第四章战略分析

第四章战略分析对企业战略制定与选择的适当性、战略实施的效率性进行分析与评价,是财务分析的的重要起点，贯穿财务分析全过程，并起着导航作用。目录1234第一节企业战略分析概述第二节企业外部环境分析第三节企业内部环境分析第四节企业战略分析与评价第一节企业战略分析概述一、企业战略与战略管理二、企业战略管理的实施过程三、企业战略分析与财务分析（＊）一、企业战略与战略管理㈠战略构成要素与结构层次㈡企业战略、竞争战略与财务战略的关系㈠战略构成要素与结构层次⒈企业战略⒉企业战略的核心问题⒊战略构成要素⒋战略结构层次⒈企业战略企业战略是指企业经营发展的统领性、全局性、长期性的谋略、方案和对策。企业战略不仅是企业目标和策略的组合，而且涉及企业的远景、使命、命题等全局规划和方针及定位问题。明茨伯格的5p战略：计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）⒉企业战略的核心问题是经营发展方向的确定和策略的选择。⒊战略构成要素主要有五个，即有愿景、具有可持续性、有效的战略传递流程、获取竞争优势有关的资源、充分利用企业与环境之间的联系。⒋战略结构层次

（按涉及层面分为）⑴公司战略；⑵业务单位战略；⑶职能战略。关系是：公司战略分解为业务单位战略，业务单位分解为职能战略；公司战略统帅业务单元战略，业务单位战略统帅职能战略。企业战略的结构层次图

战略层次管理层次公司战略业务单位战略职能战略企业最高管理机构事业部门管理机构职能部门管理层㈡企业战略、竞争战略与财务战略的关系企业战略是协调企业内部各层次战略的“总控制室”。竞争战略着重于不同行业经营战略的选择与应用，重点关注能否使业务单位获取持久的竞争优势，并需要其下的职能战略来实施。财务战略（职能战略之一）关注企业战略实施所依赖的关键资源（即资金）。企业战略能否成功实现，很大程度上取决于整个战略期间是否有相应的财务战略保证充裕的资金配置。财务战略是企业战略的关键因素，适当的财务战略有利企业取得核心竞争优势，并最终保障企业战略的顺利实施。㈡企业战略、竞争战略与财务战略的关系财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业的财务竞争力，在分析企业内外部因素对企业的资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略应关注企业资金的流动性，着重分析企业内外部因素对资金流动性的影响。企业财务战略的目标是确保资金均衡有效的流动并最终实现企业的整体战略，应具备全局性、长期性和创造性。二、企业战略管理的实施过程㈠战略制定㈡战略实施㈢战略评价企业战略管理流程图

反馈反馈反馈战略制定（计划）战略实施（行动）战略评价（控制）㈠战略制定战略制定是战略管理的计划阶段。战略制定过程要求首先进行细致全面的分析，一旦完成就会将企业的经营方向、经营模式等确定下来，对企业整体经营产生长远的影响。㈡战略实施战略实施是战略管理的行动阶段。战略实施是战略管理过程中最具难度的环节，它的成败取决于管理层对员工的激励能力和对资源的配置能力。㈢战略评价战略评价是为了保证战略管理过程顺利进行而对战略进程进行控制并动态调整的过程通常战略评价会通过战略评价指标对战略实施效果进行评价。三、企业战略分析与财务分析㈠企业战略分析的内涵㈡企业战略分析与财务分析的关系㈠企业战略分析的内涵⒈企业战略分析含义⒉战略分析的分类⒈企业战略分析含义通过对企业所在行业或者企业拟进入行业的分析，明确企业自身地位及应采取的竞争战略，以权衡收益与风险，了解与掌握企业的发展潜力以及企业战略实施的效率。⒉战略分析的分类按分析视角与职责的不同分为外部投资分析师的战略分析和公司管理者的战略分析外部投资分析师的战略分析从外部财务分析的需要出发来进行企业战略分析分析重点为公司所处的宏观环境、公司所在的行业状况以及公司在行业中的地位和发展情况。主要应当包括公司战略的选择和初步判断、宏观经济分析、行业分析和战略角度的公司分析。管理者角度战略分析分析基础主要是：第一，明确战略制定程序；第二，明确企业战略制定与分析的宏观经济环境。分析重点是：对企业战略制定与选择的适当性、公司战略实施的效率性进行分析与评价。

