中建《项目目标责任制管理办法》

中国建筑第四工程局有限公司项目目标责任制管理办法坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大精神，一切从实际出发，理论联系实际，实事求是，贯彻新发展为建立健全项目目标管理的长效机制，完善企业内部管控，为企业创效，并充分激活项目创造力，规范中国建筑第四工程局有限公司（以本办法适用于生产型二级单位的国内建造项目，海外建造项目及非生1.4.1各二级单位制定实施细则报局商务管理部备案。1.4.2局属三级单位根据本办法及二级单位制定实施细则的要求与各项目签订项目目标管理责任书，进行预留风险金管控，并及时考核与奖罚。2.1目标效益率确定范围：三级单位在计算和确定项目效益时，应保持收入、成本、利润的口径与范围一致，一般情况下，范围为总包合同中2.1.1项目目标成本的确定：项目中标（签合同/进场）后，三级单位商务管为前提，测算目标成本，并对目标成本和投标成本的差异进行对比分析。项目目标成本测算仅针对总包合同中自施合同额、总包配合费及2.1.2标价分离：是指按照一定方法将中标价（合同价）与目标成本实现分标管理责任书中确定的效益指标，由三级单位根据营效益、管理目标、市场价格、二三次经营创效目标等综合确定，是2.2.2管理效益率（B在一次经营效益率的基础上，通过开源、节流等措条件、项目特点、设计图纸、业主背景、项目环境等情况与项目部协3.1全面满足工程施工合同约定的基本目标；在项目部责任范围内可控；与项目组织管理模式相匹配；符合企业内部各项管理要求和项目实际3.2.1各项管理目标需设置节点目标和总目标，节点目标作为节点预兑现的3.2.3质量目标：整体质量必须保证合格且满足合同约定，有创优等更高要3.2.4工期目标：满足合同约定的工期目标，满足节点考核的节点工期，有3.2.5资金管理目标：由财务资金部拟定，主要包括工程款回收率、项目进3.2.7职业健康安全目标：杜绝重伤和死亡事故，严控工伤频率。具体由安3.2.8环境管理目标：主要包括环境管理节点减排、绿色施工目标等。具体3.2.10人才培养目标：由人力资源部与项目协商确定，包括执业资格证书考3.2.11科技工作目标、技术资料归档、竣工验收资料归档目标：由科技部与3.2.12上述管理目标可由二/三级单位根据项目特点进行细化。4.1.1项目目标管理责任书应包括的内容：工程概况、目标责任范围、管理目标、预留风险金及薪酬管理、双方的责任与权利、项目季4.1.2三级单位商务管理部在项目各项管理目标核定后负责起草项目目标管率时，常规项目由三级单位总经理审批，重、大项目由二级单位总经理/董事长审批。当项目目标效益率（C项目投标预期利润率时，常规项目由三级单位班子会审批，重、大项目经三级单位班子会审核4.3.1目标管理责任书经审批后7天内，三级单位商务4.3.2过程中更换项目经理的，要求新任项目经理对目标管理责任书进行加签。加签前，由商务部门对离任项目经理任期内项目经济运营情况进行分析、审核或由审计部门对离任项目经理任期内项目管理目标进行表4-1：签订时限项目类型目标管理责任书签订时限Ⅲ级房建项目施工合同签订（或项目开工）后30天内完成Ⅱ级房建项目施工合同签订（或项目开工）后45天内完成施工合同签订（或项目开工）后60天内完成基础设施项目、EPC项目施工合同签订（或项目开工）后90天内完成注：1）目标管理责任书签订时限起算点以施工合同签订和项目开工时间较晚者为准；2）分阶段出施工图的项目（如三边工程）可根据实际情况分阶段测算目标效益并签订责任书。3）上表签订时限为底限要求，各二级单位制定实施细则可提高要求；表4-2：房建项目规模分类说明：本表与局工程管理部要求一致，以后有变化则随之变化。分级标准建筑面积（万㎡）自施合同额（亿元）建筑高度（米）300米以上≥200米且＜300米项目基坑深度（米）20米以上程度承包模式代建或工程总承包无无高大技术应用无PC装配式、逆作法无注：达到项目规模分类中任一限制条件即可按该类项目规模分类；表4-3：基础设施项目规模分类说明：本表与局基础设施部要求一致，以后有变化则随之变化。