中南财经政法大学807管理学历年考研真题及详解

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2010年中南财经政法大学807管理学考研真题

2010年中南财经政法大学807管理学考研真题及详解

2009年中南财经政法大学807管理学考研真题

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2008年中南财经政法大学814管理学考研真题

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2007年中南财经政法大学864管理学考研真题

2007年中南财经政法大学864管理学考研真题及详解

2010年中南财经政法大学807管理学考研真

题

中南财经政法大学2010年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题C卷

专业名称：管理科学与工程

科目名称：管理学

方向名称：项目管理等

科目代码：807

一、名词解释（每题5分，共30分）

1．学习型组织

2．目标管理

3．需求层次理论

4．准时生产方式（JIT）

5．内部收益率

6．4R’S理论

二、简答题（每题10分，共50分）

1．简述管理的职能。

2．简述盈亏平衡分析法的基本原理。

3．从领导影响力的角度简析“人走茶凉”这种社会现象出现的原

因。

4．简述绩效考评的内容。

5．简述控制的程序。

三、计算题（每题20分，共20分）

1．某企业为生产一种新产品，提出了两种方案：甲方案是投资290

万元建大厂，乙方案是投资120万元建小厂。两方案的使用期均为10

年，所面临的自然状态、概率和条件如下表所示。

甲、乙两方案的条件收益表

建大厂（万／建小厂（万／

概率自然状态

年）年）

06销路好10040

0.4销路差-2030

（1）根据上述资料，采用决策树法计算各方案的期望值并做出抉

择。

（2）现提出第三方案，即先建小厂，若销路好3年后再进行扩建，

投资160万元；扩建后有效期7年，所得收益与建大厂相同。此时，应从

三个方案中选择哪一方案?

