注意以下三个方面。

1、绩效考评主体所考评的内容必须基于其可以掌握的情况。如果

要求考评者对于其无法看到的情况作出评价，那么这种评价一定是不

准确的，必将对整个绩效考评的准确性和公正性产生不良的影响。

2、绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效

考评主体不但应该了解所评价的内容，而且对于该职位的工作内容也

应该有一定程度的了解。员工的任何职务行为都是基于实现一定职责

任务目的，并不是孤立的行为。缺乏对职位的了解往往可能作出以偏

概全的判断。

3、有助于实现一定的管理目的。员工的直接上级往往是最重要的

考评主体，因为员工的直接上级应该对员工的职务工作履行监督和指

导的职能。在这种情况下，直接上级可以通过绩效考评者的身份更好

地了解、监督并控制员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工

作，从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。

六、绩效考评方法的分类

在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性

质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对

象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上

看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。

（一）品质主导型

1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为

主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种

潜质（如心理品质、能力素质）的人。

2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、

自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操

作性及其信度和效果较差。

3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚

信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调

能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究

能力、计划能力、沟通能力等。

（二）行为主导型

行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为

为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评

重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行

为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触

和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉

悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公

司要重点考评其日常行为表现。

（三）结果主导型

结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作

效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量”员工提供了何种服务,

完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于结果主导型的考评注

重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的

行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著

名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。

结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适

合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性

工作岗位人员的考评不太适合。

一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量

工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计

量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的

指标。

七、绩效考评方法的比较

绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效管理中

一个技术性很强的问题。只有正确选择并恰当运用绩效考评方法，才

能得到公正、客观的评价结果。从品质主导型、行为主导型和结果主

导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优

缺点和适用对象。

八、前瞻性培训需求评估模型

随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工

目前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、

为职位的晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等提出培训

的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架。

这种评估模型的特点是：在对员工当前工作绩效满意的情况下进

行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个

入职业发展。

（一）前瞻性培训需求评估模型的优势

1、它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具

战略意义。

2、充分考虑企业发展目标与个入职业发展规划的有效结合，为组

织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对

组织归属感的有效手段。

（二）前瞻性培训需求评估模型的局限性

1、这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现

偏差。对培训的深度、广度较难把握。

2、在使用该模型时，如果不把员工职业发展与企业发展结合好，

员工在接受培训后，在组织中无从发挥其所学技能，就可能会跳槽。

因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。

九、培训需求分析的含义

培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，由培训部门、

主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、

知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培

训内容的过程。

培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计

划、有效组织实施企业员工培训的首要环节。同时，培训需求分析是

进行具体培训项目设计的重要前提，也是企业员工培训效果评估的基

础。总之，培训需求分析对企业员工培训与开发工作的开展至关重要,

是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。

十、企业员工培训与开发项目设计的原则

培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当

前.讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发

展性等。

（一）因材施教原则

在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造

的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工

培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针

对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。

（二）激励性原则

培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手

段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以

此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。

员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提

高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。

（三）实践性原则

在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的

最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教

学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践

真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高工

作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。

（四）反馈及强化性原则

在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反

馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及

时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖

励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训

效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训

的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明

显绩效的员工

（五）目标性原则

为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效

果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，

目标设置要合理、适度，同时要与每个人的具体工作相联系，使接受

培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发

展的高层延续。

（六）延续性原则

培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调。

企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经

掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的

工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直

至为他们提供晋升的机会。

（七）职业发展性原则

职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。

员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的

发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极

性的有效法宝。

十一、基于培训需求分析的员工培训项目设计

（一）开展员工培训需求分析的调查

员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，

通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信

息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。

因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统

的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰

写培训需求报告。

培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查

分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分

析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的

传授，又能着眼于企业未来的发展。

对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈

法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、

受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能

原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对

比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的

对比，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果

报告，交给最终负责培训的主管人员。

（二）分析整合培训需求调查的结果

在获得员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查的

结果进行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进行

分类）、编码（对分类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结

果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、

再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、

存档等。

通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企

业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决

方法，以及通过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可

以解决哪些现存的问题。

培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之

后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素

质的目标和任务紧密结合在一起，再形成一份系统性、针对性和可行

性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培训实施

方案。

最后就是总结反馈，这一步骤也是很多企业在培训时容易“省略”