分级标准施工长度（m）10000≥6000且＜10000自施合同额（亿元）桥隧比（%）项目复杂程度基坑深度（m）承包模式代建或工程总承包无无高大技术应用无PC装配式、逆作法无隧道（m）≥1000且＜3000隧道（含瓦斯）瓦斯突出、高瓦斯低瓦斯无全线桥梁多孔跨径总长（m）≥1000且＜3000拱桥单孔跨径（m）刚构桥单孔跨径（m）斜拉桥/悬索桥单孔跨径（m）墩高（m）水下作业水深（围堰施工m）桩基长度（m）注：达到项目规模分类中任一限制条件即可按该类项目规模分类。理目标及相应岗位成本节约指标进行定性定量分解，与项目管理人员5.1预留风险金的具体管理事宜由三级单位完成，并将相应台账提交至二级单位商务管理部和局商务管理部备案。在新开工项目组织审批后及财务资金部提供项目部人员名单、岗位及应资金部负责收取、催缴、划转及退还工作，并给商务管理部提供相应5.3缴纳人员：项目经理、项目其他班子及项目部门负责人必须缴纳，其5.4缴纳标准：根据项目规模和项目人员岗位按照表5-1确定缴纳金额，表中缴纳标准为岗位预留风险金下限，各二级单位可制定实施细则提表5-1：缴纳标准单位：万元/每人序号项目规模分类项目经理项目其他班子部门负责人其他管理人员152284363注：1）同一人管理多项目的，按各项目岗位预留风险金缴纳额最大值核定应缴额，视为在多个项目均按标准已缴纳；2）装饰园林项目、安装项目可由二级单位自行设定缴纳标准；5.5.1预留风险金的考核：二级单位按季度考核三级单位缴纳及时率和足额5.5.2预留风险金的退转返：预留风险金退还应结合项目管理目标完成情况进行，只要达到目标效益率即可全额无息返还还。特殊情况需由当事人提出申请，当事人填写《项目部人员预留风商务管理部组织相关部门审核，报三级单位总经理审批，三级单位财目部人员预留风险金划转审批表》负责退返（划转）预留风险金，退5.5.2.1主体结构完成后，三级单位对主体结构节点进行考核，考核达到项目5.5.2.2工程完工后，三级单位对完工节点进行考核，考核达到项目目标效益5.5.2.3结算完成后经竣工审计，未达到项目目标效益率（C剩余预留风险5.5.2.4结算完成后经竣工审计，达到项目目标效益率（C符合退还条件，序号特殊情况处理方式备注1项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，开工3个月内即调离该项目部预留风险金划转至其他项目或退还本人，不再承担项目盈亏风险2项目部人员在项目预留的风险金尚未具备返还条件，在该项目部工作时间超过3个月调离①调离时，上个节点考核结果实际效益率≥目标效益率（C全额退还或划转；②调离时，上个节点考核结果实际效益率＜目标效益率（C按实际缴纳预留风险金*（实际效益率/目标效益率）取整退还或划转，剩余部分待结算完成后按5.5.2.3~5.5.2.4执行；③调离时，未进行节点考核，预留风险金暂不予以退还或划转，待第一个节点考核完成后，根据考核结果按上述①或②原则处理；④若该岗位存在继任者，经项目经理同意，由继任者补齐；无继任者，无需补齐；⑤项目部对调动人员和继任人员的项目奖金兑现可视为同一岗位的不同阶段，以双方所在同一岗位的时间长短为权重进行考核及兑现。3项目预留风险金缴纳后调入或晋升的项目部门负责人及以上人员自调入或晋升后30天内按其岗位对应缴纳标准完成缴纳或补缴，并及时取得财务确认手续。序号特殊情况处理方式备注4中途解除合同离职的人员退还预留风险金，当事人不再承担或享有项目盈亏风险与兑现奖罚。为了公平起见，项目部或三级单位可在主体结构（基础设施项目为主商务管理部提出申请，经双方协商一致，由三级单位班子会审核后报整。经审批调整的目标效益率作为项目经济活动分析和考核的依据，目标效益率调整要形成台账记录报局商务管7.1.1项目兑现由项目季度履约兑现和项目效益兑现两部分组成。