四、论述题（每题25分，共50分）

1．比较评析企业管理组织形式中的职能制与矩阵制。（提示：组

织结构图、特点、优缺点等）

2．阐述公司融资形式，并从“长期融资形式”中选取2种主要方式加

以评述。

2010年中南财经政法大学807管理学考研真

题及详解

中南财经政法大学2010年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题C卷

专业名称：管理科学与工程

科目名称：管理学

方向名称：项目管理等

科目代码：807

一、名词解释（每题5分，共30分）

1．学习型组织

答：学习型组织是一个不同凡响的、更具人性的学习团队和组织模

式，具有崇高而正确的核心价值、信念和共同愿景，具有极强的生命

力。它有三个层次的内涵或特点：①层次扁平化。不存在各种等级制

度，员工关系逐渐由从属性质转向伙伴性质；②组织咨询化。员工彼此

咨询和学习，关系非常和谐与融洽；③系统开放化。作为社会系统的一

部分，与社会有机结合。

2．目标管理

答：目标管理，又称成果管理，是指组织自上而下地确定一定时期

的管理工作目标，并自下而上地保证目标实现所进行的一系列组织管理

工作的总称。它的最主要特征是一切计划工作都围绕着目标进行，并在

目标实施的全过程中始终强调自主管理和控制，以积极主动地追求目标

成果的实现来代替消极被动地接受任务。它的特点主要有：①自始至终

以计划目标为中心。②目标的执行者就是目标的制定者。③重点是强

调目标的实现。④强调自我检查和评价。

3．需求层次理论

答：需求层次理论是由美国心理学家马斯洛提出的最著名的激励理

论。马斯洛把人的需要按重要程度，为五个层次：

（1）生理的需要，这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的

需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素；

（2）安全的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要；包

括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需

要；

（3）归属的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要；

（4）尊重的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、

能力、情感等方面予以肯定；

（5）自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就，在

事业上有所建树，以实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律，

只有未满足的需要才能影响行动。

4．准时生产方式（JIT）

答：准时生产方式是指“在需要的时候，按需要的量，生产所需要

的产品”。它对生产的基本要求是：既不提前，也不滞后；既不多，也

不少；不生产现在不需要的产品，即使以后需要。但就其实质而言，它

是一种关于生产运作管理的新思想或理念，其实质是永无止境地改进生

产运作系统，追求一种零库存、零缺陷、零故障的尽善尽美的“理想生

产方式”。由于这种生产方式追求零库存，因此也常被称为零库存生产

方式。

5．内部收益率

答：内部收益率是指使项目在寿命期内现金流入的现值等于现金流

出现值的折现率，即使项目净现值为零的折现率，用IRR表示。当

NPV=0时，有：

解上式可得IRR，一般用试算法求IRR。

求IRR的插值公式为：

内部收益率的判断准则是：IRR大于或等于筹资的资本成本，项目

可接受；

若IRR小于资本成本，则项目不可接受。

6．4R’S理论

答：4C’S理论的实质是凸现顾客的需求导向。但是，企业还必须在

市场需求导向的基础之上强化竞争导向，以赢得竞争优势。为此，美国

学者DonE．Schuhz提出4R’S理论，对4P’S和4C’S理论加以补充和修

正。

（1）关联（Relate）——在竞争性市场中，要提高顾客的忠诚度，

赢得长期而稳定的市场，企业就应该通过某些有效的方式在业务、需求

等方面与顾客建立关联，以实现企业与顾客的互动、互利、共生和双

赢。

（2）反应（Reaction）——在今天相互影响的市场中，对经营者来

说最现实的问题在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望

和需求，并及时答复和迅速做出反应，满足顾客的需求；如何站在顾客

的立场上，对顾客的需求，特别是需求的变化快速灵敏地做出正确的反

应，比竞争者抢先一步全面满足其需求。

（3）关系（Relation）——在企业与客户的关系发生了本质性变化

的市场环境中，企业的关键问题是如何与顾客建立长期而稳固的关系。

（4）回报（Return）——对企业来说，市场营销的真正价值在于为

企业带来短期或长期赢利的能力，使企业能够在激烈的市场竞争中，良

性地可持续发展。

二、简答题（每题10分，共50分）

1．简述管理的职能。

答：管理的职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥

的各种作用。尽管对于管理职能有着各种不同的划分方法，但是比较普

遍的看法是，管理活动是由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成

的一个过程。

（1）计划。计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织

目标的途径或方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所

要完成的两大任务。目标反映了组织活动的未来终点，指明了未来的发

展方向。而途径则是连接当前与未来的桥梁，说明了如何才能实现目

标。

（2）组织。为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定

的行动方案，管理者就必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动

应该如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同

层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等。这些活动便构

成了管理组织职能的内容。

（3）领导。仅仅有了目标和方案，仅仅规定了任务和方案，尚不足

以使目标有效地实现。每一个组织都是由人和其他各种资源有机结合而

成的，人是组织活动中惟一具有能动性的因素。为了最大限度地发挥这

种能动性的作用，管理者就必须运用各种适当的方法，对组织的成员施

加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为

实现组织目标而努力奋斗的氛围。这便是管理的领导职能所要完成的任

务。

（4）控制。组织是在复杂多变的环境中产生和发展的，每时每刻都

会遭遇各种意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情

况。为了确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项

活动的进展情况进行检查，预见、发现并及时采取措施予以纠正偏差，

保证组织活动按计划进行，这便是管理的控制职能。

尽管在理论上各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系，但现实

中的管理并不是严格地按照计划、组织、领导和控制这样的顺序来进行

的。组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交织。很

少有管理者在一个给定的时间段内只从事某一特定的管理职能，他们往

往同时进行着若干种不同的活动。

2．简述盈亏平衡分析法的基本原理。

答：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者

所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和

盈亏平衡分析法等。

盈亏平衡分析法又称保本分析法或量本利分析法，是通过考察产量

（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依

据的方法。

在应用盈亏平衡分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称

为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本）。而找出

