中建《项目商务策划管理办法》

中国建筑第四工程局有限公司项目商务策划管理办法坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大精神，一切从实际出发，理论联系实际，实事求是，贯彻新发展负责规范全局的工程承包项目商务策划管理工作；制定项目商务策划落实局项目商务策划管理办法；制定实施细则；指导、监督、审核、考核三级单位项目商务策划管理工作；应牵头审核重点项目的商务策完成所辖全部项目的商务策划管理工作，及时收集整理项目商务策划的相关数据并上报。总经济师全面负责本单位的项目商务策划工作。组织商务策划书评审、审批，对商务策划实施过程进行指导和监督，商务策划分为“五个阶段”：投标阶段、签约阶段、进场前阶段、施工阶段（即项目实施阶段）、竣工结算阶段；其中投标阶段、签约阶段、进场前阶段为项目的实施阶段做好铺垫工作，施工阶段编制《商市场部组织投标策划后开始编制，侧重“开源”分析、重点研究招标文件和合同条款，确定投标策略和标前商务策划方案，指导投标书编制工作，制定报价策略，化解或减少投标风险，依据投标方案测算工工程中标后，在市场部组织下，根据投标策略和中标情况，认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式、工程结算审核程序及审核时限、工期与质量违约等条款，并根据投标工程部组织项目策划，进场前商务策划作为项目策划书的一个重点部分，参见工程管理部的《中国建筑第四工程局有限公司项目策划管理本阶段项目商务部编制《商务管理实施计划书》原则上所有项目均应编制《商务管理实施计划书》，抢险救灾工程及务管理实施计划书》应充分注重技术方案与商务相结合，既要“内部），强内部成本管理工作，严格按照企业项目管理制度加强人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用控制。“外部使劲”重点加强签证、变更、索赔、收款等工作，强化与技术联动，提升商务策划参与商务策划评审工作，指导、督促项目开展设计变更等技术经济分析策划及项目变更的指导和策划工作，负责项目重难点的开源节流技参与商务策划评审工作，指导、督促、检查项目分包、材料、设备、料具等费用控制计划的科学编制和有效实施；负责指导项目做好进度及时组织相关部门将投标评审、合同谈判和签订过程中的相关事宜、参与商务策划评审工作，为防范法律风险提出指导性意见或建议。监督、指导法务工作的策划实施。联合市场部一起向项目部进行合同交参与商务策划评审工作，指导项目物资设备采购（或租赁）的模式和付款方式，择优选择；保障进场的数量和质量措施；材料节约率的控执行局及二级单位有关商务策划管理规定，接受三级单位的监督、检查与指导；编制项目施工及结算阶段的商务策划书（以“合同履约、化解风险、增加收入、降低成本”为主要目的）；按商务策划书要求具体实施，根据过程实施情况，及时进行动态调整；撰写项目商务策3.4.4.1以投标策划、签约策划、进场前阶段为基础结合工程实际进行策划，投标报价分析：合同谈判及签订中须交底的情况（应结合投标策划及合同交底，分析书面未体现但对项目履约非常重要的关键点），报价时的特殊事宜分析：根据项目实际情况进行分析，包括不限于亏损子合同条款分析：提取业主合同中履约条款，提取业主合同中索赔以及策划自行施工的分包模式、计价模式、计划进场时间，提前组织招标工作，保障项目的正常运行；策划甲指分包进场配合条件、进退场时分析项目潜在盈利点、亏损点、索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式根据各岗位工作性质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层次的明确结算资料办理、收集及结算编制、报送时间、管理要求，策划主体工程或部分专业工程完工后争取提前办理结算或者分段结算。