项目季度履约兑现按季度对项目履约结果进行考核兑现；项目效益兑现按节点7.1.3.1节点预兑现和完工/交验兑现：①工程款实际回收比例≥合同约定付款比例，按考核应兑现奖金全额发放；工程款实际回收比例低于合同约定付款比例的90%，暂不发放；工程款实际回收比例在合同约定付款比例的90%~100%之间，按考核应兑现奖金*（实际回收比例/合同约定付款比例）发放，剩余兑现奖金待该节点应收未收款全部收回后发放；②各考核节点项目现金净流量不低于项目全周期现金流量收支平按考核应兑现奖金全额发放；项目结算尾款全部收回，但保修金（防水保修金除外）尚未全部收回的，项目班子按考核应兑现奖金95%发放，其他人员全额发放；项目结算尾款未全部收回的，项目班子按实际回款比例发放，其他人员全额发放；上述款项全部收回后，补发剩余兑现奖金；②项目现金净流量不低于项目全周期现金流量收支平衡7.1.4三级单位商务管理部对所有项目兑现（包括项目季度履约兑现、节点K为项目季度履约情况考核系数，由三级单位工程管理部每季度组织相关部门对本单位所有项目的工期、质量、安全、环保、现场文明施表7-1：季度履约情况考核系数表项目季度履约情况考核等级优秀差考核分数（不含）（不含）07.2.1.1奖励基数=考核当季自行完成实际产值×产值系数+考核当季甲指分包级项目取0.7%~0.8%。产值系数、总包管理考核系数由二级单位根据项目工程特点、项目类型、项目规模、人均产值、施工难度等制定实发放节点时，项目管理人员全体发放，其中产值系数、总包管理考核系数由三级单位根据局和二级单位相关文件要求确定，确定后不再调其中产值系数、总包管理考核系数由三级单位根据局和二级单位相关文件要求确定，确定后不再调整。项目班子在目标管理责任书签订当7.2.1.4在工程竣工后6个月内，按项目实际驻守人员出勤率位商务管理部根据相关部门对项目考核结果（K）计算当季度项目季度履约兑现金额，经三级单位总经济师审核，三级单经三级单位总经济师审核，三级单位总经理审批。审批完扣税后及时表7-2：岗位系数表序号岗位系数备注1项目经理2商务经理、生产经理、总工程师0.7~0.83安全总监、质量总监、项目经理助理0.6~0.74项目部门负责人0.5~0.65项目业务经理0.4~0.56项目业务主办0.3~0.47项目业务助理0.1~0.3注：最终分配系数=岗位系数*当季出勤率*个人季度绩效系数。岗位系数由项目经理在区间内确定；个人季度绩效系数由项目部根据局人力资源部员工绩效管理办法进行考核确定，绩效等级优秀的系数为1.1，绩效等级良好的系数为1.0，绩效等级一般的系数为0.9，绩效等级不合格的系数为0。7.2.4项目季度履约兑现金额在项目效益兑现考核时，计入项目成本。7.3.1.1达到约定考核节点必须进行节点目标考核。考核节点应在项目目标管理责任书中明确。结合各项目的不同特点进行约定，可以按时间、形象进度、产值完成、工序、工区等约定具体节点，如房建工程节点可按照形象进度设置，结合工程地下室、主体结构节点进行；基础设施工程可按照工序、工区、产值完成、时间等设置，其中地铁项目可结合围护、主体、附属节点进行，其他基础设施类项目可根据单位工程（如分每条道路、桥梁、隧道等）作为节点进行；EPC工程原则上需将施工图设计（或设计优化）单独设置考核节点，明确考核目标（具之间的差额部分，项目通过努力实现了减亏、风险化解和盈利的减亏、风险化解和盈利的实际管理效益为基数计算管理创效奖。管理表7-3：适用奖励系数序号实际效益率兑现点位管理效益率（B）取值与奖励系数范围3%≤B＜4%4%≤B＜5%B≥5%1若一次经营效益率（A0，一次经营效益率（A0部分的实际管理效益（A＜实际效益率≤0）6%~8%8%~10%10%~12%2若一次经营效益率（A0，0～目标效益率（C）部分的实际管理效益（0＜实际效益率≤C）10%~12%13%~15%16%~20%3若一次经营效益率（A）≥0，一次经营效益率（A目标效益率（C）部分的实际管理效益（A＜实际效益率≤C）10%~12%13%~15%16%~20%注：奖励系数各级单位根据减亏、风险化解和盈利难易程度在项目目标管理责任书中明确。基数计算超目标效益奖。超目标效益奖采用超额累进计算，即分段计表7-4：适用奖励比例序号实际效益率兑现点位管理效益率（B）取值与奖励比例范围3%≤B＜4%4%≤B＜5%B≥5%1目标效益率（不含【目标效益率+30%~40%40%~50%2【目标效益率+2%】（不含【目标效益率+4%】（含）部分的超额效益30%~40%40%~50%50%~60%3【目标效益率+4%】（不含【目标效益率+6%】（含）部分的超额效益40%~50%50%~60%60%~70%4的超额效益50%~60%60%~70%70%~80%注：奖励比例各级单位可视具体情况在项目目标管理责任书中明确。