保本产量的方法有图解法和代数法两种。①图解法。图解法是用图形来

考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品

价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总

变动成本曲线和总成本曲线都是直线。②代数法。代数法是用代数式来

表示产量、成本和利润的关系的方法。

3．从领导影响力的角度简析“人走茶凉”这种社会现象出现的原

因。

答：一个领导者要实现领导的功能及作用关键在于领导影响力。影

响力是一个人在与他人交往中，影响与改变他人心理和行为的能力。影

响力人人都有，但一般人与领导者影响力的作用是有差别的，领导者的

影响力有着举足轻重的作用。从影响性质来看，可将其分为强制性影响

力、自然性影响力。

（1）强制性影响力

又称权力影响力。这种影响力是社会赋予个人的地位、职位、权力

等构成的。只有领导者才具有这种影响力，它的特点是影响力具有强迫

性、不可抗拒性，并以外部压力的形式表现出来，被影响者表现为服

从、被动，这种影响力的激励作用是有限的。构成权力影响力的要素

有：

①传统因素。人们认为领导者不同于普通人，他们有权，有才干。

这种观念逐步形成某种形式的社会规范，约束被领导者产生服从意识。

传统因素使人产生服从感，包括领导者对上级的服从感及领导者要求下

属对自己的服从感。

②职位因素

领导者的职位越高，权力越大，产生的影响力就越大，别人对他的

敬畏感也就越甚。职位因素造成的影响力与领导者本身的素质没有关

系，它是社会组织赋予领导者的力量。

③资历因素

领导者的资格与经历也是造就影响力的重要因素。在领导者实现其

领导行为之前，资历的影响力就存在着。一位资历较深的领导者会使被

领导者产生敬重感。

以上影响力都不是领导者实际行为造就的，而是外界赋予的，它们

的核心是权力。

（2）自然性影响力

又称非权力影响力。这种影响力没有正式规范，没有上级授予形

式，是自然产生的影响力，它强调的是顺从与依赖。

①品格因素。优秀的品格会给被领导者带来巨大的影响力，它是一

个人本质的表现。好的品格可以使别人产生敬重感。

②能力因素。领导者有与职位相称的能力，对正确决策、提高工作

效率、顺利完成目标有着重要的作用。

③知识因素。具有广博知识的领导者容易取得人们的信任，使领导

者产生影响力，使人们产生信赖感。

④感情因素。领导者与下属建立了好的感情关系，下属就会产生亲

切感，相互之间的影响力也就大了。领导者要使决策变为职工的自觉行

动，如果没有感情影响力，仍然不能最大限度地发挥领导者的作用。

上述非权力影响力都是领导者自身的素质与行为造就的，它与权力

无直接关系，这种影响力对别人产生的心理影响是自然的，较强制性影

响力更有力量。

因此若领导者是基于权力去影响他的下属，而几乎没有靠非权力因

素去影响下属，这样下属对你只是被动地服从，他们更多地是服从领导

的这个职位，也许内心对领导者本人并不服从，因此领导者一旦离开这

个职位，员工们又会继续服从另一位领导者的安排，因此“人走茶凉”这

种现象时有发生。只有领导者综合的利用职位影响力和个人影响力，尤

其是靠个人的品格、知识、素养等去影响下属，让下属对你有一种由衷

的敬重感，信赖感，这样才是一个出色的领导者。

4．简述绩效考评的内容。

答：绩效考评简称为考绩，是指组织以既定标准为依据，对其员工

在工作岗位上的工作行为表现和工作结果等方面的情况，进行收集、分

析、评价和反馈的过程。绩效考评的对象、目的和范围复杂多样，因

此，考评内容也各有侧重。但就其基本方面而言，主要是工作行为和工

作结果。绩效考评的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面：

（1）德

德是指人的政治思想素质、道德素质和心理素质。德是一个人的灵

魂。它决定了一个人的行为方向——为什么人生目的而奋斗；决定了行

为的强弱——为达到目的所付出努力的程度；决定了行为的方式——采

取什么手段达到目的。德的标准不是抽象的，而是随着不同时代、不同

层级而有所不同。

（2）能

能是指人的能力素质，即在工作中运用所学知识解决实际问题的能

力。能力不能抽象地、孤立地存在。对能的考评应以素质为基础，通过

他在工作中的种种具体表现来判断。能包括一个人的动手操作能力、认

识能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力、决策能力、组织

指挥能力、协调能力，以及业务知识水平和实际工作经验等。对不同的

职位，其能的要求应有不同的侧重。

（3）勤

勤是指人的工作态度。主要指一个人的工作积极性、创造性、主动

性、纪律性和出勤率。在考评过程中，要将勤的形式（通常指出勤率）

与内在的勤（指事业心、敬业精神等）结合起来，并将重点放在考察其

事业心、责任感与服务态度上。

（4）绩

绩是指员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、经济效益和

社会效益。对不同的职位，考评的侧重点应有所不同，但效益应该是处

于中心地位。

在考评成果时，不仅要考评人员的工作数量指标与质量指标完成情

况，更应考评其工作满足社会需要所带来的经济效益和社会效益，即工

作的社会价值。不仅要考评其工作任务完成的程度，还要注意完成工作

任务的难度和工作人员的努力程度。

5．简述控制的程序。

答：控制的程序包括三个阶段：

（1）制定管理控制标准。管理控制标准，是一种作为模式或者规范

而建立起来的度量单位或量化尺寸。它包括：从组织的各类计划文件中

选出的对运作成效进行评价的指标以及

根据计划和技术文件细化的量化作业指标。

①组织常用的管理控制标准有：

a．实物标准，如原材料、燃料、劳动力、合格产品数量等；

b．成本标准，指以货币度量的耗费标准；

c．资本标准，指组织的投资者投入的自有资本或者借贷资本的标

准及其两者的比例；

d．收益标准，如利润等期望值；

e．时间标准，指组织的一切运作活动的时限；

f．作业标准，如运作中的技术、工艺和加工对象限值等标准。

②制定控制标准的方法有：

控制的对象不同，企业建立标准的方法有三种：

a．统计方法。它是对企业历史上各个时期的营运数据进行分析，

然后为未来营运建立的标准。

b．根据评估建立标准的方法。利用这种方法来建立标准时，要注

意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，使制定的标

准先进合理。

c．通过对工作活动分析制定标准的方法。它是通过对工作情况进

行客观的定量分析，来制定的控制标准。

（2）监控度量运作成效

①获取监控的信息

在施控中，必须获取被控对象的信息，可采取如下方法获取:

a．管理者及员工的观察、检查。管理者依据计划和标准检查、度

量，掌握第一手信息。

b．听取汇报通过会议、谈话或书面汇报获得营运和实际作业的信

息。

c．运用计算机等技术计算机等现代技术为管理控制提供了平台。

管理者可以通过计算机等技术，获得及时的、图文并茂的统计信息。

②在获得各种营运和操作信息后，要及时与计划、标准进行度量比

较，然后进行分析处理。

a．对于符合计划、达到标准并在限差范围内的，要注意分析成功

的原因，总结交流经验，表彰做得好的员工，为后续经营制定计划、标

准积累经验和参考资料。

b．对于不符合计划、不达标准的，要分析原因。

（3）纠正运作偏差。在度量比较找出偏差产生的原因及影响程度的

基础上，就要采取措施纠正偏差。

①纠正计划不妥和标准不准的偏差。

a．修改计划。若计划不妥，就要重新评估和纠正计划。

b．调整标准。标准偏高或偏低都不好，此时应该调整标准，改进

工装，增加设备，培训员工。除此之外还有采购、仓储、各类资源分配

等标准，若运作中不符合实际，就应调整。

②纠正实际生产经营活动中的偏差。

a．纠正操作中的人为偏差。在组织的各个阶段及各种运作中，对

人为疏漏造成的偏差，应及时纠偏，教育下不为例；对人员水平不够造

成的偏差，应及时纠偏，并帮助提高，或专门培训提高。

b．纠正实际工作不合理造成的偏差。在组织的实际运作中，由于

资源分配不当、工装设备配置不妥、设备加工分工不明确、工序衔接不

合理等造成工作或作业的偏差，应有针对性地进行纠偏。

三、计算题（每题20分，共20分）

1．某企业为生产一种新产品，提出了两种方案：甲方案是投资290

万元建大厂，乙方案是投资120万元建小厂。两方案的使用期均为10

年，所面临的自然状态、概率和条件如下表所示。

甲、乙两方案的条件收益表

建大厂（万／建小厂（万／

概率自然状态

年）年）

0.6销路好10040

0.4销路差-2030

（1）根据上述资料，采用决策树法计算各方案的期望值并做出抉

择。

（2）现提出第三方案，即先建小厂，若销路好3年后再进行扩建，

投资160万元；扩建后有效期7年，所得收益与建大厂相同。此时，应从

三个方案中选择哪一方案?

