谈谈宁波港绩效工资的战略意义及注意项目

谈谈宁波港绩效工资战略意义及注意事项（第1页）[日期：-11-01]

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目

谈谈宁波港绩效工资战略意义及注意事项专

业

行政管理

目

录一、引言…………

3

二、绩效管理特征……………

4三、绩效工资优缺点……………

5（一）优点

……………………

5（二）缺点

……………………

5四、企业决议层在建立绩效管理系统时应该包含五个内容………6五、企业在利用绩效工资方面需要注意事项……………

6六、企业在利用绩效工资方面需要注意事项……8七、结论…………

10谈谈企业在管理中绩效工资战略意义及注意事项【摘要】工资制度改革是一项政策性、群众性很强工作，必需严格根据试行方案和实施细则要求实施。企业经过激励个人提升绩效促进整个组织绩效，即经过绩效工资传达企业绩效预期信息，激励企业中全部职员来达成它目标，并使企业关注独具特色文化和价值观，促进高绩效职员取得高期望薪酬，确保职员薪酬因绩效而不一样。

【关键词】［关键词］绩效；薪酬；主动性一、

引言绩效工资（Performance

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Pay，简称PRP），又称绩效加薪、奖励工资或和评定挂钩工资（Appraisal

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Pay），是以职员被聘上岗工作岗位为主，依据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职员劳动结果为依据支付劳动酬劳，劳动制度、人事制度和工资制度亲密结合工资制度。绩效工资又可称为绩效加薪，是依据职员个人绩效而增发奖励性工资。它是经过对职员绩效有效考评为基础，实现将工资和考评结果挂钩工资制度。它理论基础就是，“你酬劳是你应该得到”，对业绩进行考评，然后以之为基础计算薪酬，既表现了客观公正，又推进了职员之间竞争，从而推进企业提升业绩。马克思三种劳动论来说，绩效工资关键是依据职员第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是经典以结果论英雄，以实际、最终劳动结果确定职员薪酬工资制度。关键有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是依据工作成绩和劳动效率。但在实践中，因为绩效定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发奖励性工资。

绩效工资制度前身是计件工资，但它不是简单意义上工资和产品数量挂钩工资形式，而是建立在科学工资标准和管理程序基础上工资体系。它基础特征是将雇员薪酬收入和个人业绩挂钩。业绩是一个综合概念，比产品数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包含产品数量和质量，还包含雇员对企业其它贡献。企业支付给雇员业绩工资即使也包含基础工资、奖金和福利等几项关键内容，但各自之间不是独立，而是有机结合在一起。依据美国1991年《财》杂志对

500家企业排名，35%企业实施了以绩效为基础工资制度，而在以前，仅有7%企业实施这种措施。

绩效工资制能够提升工作绩效，若使它能愈加好发挥作用，雇主必需确信能有效地对工作绩效进行评定。传统绩效工资制通常是个人绩效，对职员绩效增加认可形式通常是在每十二个月要求时间内提升基础薪资。二、绩效管理五大特征一、考评全方面性企业任何职员全部是利润发明者，也是成本消耗者，企业全部要对其发工资、发奖金，实施奖惩。所以，就有必需对每位职员全部实施恰到好处考评发和评价。不能因为她是高管层(有些企业总经理、常务副总不参与考评)而不需考评;不能因为她是特殊人才而无须要考评;不能因为她有特殊关系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考评，要做到对全部职员全部有其工作目标、绩效目标、管理关键，全部要有全方面性评价，使得企业考评体系公平、完整;二、目标责任性目标不能够量化，便不叫做管理。目标不能落实到岗到人，没有些人出来负担责任，推行绩效承诺，目标实施会大打折扣。目标量化是件很困难工作，但不管怎么样?只要目标分解到了部门、到了岗位，只要经理和部属全部认可了，就要制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标根本到位。很多企业在做目标分解过程中，常因目标难于分解，或抓不住关键，造成目标最终无人负责。这么考评一定流于形式。三、过程关键性绩效目标分解到岗后，很多企业管理者和HR便认为完成了考评任务，对每个岗位职员绩效实现过程缺泛关键过程跟踪、管理和教导。企业管理者应是职员绩效伙伴，绩效教练、绩效公证员。职员绩效完不成任务，不完全是部属过失。所以，优异经理善于在部属绩效实现过程中，鼓舞士气，实施培训，给予激励，有效沟通，合理授权，帮助部属处理工作中实际困难和问题，很关注职员绩效实现过程，能够做到过程监督、检验、并进行改善，这么，绩效才有确保。所以，绩效实现过程有时比结果更关键。四、考评激励性绩效考评管理不只是为了发工资、发年底奖这么简单。很多企业做绩效考评就是为了发工资、发奖金、扣薪水，炒职员鱿鱼…这么考评目标是要不。考评是刚性，但更是人性，不能脱离激励标准。假如一个考评体系不能做到激励优异，激励职员上进，处罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒，这个体系是不妥，没有激励性、公正性、客观性可言。所以，评价结果应用要做到多元应用。如：绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯计划等。五、体系完整性绩效考评体系基于战略，落地于岗位目标，操作有步骤，管理有制度，实施有专员，这么才能够完全落地。同时，绩效管理体系实施是一个闭环，从绩效计划---绩效诊疗---绩效教导---绩效考评---结果应用---绩效改善，是环环相扣。并要做到不停PDCA循环提升，才能确保体系有有效运行。很多企业只做考评，不做计划，或只做评价，不做激励，或重结果轻过程，这些全部不利于绩效结果实现。当然，企业绩效管理实施成功和企业家决心、企业管理者水平、企业激励机制、企业人才成长机制、培养机制全部息息相关。绩效工资对企业作用从企业管理层来说，人力资源管理作用在企业关键竞争力形成过程中起到了关键性作用。构建企业绩效工资体系必需以企业发展战略为基础导向，传输关键价值观，以建立激励机制为出发点，妥善处理好公平和效率关系，科学合理地确定绩效工资组成和标准，以深入深化企业收入分配制度改革。本文从薪酬体系在人力资源管理中作用及绩效工资在薪酬体系中关键性出发，提出了绩效工资在企业人力资琢警理中怎样发挥激励作用策略。富有激励作用绩效工资体系，有利于吸引高层次人才并预防骨干人才流失，从而提升企业关键竞争力。三、绩效工资优缺点（一）、绩效工资对企业优点