的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经

达到。

（三）清晰界定企业员工培训的目标

目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企

业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明

确的培训目标。但是，这里所谓的“目标”并不是一句大而空的口号,

而是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不

断奋进的指南。

在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清

晰的男定。

1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。培训的总

目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具有可

操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技

能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的

变化等。

2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目

标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优

秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制

定培训目标时不可或缺的要求。

3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部

资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的

员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。

在众多培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资

源来决定。

由于企业期望的培训结果只有一个，因此培训的目标就必须清晰

地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。

培训者只有在准确的培训目标指导下，才能知道自己的培训要在哪个

方面进行（如是操作能力还是思维方法）才能知道自己的培训标准是

什么。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。

（四）制订培训项目计划和实施方案

培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键

点组织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训

需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当困难的。因此,

在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所

应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训

者在接受培训之后，应取得什么样的业绩、达到什么样的标准才是企

业真正所期望的。

培训实施方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化

方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明确表

达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面应该达

到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。

第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具

体地阐述清楚受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，

以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者

经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等

第二，组织对受训者的希望。这些希望包括组织希望受训者在培

训完成后能够做什么、组织希望受训者在哪些特定情况下表现出这些

行为、组织希望受训者业绩达到什么标准等。

第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训

项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正

对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关

制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息，具体的

培训项目信息包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源,

包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确

定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建

设，确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。

1、培训目的：说明员工为什么要进行培训。

2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的,

结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标

准化）。

3、受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。

4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。

5、培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等

影响。

6、培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及

其他与培训有关的因素影响。

7、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。

8、培训费用：即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的

一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员

的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付

的一切费用总和）。

9、培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角

色扮演、网络培训、自学等方法。

10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的

选拔和任用问题。

此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有很多技能需要

学习，如何去确定科学的学习顺序则显得愈加重要。通常，排序依赖

于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示出培

训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排序的基

本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后勤等）排

序就能完成。

（五）培训项目计划的沟通和确认

首先，要获得与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落实

培训项目计划。

其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、

培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。良好的计划是成功的一

半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者

提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计划

要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培

训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以增

加，当然，主要是通过内部培训方式解决。

另外，培训主管要向部门主管讲清楚，部门主管级培训由培训主

管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过

程中容易出现各种各样的困难和问题。

十二、培训效果评估方案的设计

培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序,

从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，

以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。培训效果评估的开展必

须遵循科学的程序，否则得出的培训评估结果很可能失去客观性，一

般包括五个基本步骤。

(-)明确培训评估的目的