答：（1）

图方案选择的决策树

图中的矩形结点称为决策点，从决策点引出的若干条树枝表示若于

种方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树

枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图中有两种自然状态：销路好和

销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态

枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各

种方案的期望收益。

方案l（结点①）的期望收益为：100×0.6×10＋（-20）×0.4×10－

290＝230（万元）

方案2（结点②）的期望收益为：40×0.6×10＋30×0.4×10－120＝

240（万元）

比较两种方案的期望值可知，乙的期望值大于甲的期望值。因此应

选择乙方案。

（2）

至于方案3，由于结点④的期望收益540（＝100×7—160）万元大

于结点⑤的期望收益280（＝40×7）万元，所以销路好时，扩建比不扩

建好。方案3（结点③）的期望收益为：（0．6×40×3十0．6×540＋0．

4×30×10）一140＝376（万元）

因为376>240，所以丙方案最好，应该选择丙方案。

四、论述题（每题25分，共50分）

1．比较评析企业管理组织形式中的职能制与矩阵制。（提示：组

织结构图、特点、优缺点等）

答：（1）职能制组织的特点是：企业内部各级除行政负责人外，

还设有相应的职能机构。这些职能机构在自己所管的业务范围内，有权

直接向下级组织下达指示和命令。其组织结构如图1所示。

图1职能制组织

职能制的优点是：将管理工作按职能分工，大大提高了管理运作的

专业化程度。

职能制的缺点是：各级行政负责人除了接受上一级行政负责人的领

导外，还要接受上一级职能部门的领导，因而形成列多头领导。使下级

无所适从，不符合统一指挥原则。

（2）矩阵制又称目标—规划制，它实质上是在直线—职能制建立的

纵向垂直领导系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即从垂直领

导系统的各单位中，抽调各有关专业人员，组成为完成特定规划任务

（如研制某种新产品或完成某项工程）的工作小组或委员会。参加该项

规划任务的成员一般都要接受两个方面的领导，即在日常工作业务方面

接受原单位和部门的垂直领导，而在执行具体规划任务方面接受规划任

务负责人的领导。一旦任务完成，人员即可回原来单位。这种组织形式

是一种二维矩阵组织，如图2所示。

图2二维矩阵制组织

矩阵制的优点是：矩阵制组织结构，能够把横向联系与纵向联系、

集权与分权较好地结合起来，不仅便于加强各部门之间的协作，使各部

门能够比较协调、比较灵活地执行任务，提高工作效率，而且有利于集

中具有专门知识和技能的人员来制定计划和解决问题。

矩阵制的缺点是：在矩阵组织结构中，由于每个成员都要接受两个

或两个以上的上级的领导，因此有可能由于意见分歧而增加工作困难。

（3）职能制与矩阵制的联系区别

①职能制和矩阵制都有职能部门，并按不同职能划分不同的工作部

门

②两种结构都适用于中大型的企业

（4）职能制与矩阵制的区别

①职能制属于层级制的组织结构，而矩阵制打破了这种结构，有纵

向结构和横向结构。

②职能制比较稳定，矩阵制的工作小组具有临时性，一旦任务完成

就解散。

③职能制每名员工只有一个领导，遵守统一指挥原则。矩阵制是双

重领导，小组员工既受项目组经理的领导也受职能部门的领导。

④职能制的员工专业化程度更高，矩阵制要求员工多才，有较高的

个人能力。

⑤职能制的管理幅度一般较小，管理层级多，决策慢；矩阵制多采

取员工自主管理，领导的管理幅度更大，管理层级少，决策速度更快。

2．阐述公司融资形式，并从“长期融资形式”中选取2种主要方式加

以评述。

答：公司融资形式主要包括短期融资和长期融资。

（1）短期融资

由于经营活动的周期性或季节性而出现资金需求时，短期融资是解

决这些资金需求的一个较佳途径。与长期融资比较，短期融资有三个比

较突出的特点：融资速度较快、相对成本较低和借款人风险较高。

从生产经营的角度看，公司对短期资金的需求有波动性和稳定性的

特征，根据公司短期资金需求特征，短期融资管理有三种原则：

①中庸性融资原则。即对波动性资产采用短期融资的方式筹资，对

于永久性资产采用长期融资的方式筹资。这种融资政策，可以避免因资

金来源期限太短引起的还债风险，也可减少由于过多地借人长期资金而

支付的高额利息。

②积极性融资原则。公司以长期资金来源满足永久性资产对资金需

求的一部分，余下的永久性资产和全部波动性资产，全部靠短期资金来

融通。

③稳健性融资原则。公司不但用长期资金融通永久性资产，还融通

一部分甚至全部波动性资产。

短期融资的主要方式有以下几种：

①商业信用

商业信用是指商品交易中的延期付款或延期交货而形成的借贷关

系，它是企业之间的一种直接信用行为。

②短期银行借款

短期银行借款是指偿还期在1年或l年以上的一个营业周期内的借

款，即利用银行短期借款来融通短期资金。短期银行借款主要有两种形

式，即担保贷款和无担保贷款（又称信用贷款）。其中无担保贷款又有

信用额度贷款、循环贷款协定和交易贷款三种形式，担保贷款有应收账

款担保贷款和存货担保贷款两种形式。

③商业票据

商业票据是由信用较高的企业发行的短期无担保的本票。发行商业

票据已成为各类大型公司的主要筹资方式。按发行方式来分，商业票据

主要有两种，即经纪人代销的商业票据和直接销售的商业票据。发行商

业票据筹资必须具备一定的严格条件，并非任何一家需要短期资金的公

司都可以使用它。

④应计费用

应计费用是指形成在前、支付在后的各种费用，在费用发生日至实

际支付日之间，形成了供公司暂时使用的资金来源，它是一种最为典型

的自然筹资形式。企业中最常见的应计费用有诸如应交税金、应付租

金、应付工资、应付职工福利和奖励金等。

（2）长期融资

①普通股融资

股票是股份公司为筹集自由资本而发行的有价证券，是投资入股并

借以取得股利的一种凭证。发行股票是企业获取其他类型资金的基础。

②优先股融资

优先股股票是相对于普通股股票而言的，它是指优先于普通股股东

分取公司收益和剩余资产的股票，但是优先股股东不能参与公司的管

理。

③长期债券融资

债券是一份向社会公众借款，并允诺按规定的利率，每间隔一定期

间支付利息且在未来的某一特定日期偿还一定金额的契约（或长期应付

