度绩效管理考核

360度绩效考评360度绩效考评360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考评法”或“全方位考评法”，最早由被誉为“美国力量象征”典范企业英特尔首先提出并加以实施。360度绩效反馈是指由职员自己、上司、直接部属、同仁同事甚至用户等全方位各个角度来了解个人绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……经过这种理想绩效评定，被评定者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至用户处取得多个角度反馈，也可从这些不一样反馈清楚地知道自己不足、优点和发展需求，使以后职业发展更为顺畅。内容①自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间绩效表现，或依据绩效表现评定其能力和并据此设定未来目标。当职员对自己做评定时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。②同事同事评价，是指由同事互评绩效方法，来达成绩效评定目标。对部分工作而言，有时上级和下属相处时间和沟通机会，反而没有下属相互之间多。在这种上级和下属接触时间不多，相互之间沟通也很少情况下，上级要对部属做绩效评定也就很困难。但相反，下属相互间工作在一起时间很长，所以她们相互间了解反而会比上级和部属更多。此时，她们之间互评，反而能比较客观。而且，部属之间互评，能够让相互知道自己在人际沟通这方面能力。③下属由部属来评价上司，这个观念对传统人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但伴随知识经济发展，有越来越多企业让职员评定其上级主管绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评定方法对上级主管发展潜能上开发，尤其有价值。管理者能够经过下属反馈，清楚地知道自己管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己了解和部属评价之间有太大落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中原因。所以，部分人力资源管理教授认为，下属对上级主管评定，会对其管理才能发展有很大裨益。④主管主管评价是绩效评定中最常见方法，即绩效评定工作是由主管来实施。所以身为主管必需熟悉评定方法，并善用绩效评定结果做为指导部属，发展部属潜能关键武器。伴随企业调整，部分企业常常会推进部分跨部门合作方案，所以部分职员可能同时会和很多主管一起共事。所以在绩效评定系统建立上，亦可将多主管、矩阵式绩效评定方法纳入绩效评定系统之中。操作过程①准备阶段准备工作相当关键，它影响着评定过程顺利进行和评定结果有效性。准备阶段关键目标是使全部相关人员，包含全部评定者和受评者，和全部可能接触或利用评定结果管理人员，正确了解企业实施360度评定目标和作用，进而建立起对该评定方法信任。②评定阶段组建360度绩效反馈队伍。必需注意评定要取得受评者同意，这么才能确保受评者对最终止果认同和接收。对评定者进行360度评定反馈技术培训。为避免评定结果受到评定者主观原因影响，企业在实施360度评定反馈方法时需要对评定者进行培训，使她们熟悉并能正确使用该技术。另外，理想情况下，企业最好能依据本企业情况建立自己能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。实施360度评定反馈。分别由上级、同级、下级、相关用户和本人按各个维度标准，进行评定。评定过程中，除了上级对下级评定无法实现保密之外，其它多个类型评定最好是采取匿名方法，必需严格维护填表人匿名权和对评定结果汇报保密性，大量研究表明，在匿名评定方法下，大家往往愿意提供更为真实信息。统计并汇报结果。在提供360度评定汇报时要注意对评定者匿名需要保护。还相关键一点，要确保其科学性。比如，汇报中列出各类评定人数通常以3～5人为底限；假如某类评定者（以下级）少于3人话，则必需归入其它类，而不得单独以下级评定方法展现评定结果。企业管理部门针对反馈问题制订对应方法。③反馈和教导阶段向受评者提供反馈和教导是一个很关键步骤。经过来自各方反馈（包含上级、同事、下级、自己和用户等），能够让受评者愈加全方面地了解自己优点和短处，更清楚地认识到企业和上级对自己期望及现在存在差距。依据经验，在第一次实施360度评定和反馈项目时，最好请教授或顾问开展一对一反馈教导谈话，以指导受评者怎样去阅读、解释和充足利用360评定和反馈汇报。另外，请外部教授或顾问也轻易形成一个“安全”（即不用担心是否会受处罚等）气氛，有利于和受评者深入交流。优缺点①360度绩效反馈法优点：打破了由上级考评下属传统考评制度，能够避免传统考评中考评者极轻易发生“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考评盲点”等现象。一个职员想要影响多个人是困难，管理层取得信息更正确。能够反应出不一样考评者对于同一被考评者不一样见解。预防被考评者急功近利行为（如仅仅致力于和薪金亲密相关业绩指标）。