㈡企业战略分析与财务分析的关系

战略分析是财务分析的重要起点；企业战略分析对财务分析起着导航作用；财务分析不能脱离或忽视战略分析。第二节企业外部环境分析一、宏观环境分析二、行业环境分析三、经营环境分析四、市场需求分析一、宏观环境分析宏观环境是指除了企业自身因素以外的围绕在企业周围的因素。宏观环境因素分析的关键因素包括：政治法律因素、经济因素、技术因素、社会与文化因素、生态因素。宏观环境分析能够客观地分析企业所处的外部环境，强调企业组织的关键因素，并能够识别企业面临的机会和威胁。二、行业环境分析（＊）行业，是指其产品或服务具有主要共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。通过行业分析，找出给行业盈利的决定性因素，对企业战略的制定具有重要意义。二、行业环境分析㈠行业特征分析㈡行业生命周期分析㈢行业市场结构分析㈣行业盈利能力分析㈤行业成本结构分析㈥行业与区域政策分析㈠行业特征分析竞争特征因素需求特征因素技术特征因素增长特征因素盈利特征因素竞争企业数量需求增长率技术成熟度生产能力增长率平均利润率竞争企业战略顾客满意度技术复杂性规模经济效应平均贡献率资源可得性产品生命周期相关技术影响新增投资增长率平均收益率潜在进入者需求弹性技术的可保护性多样化增长程度竞争结构替代品可接受性研发费用潜在进入者产品互补性技术进步的影响产品差异化程度影响行业特征的一般因素分析表

㈡行业生命周期分析行业生命周期是指从行业出现到行业完全退出市场所经历的时间。行业生命周期的长短主要由市场对该行业产品的需求状况所决定，一般可以分为四个阶段：投入期（起步期）、成长期、成熟期和衰退期。判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。行业生命周期各阶段特征投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传，知名度，销售渠道建立品牌信誉，开拓销售渠道保护既有市场，渗入其他市场选择市场区域，维持企业形象生产经营提高生产效率，制定产品标准改进产品质量，增加花色品种巩固客户关系，降低成本裁减生产能力，保持价格优势财力利用财务杠杆开发生产和技术能力控制成本提高管理控制系统的效率人事培训员工适应新的生产和市场培育生产和技术能力提高生产效率转向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提升产品质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功关键因素营销、市场份额、消费者信任对市场需求反应灵敏，质量生产效率、产品功能，新产品开发面向新的增长领域利润亏损或微利迅速增长开始下降下降甚至亏损现金流没有或极少少量增长增长大量至衰竭㈢行业市场结构分析市场结构可分为四种基本类型，即完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场。影响市场结构的因素主要有市场集中度、进入壁垒及产品差异程度。不同市场结构中的竞争程度是不同的，企业能够获取的利润也各不相同。竞争越激烈，企业的获利能力可能就越低。

市场结构的不同因素表现特征

市场类型市场集中度进入壁垒产品差异程度典型行业完全竞争很低不存在差异很大鞋业、农产品垄断竞争较低较低有差别家电、手机寡头垄断很高较高同质或较大电信、石化完全垄断完全非常高没有替代品自来水、铁路㈣行业盈利能力分析不同行业的获利能力显然不同，企业在制定战略时要考虑行业的获利能力。最具影响力的获利能力分析模型是迈克·波特的“五力竞争模型”。五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了整个行业的竞争激烈程度，从而决定了行业的最终获利能力。各种竞争力量都从不同的方面对行业的盈利能力带来影响五种竞争力量模型买方讨价还价