票据）。

④长期借款融资

长期借款是指直接向银行或其他金融机构筹集的、偿还期限在3年

以上的借款。长期借款是公司筹集长期资金的主要方式之一。长期借款

主要有以下几种：商业银行借款、保险公司借款和政府贷款。

⑤租赁融资

租赁是一种契约性协议，规定资产所有者（出租人）在一定时期

内，根据一定条件将资产交给使用者（承租人）使用，承租人在规定的

期限内，分期支付租金并享有对租赁资产的使用权。现代租赁是融通资

金与融通物资相结合的特殊筹资方式。

（3）自有资金

企业还可以用留存收益作为其融资来源。留存收益包括盈余公积和

未非配利润。

留存收益是公司在经营过程中所创造的，但由于公司经营发展的需

要或由于法定的原因等，没有分配给所有者而留存在公司的盈利。留存

收益是指企业从历年实现的利润中提取或留存于企业的内部积累，它来

源于企业的生产经营活动所实现的净利润，包括企业的盈余公积和未分

配利润两个部分，其中盈余公积是有特定用途的累积盈余，未分配利润

是没有指定用途的累积盈余。

（4）从“长期融资形式”中选取股权融资和债权融资这两种形式评

述。

①股票融资作为私募的一种，上市前融资为众多企业上市的成功奠

定了坚实基础。广义的上市前融资不仅包括首次公开上市之前的准备工

作，而且还特别强调对企业管理、生产、营销、财务、技术等方面的辅

导和改造。相比之下，狭义的上市前融资目的仅在于使企业能够顺利地

融资成功。风险资本市场的出现使得企业获得外部权益资本的时间大大

提前了，在企业生命周期的开始，如果有足够的成长潜力就有可能获得

外部的权益性资本，这种附带增值服务的融资伴随企业经历初创期、扩

张期，然后由投资银行接手进入狭义的上市前融资，逐步稳固地建立良

好的运行机制，积累经营业绩，成为合格的公众公司。这对提高上市公

司整体质量，降低公开市场的风险乃至经济的增长都具有重要的意义。

②股票融资的特点：

股票是企业的初始产权，是企业承担民事责任和自主经营、自负盈

亏的基础，也是投资者对企业进行控制和取得利润分配的基础。股票

融资是决定一个企业向外举债的基础。股票融资形成的所有权资金的分

布特点，及股本额的大小和股东分散程度，决定一个企业控制权、监督

权和剩余价值索取权的分配结构，反映的是一种产权关系。

③股票融资的优点

股票筹资没有固定的股利负担。股本没有固定的到期日，无须偿

还，是公司永久性资本，除非公司清算时才予以偿还。利用股票筹资的

风险较小，发行股票筹集股权资本可以增强公司的信誉。

④股票融资的缺点

股票融资的资本成本较高。利用股票筹资出售新股，会分散对公司

的控制权。发行新股时，新股东对已积累的盈余有分享权，这会降低普

通股的每股净收益，从而引起股票价格下跌。

（5）债权融资是有偿使用企业外部资金的一种融资方式。债权融资

所获得的资金，企业首先要承担资金的利息，另外在借款到期后要向债

券人偿还资金的本金。

①债权融资的特点

债权融资获得的只是资金的使用权而不是所有权，负债资金的使用

是有成本的，企业必须支付利息，并且债务到期时须归还本金。债权融

资能够提高企业所有权资金的资金回报率，具有财务杠杆作用。与股权

融资相比，债权融资除在一些特定的情况下可能带来债权人对企业的控

制和干预问题，一般不会产生对企业的控制权问题。

②债权融资的现实状况

债权融资按渠道的不同主要分为三类：银行贷款、发行债券和民间

借款。发行企业债券在我国是被严格控制的，不但对发行主体有很高的

条件要求，并且需要经过严格的审批，目前只有少数大型国有企业发行

了企业债券。对民营企业来说，发行企业债券是不现实的债权融资渠

道。民间借款在我国现行的法律体系内是不受法律保护的融资行为，甚

至有可能被认定为“非法集资”而受到法律的惩罚，但现实中很多中小民

营企业通过诸如私人钱庄、农村合作基金等民间的非法、准非法的灰色

金融机构贷款活动却异常活跃，这反映了民营企业对债权融资的巨大需

求，但民间融资的不规范性决定了它无法成为债权融资的主流形式。

③债权融资的优点

债权融资的主要优点是：债券成本较低；可利用财务杠杆；保障股

东控制权；便于调整资本结构。

④债权融资的缺点

债权筹资的主要缺点：财务风险较高；限制条件较多；筹资数量有

限。

2009年中南财经政法大学807管理学考研真

题

中南财经政法大学2009年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题A卷

专业名称：管理科学与工程科目名称：管理学

方向名称：管理科学与系统工程信息经济与IT管理项目管理

科目代码：807

一、名词解释（每小题5分，共25分）

1．非权力影响力

2．中试鉴定

3．4P’s理论

4．全面质量管理

5．双向沟通

二、简答题（每小题10分，共50分）

1．请简要描述期望理论模式。

2．请简要说明有效控制应具备的基础条件。

3．请说明学习型企业与传统企业之间的不同之处。

4．请简述管理组织形式中直线职能制的特点。

5．请简述库存的形式和作用。

三、应用题（每题15分，共15分）

1．某厂是按件生产某产品，并按件销售，每件产品的成本是30

元，批发价格是每件35元，若每月生产的产品当月销售不完，则每件损

失l元，工厂每投产一批是l0件，最大生产能力是40件，决策者可选择的

生产方案为0件、10件、20件、30件、40件五种，请利用最小最大后悔

值标准对该问题进行决策。

四、论述题（每题20分，共40分）

1．试论集权与分权的关系。

2．试论成本领先战略、差异化战略和集中战略各自的优势和风

险。

五、案例分析题（每题20分，共20分）

约翰．安泰阿克在去年春天去面试应聘Blockbuster的最高职位。公

司的主席莱德斯通很快地被这个曾经营快餐的老板、但听起来好像在影

视中也经营多年的约翰所吸引，他们谈了几个小时。“他让我很惊喜”莱

德斯通回忆道并且很快认为安泰阿克是一个可能改变公司现状的家伙。

安泰阿克任职第一个月四处拜访公司雇员、原来的管理者和经销商

们。他也与好莱坞电影制作商们聊天努力理顺与他们的关系，商谈生意

以使Blockbuster能更优惠的购买拷贝。安泰阿克住在亚利桑那州的斯哥

特德奥，每隔几天使用月票往返达拉斯一次，保持低费用。他从不接受

媒体采访，也不请分析家帮助进行战略决策。

去年秋天在达拉斯召开了由ll00名Blockbuster的店主参加的会议

上，安泰阿克充满激情的演说指出，我们应该用积极而有力的重新振兴

来证明那些认为Blockbuster己处于竞争劣势的认识的谬误。“公司会倒

闭吗?”跃跃欲试的安泰阿克反问管理者们。“我看不会也绝不可能!”