1.将个人收入同其本人工作绩效直接挂钩，会激励职员发明更多效益，同时又不增加企业固定成本。

2.严格、长久绩效工资体系是一个有效方法，让企业不停改善职员工作能力、工作方法，提升职员绩效。

3.这种方法使绩效好职员得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好职员。

4.当不景气时候，即使没有奖金了，不过因为工资成本较低，企业也能够不炒人、少炒人，让职员有安全感，增加职员忠诚度；当经济复苏时，企业也有充足人才贮备。（二）、绩效工资对企业缺点1.绩效工资激励职员之间竞争，破坏职员之间信任和团体精神。职员之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺用户。对那些一定需要团体合作才能有好产出企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资激励职员追求高绩效。假如职员绩效同组织（部门、企业）利益不一致，就可能发生个人绩效提升，组织绩效反而降低情况，这时候这种方法就失去了价值。比如，销售员为了达成交易，可能会对用户做出很多无偿服务承诺，企业为了兑现承诺可能会投入很高成本。

3.职员可能为了追求高绩效而损害用户利益。比如，保险企业员工，为了达成交易过分夸大保单价值。当被用户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险企业产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做无须要昂贵检验。这种做法有违医院宗旨，同时也会损害医院形象。

4.在行政机关中

，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导权力更大，从而很可能造成单位领导更为严重腐败行为.四、企业决议层在建立绩效管理系统时应该包含五个内容：一是明确企业战略。关键包含企业使命、愿景和关键价值观、企业战略、业务战略、职能战略和战略环境扫描等内容。明确企业战略关键是为下一步能够制订出对企业战略形成有效支撑绩效管理系统，牵引企业各项经营活动一直围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统关键包含战略KPI等绩效考评内容设计，和绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效回报等四个步骤，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定时评定，对管理层和各岗位责任人进行绩效考评，并将考评结果和个人职业发展、个人能力提升和跟薪酬福利等激励机制相挂钩三是保持组织协同，包含纵向协同和横向协同，纵向协同关键是指企业目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标纵向分解、即上下级之间沟通和协同；横向协同关键是指跨部门目标经过步骤横向分解，强调指标横向分解、即平行部门或平行岗位之间沟通和协同四是依据组织业绩目标和职员岗位业绩目标，建立任职资格系统和能力素质模型，提升组织和职员战略实施能力五是培育支持绩效管理企业文化，尤其需要做好一直贯穿绩效管理系统四个步骤全部必不可少绩效教导和绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管领导力。五、企业在经营管理中怎样应用绩效工资管理绩效工资对于企业意义因为职员绩效不一样而造成其工资收入不一样工资制度。是每十二个月全部有浮动薪酬。，但不是永久增加固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，能够使用于任何企业任何岗位，包含银行，会计师事务所，律师事务所等等。其目标是找出和奖赏绩效好职员而且激励每一个人全部愈加努力，以愈加好方法去工作。绩效工资无疑是个单位活力“兴奋剂”。只有真正调动单位上下主动性,充足调动各个职员潜能,才能有效地提升工作效率。当然,绩效工资改革考评措施公平性会直接影响到社会服务水准,要制订一个公平和公正考评和评定措施,就必需充足发扬民主、广泛征求意见,并将整个政策实施置于公正、公开、透明监督环境中。那么怎样完善绩效工资？(1).必需有正确测量业绩方法和手段；