力量替代品威胁

威胁潜在进入者讨价还价

力量方供同行企业间的竞争行业盈利能力影响因素投入市场和产出市场的议价能力实际与潜在的竞争程度现有企业间的竞争行业增长集中差异化转换成本规模/学习经济固定/可变成本超额生产能力退出障碍新加入企业的竞争威胁规模经济先行者的优势分销渠道的可获得性关系网法律障碍替代品的威胁相对价格和经营情况买方转换的意愿行业盈利能力供应商的议价能力转换成本差异化程度产品成本和质量的重要性供应商数量和每个供应商的供货量买方的议价能力转换成本差异化程度产品成本和质量的重要性买主数量和每个买主的购买量㈤行业成本结构分析不同的行业呈现出不同的成本性态，即行业内公司的固定成本和变动成本体现为较为稳定的比例特征。特定行业内的公司往往有着相似的资产转换周期、财务报表结构和成本结构，而不同的成本结构将会影响行业内公司的行业风险、企业风险、利润和竞争属性等。依据行业成本结构的不同，可以将行业分为“重资产行业”和“轻资产行业”。重资产和轻资产行业两类行业在一定的条件下可以发生转化。㈥行业与区域政策分析经济结构的调整往往伴随着行业或者区域政策的引导和促进。产业政策通过鼓励、限制或者禁止某些产业、产品和技术的发展，合理配置、利用资源、优化经济结构、促进产业发展。经济政策和信贷政策是实现产业政策的重要手段和途径，而区域政策相应主要是在一定的区域内对产业政策进行局部规划，以促进区域内部的发展以及区域外部的协调。三、经营环境分析经营环境，主要是指影响企业获取必要资源或者确保经营活动顺利开展的因素。其中最为重要的经营环境包括：竞争地位、融资状况、劳动力市场等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。三、经营环境分析㈠竞争对手分析㈡产业内战略群组分析㈢融资来源分析㈣劳动力市场状况

四、市场需求分析

企业需要对市场进行细分，从而了解市场的需求。企业制定战略的过程，就是说服消费者选择本企业的而不是竞争对手的产品或服务。为了满足消费者，可以从消费细分、消费动机和消费者为满足的需求三个方面进行细分。消费细分能够发现不同消费者的不同需求，了解消费者消费目标和消费动机的变化，从而实现未被满足的消费需求和消费动机。了解消费动机能帮助企业赢得持续竞争优势，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都具有推动作用。认识到消费者未满足的需求之后企业应该开发新产品或者对产品进行调整。第三节企业内部环境分析

企业内部分析要点图人力资源分析财务分析竞争优势的一般基础分析价值链分析核心能力分析特异能力分析SWOT分析企业内部环境分析第三节企业内部环境分析一、企业资源分析二、企业能力分析三、核心竞争能力分析四、价值驱动因素分析五、竞争优势分析一、企业资源分析企业资源是指企业拥有或者控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。资源对于企业具有非常重要的作用，企业的持续竞争力由企业的资源禀赋决定。企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。无形资源与有形资源对照表有形资源无形资源财务资源公司的借款能力人力资源知识、信任、管理能力公司内部融资能力创新资源创意、科研能力组织资源公司的报告结构声誉资源客户声誉正式的计划和控制系统品牌实物资源公司的厂房、设备以及先进程度供应商声誉技术资源技术含量：专利、商标等双赢二、企业能力分析企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机结合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

三、核心竞争能力分析核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。战略分析的重点，是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。能够建立企业核心竞争力的资源主要是建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源和持久的资源。持久的资源能够降低企业资源贬值的速度，形成企业的核心竞争力。四、价值驱动因素分析（＊）㈠价值驱动因素基本概念㈡价值驱动因素、关键成功因素与关键业绩指标㈢价值驱动因素的类别与内容㈣价值驱动因素分析㈠价值驱动因素基本概念价值驱动因素，指最能够影响企业在市场上能否持续获得竞争优势和实现良好经营效益的因素。价值驱动因素是从理论上对股东价值模型与变量的逻辑分解，有时也被称为关键成功因素或成败攸关因素。价值驱动因素在每个行业、每个企业中所表现的出来的内容或特质各不相同。㈡价值驱动因素、关键成功因素与关键业绩指标价值驱动因素、关键价值驱动因素、关键成功因素和关键业绩指标之间既有区别，又有联系。关键成功因素关键成功因素是最重要、最集中、对价值贡献最大的驱动因素。寻找关键成功因素的根本依据：对价值增值的贡献大小。关键成功因素有四个主要的来源：个别产业的结构、竞争策略、产业中的地位及地理位置、环境因素和暂时因素。细化战略是关键成功因素的属性之一关键成功因素之所以关键与特殊，就在于其依据的战略背景不同，战略重点不同。关键绩效指标关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。价值驱动因素与关键成功因素之间的关系