所有与安泰阿克的合作者认为他是一个富有魅力、言出必行的管理

者。在安泰阿克之前担任连锁便利Circlek公司的CEO卡尔埃勒说：“约

翰所关心的都是顾客服务以顾客需求为目标并寻找办法实现这一目

标。”安泰阿克在激励员工方面成绩斐然。在他做Circlek公司的CEO时

他和他的同僚结束了经营状态不错的军用制服销售，转向经营深色套

装、眼镜和帽子。“这种剧烈行业转向对安泰阿克和雇员们都是一种不

小的变动”。Circlek公共关系负责人安妮维尔回忆道。

十足的勇气和有力的领导是安泰阿克的特征。就是这个在孩童时代

清晨3点钟就得起床帮助送牛奶的父亲做事的领导者，这个曾经做过皮

鞋销售员、掘墓人和红马甲的管理者。

安泰阿克第一个管理工作是总部设在达拉斯的南方公司的7-11连锁

商店的零售工作。30岁的时候他是公司中最年轻的部门经理之一。在那

里安泰阿克开始展示他的解决困难才能。当时的纽约分部出现了现金短

缺问题，为此，安泰阿克及时装修他的商店，创办新的市场业务，消除

与经销商之间的种种隔阂，在两年之间安泰阿克的部门的利润在全公司

居于首位。

随后，安泰阿克担任了属于PepsiC0集团的塔克贝尔公司的CEO。

在两年多的时间里他主持的连锁业务获得同业销量第一。“约翰是一个

聪明而且讲求实用主义的人，他非常关注消费者的需求。”PepsiC0集团

的CEO说：“哪怕只有几个月，你就可以看到他使塔克贝尔发生的变

化。”

安泰阿克在Blockbuster也能发挥这种超凡的能力吗?这个新上任的

领导者正在加紧调查工作程序和顾客满意度，他希望与好莱坞影视公司

达成的交易，可使公司以较低的价格向顾客提供更走红的影片。过去，

许多顾客经常是空手走出Blockbuster的营业点，因为陈列架上走红的影

片己被出租。为此安泰阿克通过降低价格或延长租借时间来吸引消费者

租赁其他老片子。

同时安泰阿克也在削减开支，辞退了l80个员工，其中大多数是达

拉斯总部的职员。同样注重控制连锁店的开支，比如德国的l7家连锁店

因为开支过高被宣布关闭。

成功的迹象已经开始显现。鉴于第一季度开始公司同业影视租赁营

业额上升了2％，分析家们估计第四季度业绩将会显示更肯定的结

果。“我们无可否认约翰是适合这个岗位的最佳人选，”他说：“现在，

我所要做的就是把安泰阿克留在公司里。”