(2).最少从理论上能证实所采取绩效工资方案将对职员产生举足轻重影响；

(3).必需清楚地表述绩效工资和工资间函数关系；

(4).对绩优职员能提供改善和提升机会。在企业管理中推行绩效工资制度，绩效工资分配应坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”标准，严格程序，强化监督。

实施总量控制。机关绩效工资总量由当地规范津补助和上年度十二月份基础工资及保留活工资组成，同级政府人事部门和财政部门核定后下达成单位，各单位只能在核定总量内，按规范分配程序和要求进行分配。

完善分配程序。一是制订分配方案。分配方案包含到每个工作人员切身利益，必需广泛征求工作人员意见，尽可能做到公平合理。在制订方案时，要将工作目标、考评措施及各岗位职责等进行细化和量化，并提到职代会上反复讨论、修订，确保方案科学性和可操作性；要突出“责、权、利”相结合标准，制订完善考评细则；要层层签署责任书，将责任落实到人。另外，方案制订必需考虑离退休人员利益，离退休人员应参考机关离退休人员标准实施。二是严格考评。方案顺利实施关键是加强内部考评，抓好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考评领导小组进行严格考评；要立即公开考评制度、考评措施、考评结果、运作程序等；要按月对工作绩效进行评价打分，兑现绩效工资；要认真分析考评方案中合理性和可操作性，方案有缺点要立即讨论修正。另外，还要做好工作人员思想工作和解释工作，从思想上进行疏导，化解局部矛盾，确保绩效考评正常运行。

强化监督检验。一是规范审批程序。各单位实施绩效工资，方案必需经职代会经过后，由行业主管部门审批，报人事财政部门立案。人事、财政部门依据当地经济发展和总体工资水平核定单位绩效工资总量，最终依据考评情况给予公告和兑现个人绩效工资。二是纪检、组织、人事、财政、审计部门要加强检验、审核、监督力度，对违纪违规现象立即纠正。三是经过公开举报电话、设置意见箱和意见簿、聘用社会监督员等形式接收社会监督，并常常召开座谈会，听取单位工作人员意见和提议，方便立即修改方案中不合理成份地方，确保机关绩效工资分配公平合理。

和绩效工资挂钩注意问题：

（一）、对企业盈亏平衡负责，即有业绩底线要求，达成业绩底线方可享受全额底薪，达不成业绩底线则只能拿部分底薪（最低不低于底薪二分之一），通常取底薪50%。业绩底线通常指企业量本利分析得出盈亏平衡点。

（二）、总经理能够有一定百分比奖励和接待费用支配权，该百分比和总业绩挂钩

（三）、高管拿业绩分成，分成百分比可依据不一样业绩额度向上增加；

（四）、代总经理、副总经理、总经理能够拿分红，工作绩效表现优良，在职期限达成一定时间甚至可取得注册股。六、企业在利用绩效工资方面需要注意事项（一）、要引导企业愈加重视资本使用效率,提升发展质量。经过改革开放30年快速发展，中国经济规模快速扩大，经济总量已跃居世界前列，但也为此付出了沉重资源、环境代价。国资委成立以来，很多企业取得了长足进步，但发展还不平衡，部分企业内在发展能力提升还不够快，发展方法还比较粗放，效益增加基础还不稳固。部分企业过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资本使用效率不高。在这次国际金融危机中，国际上部分大企业相继破产或陷入困境，其中一个共同原因就是过分扩张，盲目并购，大量资本投资于低效领域。我们要以此为戒。在以后发展中，怎样引导企业既量力而行又尽力而为，既保持必需发展速度又重视资本回报和发展质量，是业绩考评工作面临新挑战。

围绕提升资本使用效率，企业要牢靠树立资本成本意识，不仅要重视生产经营成本，更要考虑资本成本，实现真正意义上全成本核实，确保为出资人提供更多回报。要高度重视投资过程中可能出现反复建设、产能过剩等问题，不盲目追求产能、产量和市场份额。要严守纪律，切实做到“本身不能掌控高风险领域果断不投，损毁股东价值项目果断不上”。