较之价值驱动因素，关键成功因素更具操作性。它使得关键成功因素能够不仅个性、定性地刻画价值，也为各级管理层与员工进一步实现价值增值提供了操作方法。价值驱动因素强调“价值驱动”，囊括了内在的与外在的各种因素。战略主导的关键成功因素与外部环境是分不开的，但关键成功因素突出的是企业内部的、偏重通过主观努力改善的因素。以关键价值驱动因素为基础的关键成功因素，是在对价值驱动的重要性关注的前提下，更为重视管理实践中的实施性，是能够使之价值最大化的关键价值驱动因素。价值驱动因素、关键价值驱动因素与关键成功因素

价值驱动因素是从理论上对股东价值模型与变量的逻辑分解关键价值驱动因素跟价值驱动因素相关，是“关键”的价值驱动因素，具有“牵引”和“检测”关键成功因素的主张，强调重要性的控制变量。关键价值驱动因素、关键成功因素与关键绩效指标

关键价值驱动因素主要是从价值目标的视角出发偏重于定量分析关键成功因素则主要是从定性的角度为管理者提供了管理的思路，解释了战略；关键绩效指标是关键成功因素在关键行动计划的实际应用，把关键价值驱动因素与关键成功因素人格化、契约化。关键绩效指标制度对长期战略进行了短期安排，是关键成功因素在管理中的延伸。㈢价值驱动因素的类别与内容识别价值驱动因素必须把握四个原则：第一，用于衡量价值驱动因素的核心指标必须与创造价值为目标的战略显著相关。第二，将识别核心业绩指标的范围置于整个价值链之下而不是仅仅局限于企业内部。第三，核心的衡量标准必须深入到组织内部并与各层管理者的薪酬挂钩。第四，应尽可能确保所有的非财务性衡量标准以某种间接方式同财务业绩标准相关联。

价值驱动因素的类别财务指标表达的价值驱动因素和非财务指标的价值驱动因素财务驱动因素是结果指标，不能用于衡量为实现结果而在过程中所实施的各项行为的效果，必须辅之以过程指标。过程指标通常反应为非财务指标的形式，也被看成非财务驱动因素。财务驱动因素企业价值创造的核心财务驱动因素：盈利能力、盈利的可持续性、现金流量、资本结构以及资本成本。非财务驱动因素可供选择的衡量标准：研发费用和销售额的比率、市场价值与账面价值的比率、雇员和销售额的比率、新产品的引入非财务业绩衡量标准模型众多，公司应该根据自己所处的环境选择最合适的方案。㈣价值驱动因素分析⒈财务价值驱动因素分析⒉非财务价值驱动因素分析五、竞争优势分析如果企业高于行业平均水平则认为其具有竞争优势。一个企业的竞争优势取决于其在价值驱动因素上具有的强力点和弱力点。在实践中，通过量化企业竞争优势来反映企业竞争地位。企业竞争优势量化的有效工具是笛卡尔坐标图。第四节企业战略分析与评价一、战略分析方法二、企业战略评价方法三、企业竞争战略与财务预判四、生产经营与企业风险五、战略导航中常见陷阱及规避一、战略分析方法㈠波特分析法㈡SWOT分析法㈢价值链分析法㈣PEST分析法㈠波特分析法美国战略学家迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，提出了进行产业分析的一般模式——“结构——行为——绩效”模式，即产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及战略，从而最终决定企业的绩效。企业成功与企业所在行业的吸引力和企业在该行业中的位置密切相关，由此导致企业的产业效应和位势效应，从而影响企业的获利能力。竞争结构与获利能力关系图竞争结构产业间竞争结构企业获利能力产业内竞争结构产业吸引力企业位势产业效应位势效应产业吸引力的大小取决于产业竞争结构；企业在产业中的位势取决于产业内竞争结构，即五种竞争力量的相互作用（五力竞争模型”）。波特的五种力量是：企业间的竞争力量、潜在替代品的开发、潜在新进入威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。波特的产业分析模型为我们提供了战略分析的全新视角。。㈡SWOT分析法