请从管理学的角度来分析安泰阿克的经营方法。

2009年中南财经政法大学807管理学考研真

题及详解

中南财经政法大学2009年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题A卷

专业名称：管理科学与工程科目名称：管理学

方向名称：管理科学与系统工程信息经济与IT管理项目管理

科目代码：807

一、名词解释（每小题5分，共25分）

1．非权力影响力

答：非权力影响力区别于权力影响力，它是指以本人的品德、才

能、学识等因素为基础而形成的。这种影响力人皆有之。品格、才能、

知识和感情在自然影响力的形成中最为重要。

其中，领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等，它体现

在领导者的一言一行之中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。

才能是一个人解决问题的能力的简称。作为领导者，才能是必须具备的

基本条件。这种才能卓越的领导者就会使人们产生敬佩感，从而增加领

导者的影响力。对领导者来说，决定自然影响力的才能主要是领导才

能。知识是能力的基础，才能出众的人总是知识丰富的人。知识丰富的

领导者，不仅可以提高领导能力，而且还容易与人接近，博得人们的信

任，从而提高影响力。对于领导者来说，决定其影响力的首先是专业知

识。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物（包括人）好恶倾

向的内在反映。

2．中试鉴定

答：中试鉴定是指在实验室小规模生产工艺路线的打通后，采用该

工艺在模拟工业化生产的条件下所进行的工艺研究，以鉴定放大生产后

原工艺的可行性，保证研发和生产时工艺的一致性。中试鉴定的目的是

验证、复审和完善实验室工艺所研究确定的反应条件，及研究选定的工

业化生产设备结构、材质、安装和车间布置等，为正式生产提供数据，

以及物质量和消耗等。

3．4P’s理论

答：4P’s理论是指营销要素中的产品（product）、价格（price）、

渠道（place）和促销（promotion）。这一理论是麦卡锡（McCarthy）

于1960年在《基础营销》（BasicMarketing）一书所提出的。麦卡锡套

用了营销组合（MarketingMix）理论，并将营销组合中的主要因素定义

为4P。其中，价格不单单是价格，而是一个价格体系，它应该包括出厂

价格、经销商出货价格、零售价格，还包括企业的价格政策里的折扣、

返利等指标。产品也不单单是产品，它是一个产品的体系，包括产品线

的宽度、广度，产品的定位、质量状况，甚至包括产品的售后服务。渠

道包括是自己建设渠道还是通过总经销建设渠道，是总经销还是小区域

独家代理或密集分销。促销是广义的对消费者、对员工、对终端、对经

销商的促销组合。

4．全面质量管理

答：全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）是由质量管

理学家戴明（W.EdwardsDeming）和朱兰（JosephM.Ju-ran）提出，

指为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，

进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质

量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。该质量管理办法有两

个核心：持续不断地改进质量和不断地满足或超出用户的期望。全面质

量管理的要点包括：①高度关注顾客。这里顾客的含义不仅包括购买企

业产品或服务外部的个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部

门；②坚持持续改进。TQM是一种永不满足的承诺，使已经是“非常

好”了的还不够，质量总还能改进；③关注过程。商品和服务质量的不

断改进要求关注工作过程；④改进组织各项工作的质量。TQM采用广

泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产

品运输，如何对顾客抱怨作出迅速回应；⑤精确测量。TQM采用统计

技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比

较；⑥向雇员授权。TQM吸收一线工人参与改进过程，团队作为授权

的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用。

5．双向沟通

答：双向沟通是指发送者和接受者之间进行信息交流的沟通。在双

向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协

商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必

要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交

谈、协商等。双向沟通中的优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈

意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立

双方的感情。但是由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通

的噪音比单向沟通要大得多；双向沟通比单向沟通需要更多的时间。

二、简答题（每小题10分，共50分）

1．请简要描述期望理论模式。（北师大2001研；东北大学2000

研；北方交大1999研）

答：期望理论由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的，期望理论认

为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励

起来去作某些事情以达到这个目标。

（1）用图形表示，如图1所示：

图1简化的期望模式

①期望或努力—绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到

某种工作绩效的可能性。

②手段或绩效—奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可

获得理想结果的程度。

③效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体

的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。

（2）用公式表现为：M＝V×E

其中：M—激发力量，V—目标效价，E—期望值

期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去做某些事的心

理将依赖于效价和期望值两个因素。这个公式实际上提出了在进行激励

时要处理好三方面的关系：

①设置目标应符合下列各点：a.必须将组织目标纳入其中或将组织

上所希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织目标后

才能达到个人的目标；b.目标的设置必须是受激励者所迫切需要的；c.