培训评估主要解决三个问题：一是评估的可行性分析，通过收集

的相关资料确定评估是否有价值以及评估是否有必要进行。二是明确

评估的目的，这是一个决策者和培训项目管理者向评估者表达评估意

图的过程。三是明确评估操作者和参与者。评估操作者可分为外部评

估操作者和内部评估操作者，决策者应当充分考虑其优缺点进行选择。

另外，还要明确评估参与者，评估过程并非评估者的事情，它涉及培

训对象、培训的领导者、培训管理人员及外部参与者。

(二)培训评估方案的制定

在制定评估方案中，最核心的工作内容包括评估方法选择、评估

设计方案和评估策略选择。在制定评估方案时最好能够由培训项目的

实施人员、培训管理人员、培训评估人员和培训评估应用人员共同进

行，如有可能，最好邀请外部培训顾问参与，以保证评估方案的科学

性和切实可行性。

（三）培训评估信息的收集

培训评估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、简单易行性

和经济性。培训评估信息收集有许多方法，常见的有通过资料收集、

通过观察收集、通过访问收集、通过参与收集、通过培训调查收集等。

值得注意的是，在信息收集过程中，为了防止信息的错漏，最好重新

设计一个信息收集计划，对信息收集做好事前安排。

（四）培训评估信息的整理与分析

信息收集完毕后，要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训

评估内容的需要进行归档，还要应用相应的统计方法进行整理分析。

例如，利用一些直方图、分布曲线等工具将信息所表现的趋势和分布

状况进行形象的处理，对培训效果作出科学的、客观的量化分析，并

在数据分析的基础上对培训成效作出判断和评价。

（五）撰写培训评估报告

撰写培训评估报告是整个培训评估的最后工作环节，同时也是影

响培训评估结果的重要环节。培训评估报告应当客观、公正，要综合

所有评估意见和观点

培训评估报告一般包含培训背景说明与培训概况、培训评估的过

程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估结果与培训目标的比

较、关于培训项目计划调整的建议等内容。培训评估报告在定稿和呈

报上级之前，要尽量召集培训评估项目小组、培训项目的管理者和实

施者、项目实施顾问、学员代表等相关人员共同参加评估会议，共同

讨论评估报告的真实性和合理性，以确保培训评估的客观公正，真正

发挥评估对领导决策、培训管理者、培训讲师等工作改善方面的重要

作用。

十三、培训效果的跟踪与监控

为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行全程监控和评

估。对培训进行全程监控，可以保证培训活动按照规划进行，保证及

时解决培训过程中出现的问题，还能够将各种影响培训效果的因素记

录下来，以便在以后的培训中加以改进和提高。培训监控牵涉面广、

影响因素多，因此对培训效果的跟踪与反馈必须多方面进行。

(-)培训前对预期培训效果的分析

对受训者进行培训前的状况摸底，了解受训者与自己实际工作高

度相关的知识、技能和能力，目的是与培训后的状况进行比较以测定

培训的效果。如果培训的内容比较单一，摸底也没有必要在很大的范

围内进行，只需在与培训内容相关的方面进行即可。

（二）培训中对培训效果的监控与评估

1、受训者与培训内容的相关性。培训要取得预期的效果，就必须

保证培训内容与受训者实际需求合理衔接，即把培训提供给那些真正

需要这些培训的人员。实际运作中的衔接方式有两种：一种是先定培

训内容，再根据培训内容选择受训者，如财会培训班；另一种是先定

受训者再定培训内容，如经理培训班。对前者就要审视受训者的选择

是否合理，对后者就要根据培训前的摸底情况审视培训内容的设计是

否恰当。

2、受训者对培训项目的认知程度。根据成人教育理论，只有当受

训者对培训项目比较了解后，他才可能对培训产生兴趣，具有接受培

训的积极性。因此，为了调动受训者的参与意识，培训的组织者应该

采取某些得当的措施，向受训者宣传此次培训活动的内容、进程和方

式，让受训者对培训有一定的了解，并相应调整自己的态度和行为。

此时就要监测受训者对培训的参与热情和持久性，表现为受训者在培

训过程中的出勤率和教学合作态度等方面。

3、培训内容。监控的目的是要及时发现实际提供的培训内容与计

划的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训与计划高度一致。差

异主要表现为提供了非计划的内容、内容缺失或不完整、培训内容错

位或非标准化等。出现这种差异的原因可能是：培训项目的管理机构

或人员没有严格按照计划实施培训；规划中的培训内容没有得到受训

者的认同，从而在执行中走了样；不同项目之间交叉或相互影响，从

而对培训内容作了调整；外部环境的干扰。一般情况下，应该保证培

训按照计划进行，除非有充分的理由证明调整和改变的必要性。

4、培训进度和中间效果。监控培训进度能够保证培训项目在时间

进度和资源投入进度方面与计划保持一致。监控中间效果是评估受训

者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步与

计划预期的差距并采取补救措施。如果只是在培训结束后才来检查，

即使发现问题也为时已晚。这种监控在大型培训项目中，特别是那些

承接性很强的培训项目中非常有用。

5、培训环境。根据学习转换理论，培训计划时一般都会使培训的

实施环境与受训者的工作环境尽量相似，以保证培训效果得到最大转

换，因此，在具体培训实施过程中，就需要及时分析受训者实际工作

环境的变化，调整培训的实施环境，以保证培训适应新环境下的新需

求。

6、培训机构和培训人员。这些人员包括培训的管理人员和培训教

师培训的管理人员和培训教师都是培训的具体执行者，培训最终效果

的好坏与他们的工作密切相关。评估的内容主要是他们的行为表现，

如管理人员的工作积极性、合作精神、领导能力、沟通能力以及教师

的教学经验、能力、方法等。评估主要是为了保证培训机构和培训人

员有能力做好培训，使其满足真正的需要。

（三）培训后的培训效果评估

培训后的培训效果评估是指在培训结束后评估培训究竟发挥了多

大效果，以及培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。效

果评估是培训评估的重点，主要包含三个层次。

1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西，可以以考卷形式或实

地操作来测试。这时就需要把测试结果与培训前对受训者的摸底情况

进行对比分析。

2、评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进，即受训者在培

训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去。如果受训者在培训

中学到的知识技能未能有效地运用到工作中去，培训也就没有发挥作

用

3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进。如果一项培训达到了

改进受训者工作行为的目的，那么这种改进是否有助于提高企业的经

营业绩呢？提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。

（四）培训后的管理效率评估

培训需要高层领导的大力支持，而取得高层领导支持的最有效方

式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道自己的投资得

到了什么样的回报。只有获知支持培训获得收益后，他们才会给予有

力的行政支持和资金保证。效率评估除了向高层管理人员汇报外，也

是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。通过效率

评估，可以与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训

效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基

准对比，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。

十四、工作岗位分析信息的主要来源

1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料

记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组

织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。

2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任

职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成

的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供

的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。

3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以

从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对

比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可

检查结果是否有效。

4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有

关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于

任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能

提供的信息。

十五、工作岗位分析

（一）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进