较为全方面反馈信息有利于被考评者多方面能力提升。360度绩效反馈法实际上是职员参与管理方法，在一定程度上增加她们自主性和对工作控制，职员主动性会更高，对组织会更忠诚，提升了职员工作满意度。②360度绩效反馈法不足在于：考评成本高。当一个人要对多个同伴进行考评时，时间花费多，由多人来共同考评所造成成本上升可能会超出考评所带来价值。成为一些职员发泄私愤路径。一些职员不正视上司及同事批评和提议，将工作上问题上升为个人情绪，利用考评机会“公报私仇”。考评培训工作难度大。组织要对全部职员进行考评制度培训，因为全部职员既是考评者又是被考评者。③处理措施(1)匿名考评。确保职员不知道任何一位考评小组组员是怎样进行考评（但主管人员考评除外）。(2)加强考评者责任意识。主管人员必需检验每一个考评小组组员考评工作，让她们明白自己利用考评惊讶是否合适，结果是否可靠，和其它人员又是怎样进行考评。(3)采取统计程序和软件。利用加权平均或其它定量分析方法，综合处理全部评价。(4)识别和量化偏见。查出和年纪、性别、民族等相关歧视或偏爱。注意问题企业在利用360度绩效考评法时，应注意以下问题：①正确看待360度绩效反馈法价值就其现在发展阶段来说，360度绩效反馈法最关键价值不是评定本身，而在于能力开发。其价值关键包含两个方面：能够帮助大家提升对自我洞察力，愈加清楚自己强项和需要改善地方，进而制订下一步能力发展计划；能够激励大家不停改善自己行为，尤其是当360度评定和反馈和个人发展计划制订结合起来时效果更显著。360度方法正是将这种差距明确地展现给受评人，从而激提议她们主动向上动力。简单地将360度评定和反馈方法用于评定目标（不管是人才评定还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期效果，而且还有可能产生很多诸如人际关系矛盾、劳民伤财和降低人力资源部和高层领导威信等负面影响。②高层领导支持360度绩效反馈包含组织中各个层面人，甚至还包含组织外部人员。所以，实施360度绩效反馈只有得到高层领导全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现问题也能立即地得以处理。不然，就可能使职员之间问题升级，影响职员正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制混乱局面。③企业稳定性实施360度绩效反馈组织应该有一定稳定性。因为实际上，这种新工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或合并时，职员不安全感本身就比较高，这时采取360度反馈很可能加重这种体验，从而造成负面影响。360度反馈对能力发展作用也就无法表现。④建立信任经过操作细节和整个实施过程中不停沟通，使职员建立起对上级信任和对反馈中组织所承诺程序公平信任，从而对反馈保持开放接收态度，克服对该技术抵触情绪。所以，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目标，不作为考评、晋升依据。这么，职员能较轻易地接收并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决议）拓展。⑤建立长久人员能力发展计划在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应含有对应领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层领导能力作出合理评定。很多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一个评定反馈方法，而依据领导能力模型编制问卷才是实施评定内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果决定原因之一。很多企业往往忽略建立长久人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸事；需要不停地提升，不停地发展完善。所以，在完成360度绩效反馈以后，必需和受评者一起探讨相关她能力发展长久计划。这将关系到领导能力发展最终效果问题。另考评法点原因经过对关键原因考评，从而达成绩效考评目标！点原因要考评点1、对组织影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题处理7、环境条件考评时应注意问题企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往负担了较多事务性职责，而管理性职责偏少，所以其目标薪酬其实是达不到岗位价值所匹配薪酬，但并不能所以而降低岗位本身价值。目标目标考评法,即按一定指标或评价标准来衡量职员完成既定目标和实施工作标准情况,依据衡量结果给对应奖励。它是在整个组织实施“目标管理”制度下,对职员进行考评方法。这种方法是目标管理原理在绩效评定中具体利用。这种方法要求管理当局首先依据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人工作目标,然后将职员绩效同这个预先设定工作目标相比较,得出职员绩效超出目标要求、达成、有距离、差距很大等结论。