的项目创效专项奖85万元，本次节点考核自施收入为3亿元，考核实际利（1）管理创效奖：）～（2）超目标效益奖：）～（3）该节点考核预兑现额312+1200-85）*50%-350=363.5万元。节点经济活动分析，并向商务管理部提交相应资料及考核申请。商务管理部对成本进行审核，对相应考核指标进行确认，并出具考核意见批，预兑现金额在100万及以上由二级单位总经理/董事长审批。二/项目部收到考核结果7天内上报奖金分配明细表，经三级单位总经济一般情况下，兑现奖金与个人绩效、考勤及实际缴纳预留风险金比例7.3.1.6为提高项目效益兑现的及时性，各单位项目目标责任的考核、兑现发7.3.2.1完工/交验为必须考核节点，完工为自施工部分完成，完工和交验只考项目完工/交验兑现额=（管理创效奖+超目标效益奖-过程发放的项目7.3.3.1为缩短结算周期，提高项目价值创造，各二级单位应从本单位当年完效益基础上实现的实际管理效益额（结算实际效益-一次经营效益对排名前20%项目奖励年度结算项目特别贡献奖，以实际管理效益额7.3.3.2年度结算项目特别贡献奖经二级单位总经济师审核、总经理审批后予7.3.3.3年度结算项目特别贡献奖在最终考核时，计入项目成本。款情况，经三级单位总经济师审核后，最终兑现金额在500万元以下由三级单位总经理审批，最终兑现金额在500万元（含）（不含）由二级单位总经理/董事长审批，最终兑现额=管理创效奖+超目标效益奖-过程发放的项目创效专项奖-核算期前累计节点预兑现额-完工/交验兑现额±除效益外其他相关管时间点，奖、罚金额均应控制在兑现奖金总额的20%以内，具体考核7.3.5过程发放的项目创效专项奖、前期节点预兑现奖励在项目节点考核和项目完工/交验考核时，计入项目成本；在最终考核时，不计7.3.6.1对于未达到目标效益率（C）的项目，剩余预留风险金不予退还。三级单位商务管理部对项目定期及时组织项目目标考核，每季度完成季度履约考核，按各项目目标管理责任书约定考核节点完成考核（无的考核与兑现第一责任人，三级单位总经济师是项目目标责任的考核二级单位商务管理部应对各三级单位项目目标责任制的执行情况定期局商务管理部定期或不定期对各二级单位项目目标责任制执行情况进9.1项目部对提供的收入、支出资料的真实性负责。节点考核和完工/交验考核予以兑现的项目，若存在竣工审计后，最终考核应兑现金额小于累计已发放兑现金额的情况，由项目经理、项目别按40%、60%比例退回已发放项目超发的奖金；对有违规违法行为9.2凡是因未纳入最终考核和竣工审计范围的事项引发法律纠纷的，由局合约法务部和财务资金部结合案情和会计准则核定损失并先行调整考调整的考核结果，按兑现比例先行交回差额部分，诉讼结果确定后据10.1本办法的制定及修改由局商务管理部负责，未尽事宜，在不与本办法项目目标管理责任书权利相结合的原则，经甲乙双方共同协商一致，签订本责任 ）：3.1钢筋节余率：*，损耗率：*4.1质量标准不低于业主合同约定标准一次验收合格率100：；：；6.2CI形象达标、创优培养一套后备……签订后30天内一次性现金交齐预留风险金。预留风3、项目各类奖金列入项目成本，按《项目目标责任制管理办法》及局、公司相关②对于分包签证索赔，在项目收到分包的索赔资料后，由事项归口管理部门负责人牵头，召3、组织相关部门针对业主特点、背景、现场团队的分析、业主明示或潜在需求分4、建立项目成本测算体系，公平合理测算项目目标效益，下达管理目标，组织签订《项6、按有关规定流程提供乙方所需的劳务队伍、主要材料、设备租赁、料具租赁、专业分8、督促、指导乙方履行对业主合同和分包分供合同；定期服务、检查、指导、考核、监9、对项目财务资金实行集中管理，对项目的现金流进行管理，按审批计划拨付资金，确保施工生产正常进行；及时督促项目提供当期发生的成本费用资料11、组织项目季度履约考核、节点考核、完