行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容

在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、

工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三

方面内容。

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的

时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分

析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资

料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行

比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点,

明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，

如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字

和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文

件。

（三）工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通

过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出

有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，

并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源

管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩

评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人

力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实

现。

2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、

考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极

性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资

源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具

体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。

3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设

计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生

理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧

张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作

条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员

工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给

和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预

先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变

动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位

分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力

资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建

立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企

业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬

制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、

岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，

明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后

职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条

件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。

总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业

单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。

十六、现代劳动定额的发展趋势

(-)巴克制给人们的启示

巴克制是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。

其根本特征是：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研

究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度地提高

劳动生产率。具体地说，它具有五方面的特点。

1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率。

2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。

3、从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位

责任，并按岗位等级核定工作效率。

4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理

人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施，不断提高工作

效率或维持效率的高水平。

5、设立专门从事增援的机动部门和人员，以保证各生产部门人员

配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力耗费和不必

要的损失。据有关资料介绍，日本许多中小企业包括一部分大型企业

推行巴克制以后，在不到一年的时间内劳动生产率就大幅度提高，有

些企业甚至成倍增长，其效果极为显著。巴克制的出现，也引起西方

发达国家企业的普遍重视，认为它是促进现代企业劳动生产率提高的

十分有效的手段。

6、根据对企业一般状况的分析，通过技术开发采用先进工艺和设

备，无疑是提高劳动生产率的重要途径之一，但耗资多、费时长、风

险大，所起作用是有限度的。更重要的是，它过分偏重“物”的考虑,

忽视了生产力中“人”这一最革命、最活泼的要素。

7、从“人”这一主观要素入手，研究提高劳动生产率的可能性是

非常必要的。首先，应考虑采取有效措施，减少各级管理责任造成的

工时浪费，据日本某企业的调查资料介绍，因管理责任损失的工时约

占总工时的8%左右。其次，应分析如何减少操作工人责任造成的工时

损失，它不仅潜力大而且是工人本身可自行调节的部分，是提高劳动

生产率的重要途径。最后，最积极、最重要的是靠操作工人提高作业

速度，充分利用设备能力，选用最佳操作方法以增加单位时间的产量,

不断超额完成定额。严格说来，通过消除管理者和操作工人的工时浪

费去提高工效，还只是消极被动的，最关键的是要取得“附加效果”，

即不断超额完成现行定额。因为劳动定额是按具有平均熟练程度的工

人的平均作业速度确定的，工人使自己的操作技能和速度超过平均并

非很困难，对大多数工人来说，超额完成定额的机会时时存在。况且,

加快作业速度，也并非要求工作超负荷劳动，而是限制在生理上允许

的范围之内。许多事例表明，工人仅从改进操作方法、提高作业速度

上，即使节约比例很小的工时，对于重复性强、批量大的产品，也能

积少成多，取得惊人的效果。

总之，重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工

的劳动潜力，是巴克制所揭示的实现高度劳动生产率的秘密。

巴克制的产生、发展过程以及它的实施方法和经验，是值得我国

企业波取的。现阶段，企业要面向市场，参与竞争，对包括劳动定额

定员在内的各项基础工作，不但不能忽视，反而需要强化。这是因为

只有一流的管理、流的生产效率，才能产出高质量、低成本的具有竞

争能力的产品，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。国内外许多

先进企业的实践证明，在市场经济条件下，现代企业只有强化劳动定

额定员等基础工作，不断提高劳动生产率，充分发掘劳动潜力，才能

在市场竞争中立于不败之地。

（二）劳动定额的发展趋势

随着科学技术的进步，以及现代企业制度的建立，我国国有企业

管理水平将会不断提高，劳动定额工作在科学化企业管理的带动下，

将会出现新的变化。

1、逐步实现科学化、标准化和现代化。所谓科学化，是使劳动定

额的理论和方法，建立在现代科学管理理论一系统论、信息论、控制

论、耗散结构论、协同论、突变论等基础之上，吸收相关学科如心理

学、管理学、技术学、经济学等科学理论的最新研究成果，达到新高

度和新水平。所谓标准化，是以制定、贯彻劳动定额为主要内容的有

组织的活动过程，将企业劳动定额工作纳入国家标准化的轨道，逐步