目标考评法最早由彼得·德鲁克1954年在《管理实践》中提出。目标考评法包含两个方面内容:一是企业必需和每一位职员共同制订一套可衡量工作目标;二是考评者定时考评被考评者制订目标完成情况,从而确定被考评者绩效水平。目标考评法包含了计划、指导、考评和改善四个紧密联络阶段,分别和目标管理计划、实施、检验和反馈四个阶段相结合,不停地激励职员在实现企业目标方向上努力,促进个人能力成长。目标考评是一整套计划和控制系统。只有当企业中每位职员成功时,才可能有主管人员成功和整个企业成功,所以目标考评方法是激励每一位人员全部取得成功。目标管理前提是个人、部门和企业目标要协调一致。目标考评法有多方面优点:有利于提升职员工作绩效从而深入提升企业绩效,目标考评法依据职员情况制订工作目标并进行不定时考评,确定职员考评水平,使职员朝着自己制订目标发展,立即完成自己目标,确定达成考评指标,这么就强迫职员不能偷懒,只有努力工作,提升工作绩效。使企业管理当局依据快速改变竞争环境对职员进行立即引导,一旦外界环境改变了,管理者会依据环境改变,对职员目标进行重新制订以适应改变环境,职员也会依据实际情况去接收改变目标。不过目标考评法也存在着缺点:没有在不一样部门和不一样职员之间设置统一目标,难以对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了很多职员不满,有可能影响职员主动性;设计目标管理考评体系需要花费物质成本和时间成本全部很高,需要依据职员实际情况设定,而不一样职员实际情况往往不一样;目标设定过程十分困难,而设定中管理者和职员之间博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实实际情况;外界环境随时全部有可能发生改变,当在目标设定后出现意外改变时,假如环境改变有利于目标完成,则考评结果将有利于职员,假如环境改变阻碍了目标完成,则考评结果可能会伤害职员主动性。行为行为考评法,即以职员行为作为衡量基础,评价哪种行为是正确或是有效,对于错误或无效行为,进行指导改善。行为考评法假设是企业绩效是由职员行为和外界环境决定。因为外界环境极难去界定,所以抛开环境来说,职员好行为肯定带来好绩效。基于职员行为考评法包含主观行为评价法和客观行为评价法。行为考评法优点是:较为客观,考评者把关注关键从难以评价个人特征转移到具体行为上,有较为明确观察目标和评价依据;考评者能够引导被考评者实施正确行为,考评行为应该是有利于实现企业目标,应该是有效,它能具体提出了职员应该去做什么;这种方法有利于反馈,考评者可依据具体行为向职员给出反馈,使她们知道什么行为是正确;这种方法使用具体行为维度,能够提供有利于职员改善绩效反馈信息,其结果应用较公平。不过行为考评法在部分方面存在不足:开发和使用耗时较多;开发费用较高,可能出现评定偏差。对行为判定本身就存在很多主观原因,和结果绩效论方法比较,因为缺乏科学、量化方法,考评公平性受到了挑战。另外,因为行为和结果有时不一致,所以,行为考评法关键适适用于考评用户服务等重视“行为”相关人员。KPI现在,KPI(KeyPerformanceIndicator)方法是企业常见一个考评方法。KPI不重视行为,重视结果绩效,经过KPI体系能够使部门主管明确部门关键责任,并以此为基础,明确部门人员业绩衡量指标。KPI体系有很多优点,KPI能够强化责任,公正评价,提供公正待遇,改善绩效,促进职员发展等;KPI操作简便,坚持3-10项考评指标考评出80%绩效内容。经过导入KPI体系,明晰了对职员绩效评价侧关键,经过关注多个关键绩效指标,来帮助职员改善绩效,进而改善企业绩效。然而KPI也有些缺点:KPI设置方面,在正常情况下,KPI指标设置应根据功效分析法或步骤分析法进行分解、设置,但这两种方法对设置人员要求很高,设置过程难度较大,所以很多企业往往出现因为没有根据步骤导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业,因为KPI指标难于量化,所以,最终考评流于形式。平衡计分平衡计分卡(BasicStandardCard)是美国学者开普兰和诺顿在1992年提出来一个企业绩效评价工具。平衡计分卡是一个特定化目标考评法,其目标定在四个方面:财务、用户、内部经营过程、学习和成长四个维度。它经过这四个方面平衡来发挥作用,将企业制订战略和实际运行整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻求能够驱动战略成功关键原因,并建立和之亲密相关指标体系来衡量战略实施状态,并依据衡量结果采取方法以维持战略成功实施。平衡计分卡所包含四个方面密不可分。作为企业,愈加关注财务角度,然而企业价值实现需要一个过程,首先经过企业职员学习和成长,使本身能力得到提升,才有可能将企业生产经营活动进行愈加好,向市场输送含有竞争力,能引发消费者购置欲望产品,从而为消费者提供满意服务,伴随企业市场不停发展,新市场需求出现,便又能够驱动职员进行新一轮学习,一个新循环过程开始。