（strength、weakness、opportunity、threat）SWOT分析法认为，在进行企业评估和分析时，需要从企业自身优势和劣势的和外部环境机会和威胁等要素进行。SWOT分析表

优势企业管理人员拥有的专门知识自然资源的独占、专利权企业优越的地理位置企业新型的产品或服务、品牌优势成本优势、质量与控制流程优势劣势市场经验、营销渠道的缺乏无差别的产品和服务企业较差的地理位置产品或服务质量低下品牌忠诚度和声誉较差机会新兴市场和细分市场政府法规放宽国际贸易壁垒消除行业中市场领导者的地位削弱有利的政策和法规的颁布威胁企业所在行业出现新的竞争对手竞争对手创新出新产品或服务新的贸易壁垒的出现针对企业的潜在税务负担政府颁布新的不利于企业的规则资料来源：孙希有.竞争战略分析方法[M].北京：中国金融出版社，2003年版外部环境威胁（T）机会（O）市场增长缓慢行业竞争激烈新的竞争者替代产品的压力顾客议价能力的提高供应商议价能力的提高政府政策的负面影响通货膨胀市场增长迅速争取到新的用户群在同行业中信誉较好多元化经营扩展产品线纵向一体化政府政策的扶持增加互补品内部条件优势（S）劣势（W）具有规模优势成本优势技术创新能力强生产能务合理良好的财务资源具备核心能力产品质量好、性价比高营销能力强生产能力低成本高研发能力低管理不善资金紧张产品线范围过窄设备老化营销渠道不畅通㈢价值链分析法价值链价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别，并通过安排这些战略活动体现出竞争力。价值链分析关注的是企业可以产生价值增值的活动，其目的是找出为企业贡献最多增加值的活动，并规划相应的战略进行改善。波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动波特的一般价值链分析图辅助活动基本活动企业的基础设施建设（如财务，企划）人力资源管理技术开发采购利润创造进货后勤生产经营发货后勤市场营销服务利润创造㈣PEST分析法

在战略分析时，我们首先要进行外部环境因素分析，宏观环境分析属于外部环境因素分析的重要方面。在进行宏观环境因素分析时，需要考虑的关键因素包括政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技术因素等。这四个因素的英文首字母组合起来是PEST，因此也称为PEST分析法。二、企业战略评价方法㈠波士顿矩阵（增长率——市场占有率矩阵法）㈡行业吸引力——竞争能力分析法㈢PIMS评估工具㈠波士顿矩阵

（增长率——市场占有率矩阵法）

增长率——市场占有率矩阵法是由波士顿公司于1960年提出来的，也称为波士顿矩阵。基本思想是：⑴决定行业中企业战略的两个重要因素是企业的相对竞争地位（市场占有率）和市场增长率两个指标。以这两个参数为坐标，设计出具有四个象限的网格图，横轴表示经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其他竞争对手的相对市场占有率来表示；纵轴表示经营单位对市场吸引力的大小，它以市场增长率表示。⑵如果一个企业相对竞争对手具有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而可以获取更多的现金流；⑶如果市场增长越快，维持其增长所需要的资金就越多，这样的机会也可能带来一些问题。高低相对市场占有率市场增长率高低幼童（问题小孩）明星瘦狗金牛波士顿矩阵图