推进企业劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标准化。

所谓现代化，是要求劳动定额广泛采用现代先进的技术手段和计算工

具，吸收现代数学的数量分析方法，建立劳动定额管理信息系统，建

立各类产业部门劳动定额数学模型和数据库，广泛采用电子计算机，

形成网络系统。

2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、

全过程的系统化管理。所谓全员，是指企业的全部员工，无论是厂长

经理、技术人员、管理人员还是生产工人，一律纳入劳动定额一体化

管理的轨道。所谓全面，是以“，为中心，又注重人与物、人与环境

和工作地的相互结合，实行全方位的动态管理。所谓全过程，是指在

企业整个生产经营活动中都要实行定额管理，即从投入到产出的各个

环节、各个阶段上都要以提高工效为中心；强化劳动定额管理，使劳

动定额管理成为企业总体管理系统的重要子系统。

3、由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化

管理。随着我国劳动定额标准化工作的深入开展，企业对劳动定员的

重视程度也将逐步提高。如前所述，劳动定员即人员定额是劳动定额

的一种发展和表现形式。实践证明，传统的劳动定员核算方法存在许

多不足，亟待加以完善。例如，很多工业企业近几年采用的“零基定

员法”就是采用更加精确的量化指标核定定员人数的一种新探索。在

市场经济体制下，企业竞争机制的不断完善，势必出现人力使用的严

格控制。企业为了提高定员水平，将会引进最先进的定额方法，使定

员管理定额化。

十七、劳动定额水平的概念和种类

劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定

的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。

（一）按定额的综合程度分类

在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定

额的综合程度可分为三类。

1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工

序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额

上。

2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它

是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。

3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。

（二）按定额的考察范围分类。

按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。

1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的

高低程度。

2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的

高低程度。

3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额

综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表

现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。

十八、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XX集团有限公司

2、法定代表人：史xx

3、注册资本：1170万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2011-2-26

7、营业期限：2011-2-26至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和

“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质

量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额14247.0211397.6210685.26

负债总额7120.475696.385340.35

股东权益合计7126.555701.245344.91

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入60595.1448476.1145446.35

营业利润14316.1911452.9510737.14

利润总额12386.949909.559290.20

净利涧9290.207246.366688.94

归属于母公司所有

9290.207246.366688.94

者的净利润

十九、投资估算

（一）投资估算的依据

本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资

金，估算的主要依据包括：

1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》

2、《投资项目可行性研究指南》

3、《建设项目投资估算编审规程》

4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》

5、《建设工程工程量清单计价规范》

6、《企业工程设计概算编制办法》

7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》

（二）项目费用与效益范围界定

本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；

项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程

中费用与效益计算范围相一致性的原则。

本期项目建设投资28741.67万元，包括：工程费用、工程建设其

他费用和预备费三个部分。

（三）工程费用

工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建

设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期

工作费用，合计25525.75万元。

1、建筑工程费估算

根据估算，本期项目建筑工程费为H968.07万元。

2、设备购置费估算

设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程

设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办

法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行

估算。本期项目设备购置费为12683.27万元。

3、安装工程费估算

本期项目安装工程费为874.41万元。

（四）工程建设其他费用

本期项目工程建设其他费用为2331.02万元。

（五）预备费

本期项目预备费为884.90万元。

建设投资估算表

单位：万元

序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计

1工程费用11968.0712683.27874.4125525.75

1.1建筑工程费11968.0711968.07

1.2设备购置费12683.2712683.27

1.3安装工程费874.41874.41

2其他费用2331.022331.02

2.1土地出让金1003.461003.46

3预备费884.90884.90

3.1基本预备费462.42462.42

3.2涨价预备费422.48422.48

4投资合计28741.67

（六）建设期利息

按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款

16445.68万元，贷款利率按4.9%进行测算，建设期利息805.84万元。

建设期利息估算表

单位：万元

序号项目合计第1年第2年

1借款

1.1建设期利息805.84201.46604.38

1.1.1期初借款余额8222.84

1.1.2当期借款16445.688222.848222.84

1.1.3当期应计利息805.84201.46604.38

1.1.4期末借款余额8222.8416445.68

1.2其他融资费用

1.3小计805.84201.46604.38

2债券

2.1建设期利息

2.1.1期初债务余额

2.1.2当期债务金额

2.1.3当期应计利息

2.1.4期末债务余额

2.2其他融资费用

2.3小计

3合计805.84201.46604.38

（七）流动资金

流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助

材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资

金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周

转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算

参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算

法进行测算。

根据测算，本期项目流动资金为7426.83万元。

流动资金估算表

单位：万元

序号项目第1年第2年第3年第4年第5年

1流动资产0.0040131.4145864.4757330.59

1.1应收账款0.0018059.1420639.0225798.77

1.2存货0.0014046.0016052.5720065.71

1.2.1原辅材料0.004213.804815.776019.71

1.2.2燃料动力