平衡计分卡优点关键表现在以下多个方面:放眼全局,全方面评定,从财务、用户、学习成长、内部经营四个维度进行评定,利于把握全局;评价指标含有长久效益,对于用户,学习及成长等方面进行评定,对于企业影响是长久;平衡计分卡评定将企业看作是一个有机结合整体,每首先全部对企业发挥不可或缺作用,有利于调动各个部门工作主动性,树立将企业看为一个生命共同体价值观;评价时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新动向。平衡计分卡也存在部分弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种评价,就需要投入大量人力、财力进行统计分析,花费大量成本;另外,指标选择既是关键也是难点,选择不合适就会造成难以量化等问题,增大评价难度。方法选择企业在选择绩效考评方法时应结合实际情况综合利用目标考评法、行为考评法、KPI、平衡计分卡等。首先,对于大部分企业应做好目标管理,每十二个月初,企业从高层到基层应制订出科学合理目标体系,在明晰目标基础上,建立基于目标管理KPI考评体系,基于年度目标和岗位职责说明书提取KPI关键指标。对于行为重于结果部分人员,如客服人员等,其考评方法应采取行为考评法。对于管理很规范,职员素质很高企业,可把目标管理和平衡计分卡结合,依据企业情况,建立基于目标管理平衡计分卡考评模式。其次,考评关键是实施,不然考评流于了形式。为了建立能实施考评体系,关键是重视有利于考评实施企业文化建设。要从制度文化、物质文化、精神文化三个方面建立实施文化,经过企业文化培育,保障考评实施性。使用方法360度绩效考评方法最早是由Intel企业提出并加以实施。近十几年来，伴随“人本”管理思想成为西方管理学中主导管理理念和网络信息技术推广，以360度绩效评定为关键绩效管理体系风靡全球。一项调查显示，在《财富》杂志评选出排名在前1000位企业中，有近90%已将360度反馈系统一些部分应用于职业发展和绩效考评中，这些企业包含IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等著名企业。现在，在中国部分大型企业尤其是高新技术企业也开始使用360度绩效评定系统，而且取得了一定效果，比如神州数码、金蝶软件、李宁企业等。然而中国大部分企业应用360度绩效考评方法后收效甚微，有甚至适得其反，带来一定负面效果。针对中国600多家企业进行调查结果表明：只有三分之一企业认为经过利用360度绩效反馈系统取得了绩效改善；另外三分之一则认为绩效没有什么改善；剩下三分之一则认为这种新方法造成了一定负面影响。也有学者指出，“360度绩效考评是漂亮陷阱，是真实谎言”。可见，这种方法在中国实施过程中存在着一定问题。中国企业对360度绩效考评误用关键表现在以下方面——滥用：无视企业发展阶段现在部分企业见到360度绩效考评在一些企业中取得了成功，便急于进行尝试。部分企业无视本身发展阶段，不管本企业处于哪个时期，全部想使用360度绩效考评，从而造成绩效考评无法达成预期效果。从企业生命周期层面来看，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期企业，人员配置不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用360度绩效考评；处于成长久企业，其最大任务是拓展业务以寻求快速发展，此时企业内外部情况改变很快，人员不稳定，无法实现基于长久绩效改善360度绩效考评；而处于成熟期企业，因为其战略目标、组织结构和人员编排相对稳定，比较适合使用360度绩效考评。误用：忽略企业规模上文已经说到，小型初创期和成长久企业不适合使用360度绩效考评，而成熟期企业通常规模较大。比如一个职员上万名大型企业，假如对每位职员全部进行360度绩效考评，因为同时包含上级、下级、同事和用户多方评价，考评工作量将十分巨大，同时也将花费大量精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或用户，多方面评价起源难以寻求，所以360绩效考评通常是用于企业中高层人员。从企业规模层面来看，因为被考评多是企业中高层，200人以下规模企业中层并不多，假如采取360度绩效考评就显得有些奢侈，因为360度绩效考评需要大量经验和时间。360度绩效考评通常适合那些500人以上大企业。泛用：不考虑职位特征360度绩效考评在某方面取得成功也吸引了大量生产型和销售型企业加入进来，但从成本控制角度来看，对于生产型和销售型职位没有必需使用360度绩效考评。这类职位因为本身含有明确考评指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不需要采取360度绩效考评。而不考虑职位特征，将360度绩效考评用于全部职位，肯定会增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，因为考评指标不清楚，难以量化，所以比较适合采取360度绩效考评。强用：和企业文化不匹配要成功实施360度绩效考评，必需要有相适宜企业文化，必需得到高层主管支持。即使360度绩效考评立意甚佳，但也并非全部企业全部适合导入。首先，360度绩效考评成功利用是建立在信任、坦诚、开放基础上。360度绩效考评起源于西方，西方文化和中国传统文化有着本质不一样。西方文化强调个人主义，重视自由、平等和开放。西方职员勇于自我否定，能直言不讳地批评她人，也善于听取来自各方面意见。但在中国，儒