波士顿矩阵认为，依据企业的相对市场占有率和市场增长率的不同，企业可以采取不同的战略。⑴具有较高的市场占有率和较低的市场增长率的企业被称为金牛企业；⑵相对市场占有率较低，市场增长率也较低的企业被称为瘦狗企业；⑶相对市场占有率较低而市场增长率较高的企业被称为幼童企业；⑷相对市场占有率和市场增长率都较高的企业被称为明星企业。企业所处的象限并非一成不变，会随着企业的经营状况发生变化。波士顿矩阵显然为计划者提供了一个框架，通过考虑潜在的增长和评估市场份额来评估竞争程度。㈡行业吸引力——竞争能力分析法

行业吸引力——竞争能力分析法是美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。它用矩阵定出各个经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。经营单位所处行业的吸引力强度分为高、中、低三等，所评价的因素一般包括行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境等。经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括生产规模、增长情况、市场占有率、营利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性。行业吸引力的单个等级与经营单位的三个等级构成了一个具有九个象限的矩阵，公司或者经营单位可放置在矩阵中的每一位置。高中低高中低行业吸引力CEGABDFHI单位吸引力行业吸引力——竞争能力组合评估工具图

公司内的所有经营单位可归结为三类，不同类型的经营单位应采取不同的战略：①发展类。这类包括处于A、B、C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以便使其快速发展。②选择性投资类。这类包括处于D、E、F位置的经营单位。对于这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向或放弃战略。③抽资转向或放弃类。这类包括处于G、H、I位置的经营单位。这类行业吸引力和经营单位的实力都较低，应采取不发展战略。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略，对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。㈢PIMS评估工具PIMS（ProfitImpactofMarketStrategies）最早于1960年在美国通用电气公司内部展开，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的利润的影响程度。PIMS研究的结论认为：①较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现金流量；②与劳动生产率较低的单位相比，劳动生产率较高的经营单位具有较好的经营业绩；③相对市场占有率对经营业绩具有较大的正面影响；④产品质量与经营业绩正相关，产品质量与市场占有率正相关；⑤具有较强竞争地位的经营单位必须开发更多新产品，增加研发投入和加强市场营销等措施提高经营业绩；⑥在迅速增长或衰退的市场上，纵向一体化对经营业绩有不利影响三、企业竞争战略与财务预判㈠企业竞争战略分析㈡成本优势与创造利润优势㈢差异化与高收益财务分析人员应当在对企业竞争战略分析的基础上，考虑成本优势与创造利润优势、差异化与高收益等两方面的问题来对企业进行财务预判。㈠企业竞争战略分析迈克尔·波特的企业竞争战略竞争战略生成竞争优势竞争战略主要关注两方面的问题

企业竞争策略分析⒈迈克尔·波特企业竞争战略成本领先战略是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。产品差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。企业竞争战略集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。波特认为，企业的经营战略虽然有多样，但是一般性的竞争战略主要有成本领先战略和差异化战略。企业选择竞争战略时，具体的竞争战略选择问题更为关键。⒉竞争战略生成竞争优势资料来源：参考（美）克蕾沙·G．帕利普（KrishnaG．Palepu），维克多·L．伯纳德(VictorL．Bernard)，保罗·M．希利(PaulM．Healy)，合著，李延钰等译．经营分析与评价——有效利用财务报表[M].东北财经大学出版社，2006年9月中国第2版：20][KrishnaG．Palepu，VictorL．Bernard，PaulM.Healy．BusinessAnalysis&Valuation:UsingFinancialStatements[M].DongbeiUniversityofFinance&EconomicsPress]成本领先以低成本提供同样产品规模经济高效生产简单产品设计较低投入成本低成本销售没有调查和开发或品牌广告严格成本控制系统追求差异以顾客可接受的价格提供独特产品或服务优秀产品质量众多产品种类良好客户服务更灵活的送货方式投资品牌形象投资调查和开发重点创造和革新控制系统竞争优势企业基本能力与实行策略的主要成功因素相配合企业价值链和实行策略所需活动相配合