（二）、要引导企业愈加重视做强主业，调整优化结构。在应对这次国际金融危机过程中，关键发达国家大型跨国企业一个显著改变是，下大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非关键业务，不停加大结构调整和产业升级力度。经过调整，巩固了原有技术、管理优势，深入增强了主业竞争力。怎样引导企业做强主业，加大调整力度，抢占经济发展制高点，是业绩考评工作面临新挑战。

围绕做强主业和实现主业收益最大化，要着力抓住三个关键步骤：第一，紧紧抓住国际中国经济结构调整提供重大机遇，突出战略关键，明确主攻方向，深入调整优化结构和转变经济发展方法，愈加合理地配置资源，推进资金、技术、人才等各类资源向主业集中，向研发、设计、品牌建设等价值链高端集中。第二，根据国有经济布局战略性调整要求和国资委确定主业，严控投资方向，专注优势产业和优势产品发展，强化投资项目标经济增加值考评，预防过分扩张。第三，坚持有进有退、有所为有所不为，以壮士断腕勇气和决心，加紧清理非主业和低效资产，努力争取取得结构调整、产业升级新突破。

（三）、要引导企业愈加重视风险防控，实现平稳较快发展。目前，发达国家失业率居高难下，消费和投资仍比较疲软，国际资本市场还不稳定，大量热钱从发达国家流出，新资产泡沫和投资风险还在积聚，不排除再次冲击实体经济可能。很多国家迫于经济衰退引发政治和经济压力，纷纷出台保护方法，贸易摩擦不停加剧。和此同时，中国经济回升基础还不牢靠，经济运行中新老矛盾相互交织，保持经济平稳较快发展、推进经济发展方法转变和经济结构调整难度加大。中国将继续实施主动财政政策和适度宽松货币政策，保持宏观经济政策连续性和稳定性，但同时将对宏观经济政策力度、节奏、关键作出有针对性微调。在这种形势下，怎样让企业亲密跟踪市场和政策改变，立即做好风险防范,是业绩考评工作面临新挑战做好风险防范是取得企业良好业绩一项关键基础工作。目前要着重抓好以下三点：第一，要牢靠树立超前防范意识，居安思危，坚持稳健经营，经得住短期利益诱惑，尤其是要慎重进入股市、期货等高风险领域。已经进入这些领域，要规范程序，严格考评。第二，要建立健全风险管控体系。针对企业发展中微弱步骤和管理难点，优化考评指标设计，并依据不一样发展阶段特点实施动态调整，连续改善。要加强内控制度建设，强化资金预算控制，从严控制资产负债水平，严格管控现金流量，努力降低经营风险。第三，要有效规避“走出去”带来风险。充足搞好市场论证和需求调查，加强对境外政治、经济、社会、法律环境和财务、税收、审计制度等风险原因评定，把各类风险控制在最低程度。

（四）、要引导企业愈加重视可连续发展，增强国际竞争力。这次国际金融危机对实体经济造成很大伤害,一批企业被淘汰出局，但很多企业反应灵敏，立即调整发展战略，加紧优化组织结构和产品结构，不停提升技术能力和管理水平，大幅削减成本，竞争能力得到提升。一批浴火重生跨国集团不仅巩固了传统竞争优势，而且还经过体制、机制、技术和管理创新，形成了新竞争优势。怎样让企业适应该前竞争格局新改变，不停提升关键竞争能力和可连续发展能力，在愈加猛烈市场竞争中立于不败之地，是业绩考评工作面临新挑战。

围绕引导企业实现可连续发展，业绩考评工作要遵照以下标准：第一，要加强自主创新能力考评。亲密关注科技发展动态，集中优势力量，加大关键领域和占领未来制高点研发投入，完善技术创新能力建设制度保障，提升研发效率。第二，要加强成本考评。低成本是中国企业参与国际竞争一大比较优势。面对跨国企业大幅度削减成本局面，企业要有紧迫感。要强化成本全过程管理，降低采购费用，优化原材料使用，改善工艺和管理步骤，降低管理费用，确保成本竞争优势。需要注意是，降低成本是一个连续过程，不能以牺牲长久竞争力为代价，关系到企业长久发展项目支出不能轻易降低。第三，要加强节能减排考评。优化能源结构，提升能源使用效率，大力开发清洁能源技术，降低温室气体和污染物排放，立即形成低能耗、低污染、低排放清洁发展方法。

企业要把全方面推行经济增加值考评作为应对后危机时代新挑战一个关键举措，不停强化价值发明导向，为企业实现又好又快发展提供