目标的设置要适当，目标太大望洋兴叹，目标大小激励不够；d.设置目

标最好让大家参与讨论。

②管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，也就是说

要提高目标实现的可能性。

2．请简要说明有效控制应具备的基础条件。

答：控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控

制工作的主要内容包括确定标准、衡量绩效和纠正偏差。有效控制应具

备的条件有：

（1）要有明确的目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工

作、不同对象，控制的目的都不一样，但良好的控制必须具有明确的目

的，这是一样的。

（2）要易于理解。无论哪种控制，必须易于应用并被管理者和员工

所理解，只有这样才能使控制得到好的效果。

（3）要精确和客观。控制系统应力求精确，避免模棱两可；控制系

统还应力求客观，尽量避免主观因素的影响。

（4）要及时。控制系统应能及时发现偏差，并及时纠正重要偏差，

尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。

（5）要有灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计

划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥

它的作用。

（6）要有指示性。控制系统不仅应能发现偏差，还应该指出偏差的

确切原因以及其发生的位置，从而便于纠正偏差。

（7）要有经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到

费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益比较，比较结果有利时

才实行控制。

（8）要具备全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但

同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协

调一致，这样才能使控制得以顺利进行。

3．请说明学习型企业与传统企业之间的不同之处。

答：（1）根据美国著名管理学者彼得·圣吉的定义，学习型企业是

指通过培养弥漫于整个企业的学习气氛、充分发挥成员的创造性思维能

力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持

续发展的企业。它要求企业具有发展持续学习和适应变革的能力，是一

种能够不断学习、不断自我创造未来的企业。

而传统企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务

满足社会需要，实习自主经营、独立核算、依法设立、具有经济法人资

格的一种营利性的经济组织。

（2）学习型企业与传统企业比较：

传统企业学习型企业

对变革的只要事情还能运转如果不能改变它，

态度就不要改变它则运转不了多久

如果一再为实践所

对新思想如果不能付诸实证明，就算不

的态度践，就不要理它上什么新思想

谁对创新

研究与开发部门组织中的每一个人

负责

主要的担

犯错误不学习、不改进

心

学习能力、知识和

竞争优势产品和服务

专业技能

管理者的

控制其他人推动和支持其他人

职责

（3）通过比较，学习型企业强调：

①自我超越，是学习型组织的精神基础，它表现为组织内的每一个

成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断创造和超越自我。

②改善心智模式，即改变我们的思考方式，改变隐藏在我们背后的

所有行为的基本假设。

③创建共同愿景，即针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达

成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景

的承诺和奉献精神。

④团队学习，通过团队学习、转换对话及集体思考的技巧，让群体

发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。

⑤系统思考，是五项修炼的核心，这项修炼能帮助我们看清如何才

能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和。

4．请简述管理组织形式中直线职能制的特点。

答：（1）组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散

状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经

济模式的体制。由于组织内外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相

同。一般来说，组织结构的形式有以下几种：直线型组织结构、职能型

组织结构、直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构以及多

维立体组织结构等。

（2）直线职能制，指组织的设计以直线制为基础，在各级直线主管

之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增

加了参谋机构。在这种组织形式下，直线部门是骨干，原则上担负着实

现组织目标所需要完成的直线业务，如生产销售等；而职能部门只是同

级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权

对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。

（3）其特点是：①按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分

工，并实行统一指挥；②将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥

部门和人员，另一类是参谋部门和人员；③实行高度集权。

（4）其优点是：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为

参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员

统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的

要求。

（5）其缺点是：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门

之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统

一，比较容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部

培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。该

组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因

素复杂的组织则不太适用。

5．请简述库存的形式和作用。

答：（1）库存的形式

①企业持有的库存按库存的用途可分为：原材料库存、在制品库

存、维护／维修／作业用品库存、包装物和低值易耗品库存及产成品库

存。

②按照库存的目的，企业持有的库存可以分为周转库存、保险库存

和战略库存。

（2）库存的作用

①维持销售产品的稳定。销售预测型企业对最终销售产品必须保持

一定数量的库存，其目的是应付市场的销售变化。这种方式下，企业并

不预先知道市场真正需要什么，只是按对市场需求的预测进行生产，因

而产生一定数量的库存是必需的。但随着供应链管理的形成，这种库存

也在减少或消失。

②维持生产的稳定。企业按销售订单与销售预测安排生产计划，并

制定采购计划，下达采购订单。由于采购的物品需要一定的提前期，这

个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制定的，但

存在一定的风险，有可能会拖后而延迟交货，最终影响企业的正常生

产，造成生产的不稳定。为了降低这种风险，企业就会增加材料的库存

量。

③平衡企业物流。企业在采购材料、生产用料、在制品及销售物品

的物流环节中，库存起着重要的平衡作用。采购的材料会根据库存能力

（资金占用等），协调来料收货入库。同时对生产部门的领料应考虑库

存能力、生产线物流情况（场地、人力等）平衡物料发放，并协调在制

品的库存管理。另外，对销售产品的库存也要视情况进行协调（各个分

支仓库的调度与出货速度等）。

④平衡企业流动资金的占用。库存的材料、在制品及成品是企业流

动资金的主要占用部分，因而库存量的控制实际上也是进行流动资金的

平衡。例如，加大订货批量会降低企业的订货费用，保持一定量的在制

品库存与材料会节省生产交换次数，提高工作效率，但这两方面都要寻

找最佳控制点。

三、应用题（每题l5分，共15分）

1．某厂是按件生产某产品，并按件销售，每件产品的成本是30

元，批发价格是每件35元，若每月生产的产品当月销售不完，则每件损

失1元，工厂每投产一批是l0件，最大生产能力是40件，决策者可选择

的生产方案为0件、10件、20件、30件、40件五种，请利用最小最大后

悔值标准对该问题进行决策。

答：销售出的每件产品的利润是5元，销售不完一件损失1元。

下面是应用最小最大后悔值法解答此问题：

010203040

方案

条条条条条

后后后后后

需求件件件件件

悔悔悔悔悔

规模收收收收收

值值值值值

益益益益益

000-1010-2020-3030-4040

100-44-1414-2424-3434

20220-810-1820-2830

30880-210-1220-2230

4014140410-620-1630

50202001010020-1030

60262601610620-430

703232022101220230

803838028101820830

9044440341024201430

10050500401030202030

1105050046436142624

1205250252042103220

1305850858048103820

14064501464054104420

15070502070060105020

16076502676066105620

17082503282072106220

18088503888078106820

19094504494084107420

2001005050100090108020

210100505010009648614

2201025052100210209210

2301085058100810809810

240114506410014114010410

250120507010020120011010

260126507610026126011610

270132508210032132012210

280138508810038138012810

290144509410044144013410

3001505010010050150014010

310150501001005015001464

320152501021005215021520

330158501081005815081580

3401645011410064150141640

3501705012010070150201700

3601765012610076150261760

3701825013210082150321820

3801885013810088150381880

3901945014410094150441940

40020050150100100150502000

最大

后悔2001501005040

值

最小最大后悔值为40，是在产量为40件时产生的。因此，生产40

件。

（1）计算各方案在不同情况下的收益，如表1所示。

表1

销售完没销售完

方案1：0件00

方案2：10件50-10

方案3：20件100-20

方案4：30件150-30

方案5：40件200-40

（2）计算各方案在各自然状态下的后悔值，如表2所示。

某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的最大收益－该方

案在该自然状态下的收益。

表2

销售完没销售完

方案1：0件2000

方案2：10件15010

方案3：20件10020

方案4：30件5030

方案5：40件040

由表2可知，方案1的最大后悔值为200元，方案2的最大后悔值为

150元，方案3的最大后悔值为100元，方案4的最大后悔值为50元，方案

5的最大后悔值为40元，经过比较，方案5的最大后悔值最小，所以选择

方案5。

四、论述题（每题20分，共40分）

1．试论集权与分权的关系。

答：集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。

（1）集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形

式。它的特点是：①经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日

常的业务决策权限。②对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的

审核。③统一经营。对于与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产

品开发、供销关系等，大多由上级控制。④统一核算。财务活动一般由

上级管理。集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；

有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。集权的缺点是：限制了中

下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性

和灵活性。它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的

企业。

（2）分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织

形式，它的特点是：①中下层有较多的决策权。②上级的控制较少，

往往以完成规定的目标为限。③在统一规划下可以独立经营。④实行

独立核算，有一定的财务收支权力。分权的优点是：有利于各事业部对

所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业

部的主动性、积极性，为基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供

了条件；企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务，可以集中精力研究

企业的重大战略决策问题；各事业部对环境变化反应迅速，信息沟通

快。分权的主要缺点是：易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与

调度不够灵活；一些职能管理机构重复设置，管理费用增加。分权管理

适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的企业。

（3）影响集权和分权的因素

从上图中，可以看出，一个企业的发展选择集权还是分权，要通过

多种影响因素的分析，在不同阶段、不同内外部环境下、不同的领导者

等因素下做出不同的选择。

（4）集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。也就是

说，组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。很少有组织能够

在所有决策都集中于一特定的高层管理者团体时仍能有效地运行；同

理，将所有决策都授予最低层员工的组织，也不会是有效的。

（5）在现实生活中，企业要想取得长期的发展，就必须集权和分权

相结合。过于集中化，会使组织机构臃肿，组织高层整天陷于繁杂的事

物中，组织也不能面对市场作出灵活快速的反映；过于分权，又会导致

小团体主义，使分公司利益与总公司利益相冲突，所以，应该将集权和

分权相结合。

总之，集权与分权是相对的概念，没有绝对的集权或分权。

2．试论成本领先战略、差异化战略和集中战略各自的优势和风

险。

答：基本竞争战略是无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争

性战略。美国哈佛商学院的著名战略管理学家迈克尔·波特在《竞争战

略》一书中，把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中

建立起进退有据的地位，成功对付5种基本竞争力量，从而为公司赢得

超常的投资收益。波特在书中提出了三种基本竞争战略，即成本领先战

略、差异化战略和重点集中战略。下面分别讨论其各自的优势和风险。

（1）成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开

发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业

中的