结算明确结算资料办理、收集及结算编制、报审的时限、管理要求，为分3.5.1《结算策划书》编制时限及思路3.5.2.1策划结算资料的收集：策划结算资料的收集和整理，结算资料收集要求3.5.2.2结算策划要点1）工程概况：工程主要特点、施工技术难点等2）合同条件（3）结算指标、目标及保证措施：①成立结算领导小组②明确结算主管领导③编制工程成本、分析结算重点，制定结算对策、结算分工及各项指标的分解结算时点及工作内容策划：竣工前6个月开始策划结算事宜，结算书报出前，必须与所有分包锁定结算值，并签定结算责任状，竣工后1个月内或按合同约定必须报出结算书，竣工后6个月内必须全面完成内部结算工作，全面核实项目发生的实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责任人签字确认报三级单位主管部门备案，所有确认后的工3.5.2.3召开结算分析会，确定结算书的报送，落实分供成本的锁定，约定结3.6施工阶段及竣工结算阶段商务策划审批流程重大及异常项目由二级单位总经济师审批后，报局总部商务管理部备商务策划涉及企业机密，参加人员仅限于骨干人员，其策划方案讨论和具体措施制订必须要求骨干人员共同参与，整体商务策划书面资料仅限项目经理和商务经理留存。报上级审批的商务策划书，具体策划项目部负责对商务策划实施全程动态管理，当外部条件（环境）等发生变化或需补遗时，及时对原商务策划进行调整，做好调整记录，并报三级单位商务部备案（重大项目调整需报二级单位商务部备案）。当业主要求完成合同外工作或非承包人责任事件发生时，项目部生产签证商务经理审核，项目经理确审批后报出，项目商务部负责牵头跟踪催办签证审批情况，并将信息及时反馈给项目经理。生产经理或工签证办理成功，项目商务部将有效签证归档；签证办理不成功，识别签证办理不成功需进行识别，出现业主及非我方原因发生的事件引起知，说明事件发生、处理情况，造成的损失项目技术总监判断工期是否延误、方案是否变化等，提出意见；项目商务部牵头，收集、汇总索赔证据资料，计算索赔费用和延误工期。商务经理牵头跟踪催办索赔进展，及时将信息反馈给项目经理和三级适用于业主反索赔的预防和应对。项目部全体管理人员有义务随时自项目部管理人员发现反索赔隐患或得到相关信息时，及时预警，项目经理组织识别隐患级别，制定应对措施，报三级单位商务部、合约法反索赔事情发生后，项目商务经理牵头收集相关资料，项目经理组织召开评审会，邀请二级单位、三级单位商务部、合约法务部参与，识别反索赔事件的有效性及应对措施。项目商务经理根据评审结论，起业主索赔500万以内经三级单位商务部、合约法务部审核、三级单位总经济师审核、三级单位总经理审批。业主索赔500万以上需二级单位商务部审核、二级单位总经济师审核、二级项目商务经理根据评审意见修订回复意见，正式发出。项目经理负责反索赔事件处理完毕，项目商务经理对反索赔处理进行经验总结并将适用于项目劳务/专业分包增加合同外工作而提出办理签证、索赔，并便于用计件形式量化，只能按实际发生的人工，机械工作量分别办理2）分包商根据指令单完成生产任务后上报签务经理、生产经理验收，核实完成工程量，绘制竣工图、留存现场影像资料，经项目经理审批后，由项目商务部根据施工/竣工合同计算分包价款。对于合同外单价须由项目经理、商务格后报三级单位商务部核定，经报三级单位总经济师及总3）项目部应按照分包合同要求履行职责，4.2.2.1每单分包合同外签证索赔金额在3万元以内，由项目经理审批，金额万元及以上时，三级单位总经济师审核、总经理审批。分包签证金额4.2.2.4海外工程的分包变更和签证的有关审批权限和限额，由二级单位/三级s商务策划奖罚局/二级单位/三级单位应监督、指导商务策划的编制及实施，将其纳合同外施工内容超限额不办理补充协议而予以结算，造成企业利益损5.1.1根据招标文件、合同、清单、图纸等存在的缺陷或不利于我方条款、事项，通过事先策划寻找“开源点”,并在《商务管理实施计划书》体5.1.2施工/结算过程中新增“开源，节流”单项或多项方案经项目商务部测提出立项申请（包括通过二次经营策划，业主将不属于我方施工范围收到项目部报送的《项目商务