ACCA企业培训讲义-高科技企业成本管理

高科技企业成本管理探讨今日议题高科技企业成本管理的共性问题高科技企业成本管理常用理论框架和实践做法ActivityBasedCosting作业成本法EconomicValueAdded经济价值增加值BalanceScoreCard平衡记分卡财务人员在成本管理中的角色高科技企业成本管理的特点Cost&Benefit高科技企业成本管理组成部分

难点

从研发到售后知识型员工管理项目管理知识管理应对区分对待和成本细化机制；业绩评价机制项目评价机制信息的分享和共用机制今日议题高科技企业成本管理的共性问题高科技企业成本管理常用理论框架和实践做法ActivityBasedCosting作业成本法EconomicValueAdded经济价值增加值BalanceScoreCard平衡记分卡财务人员在成本管理中的角色作业成本和传统比较基本模型框架作业成本法好处作业成本法的好处（case）作业成本法的好处（case）作业成本法的好处（case）基于作业成本法的管理作业成本法总结本质上是计量分析资源的流动。遵循成本——效益原则，存在一定的主观性拓宽了成本的计算范围，计算出来的成本指标值比按传统的完全成本法计算的结果差异很大作业成本法在以项目管理为基础的研发中心的实践TimeSheet今日议题高科技企业成本管理的共性问题高科技企业成本管理常用理论框架和实践做法ActivityBasedCosting作业成本法EconomicValueAdded经济价值增加值BalanceScoreCard平衡记分卡财务人员在成本管理中的角色EVA什么是EVA

概念

EVA（经济增加值）是在减除资本占用费用后企业经营所创造的价值；EVA是一个反映经济利润而不是反映会计利润的指标EVA价值管理涵盖损益表管理和资产负债表管理;目的和应用和传统的会计指标相比，EVA更加能够真实的描述企业创造的经济效益，并且也能够分解到部门；企业资源（人、财、物）的配置的指南；由于EVA能够真实地描述股东价值，基于EVA的激励机制就能够充分和股东利益协同。EVA--股东价值的真实反映

EVA

∆EVA（EVA增量）考虑资本成本基于市场的指标综合反映损益表和资产负债表EVA会计调整使得对于财务业绩的描述更加客观准确不受会计准则差异的影响如果把传统的会计利润看成一种对股东价值的推断，那么EVA也是一种对股东价值的推断，但EVA是一种更客观、更准确的推断。EVA--股东价值的真实反映(1,500)(1,000)(500)05001,0001,5002,0002,5003,00019971998199920002001

(3,500)(3,000)(2,500)(2,000)(1,500)(1,000)(500)05001,00019971998199920002001

(25,000)(20,000)(15,000)(10,000)(5,000)05,00019971998199920002001

(20,000)(15,000)(10,000)(5,000)05,00010,00019971998199920002001思科净利润EVA朗讯净利润EVAEVA--股东价值的真实反映按照传统的会计判断标准，安然2000年业绩非常成功：公司的税后净利润在2000年创历史最高。然而按照EVA的判断标准，却揭示出隐含危机真实的一面：它所创造的股东价值持续下跌。(inmil)NetIncEPSEVA(inmil)EVA的算法－资本成本EVA毛利销售收入－成本税前经营利润+EVA的会计调整－税金税后经营利润NOPAT1、损益表：传统的会计利润到此为止，并没有考虑资本成本。2、资产负债表：调整后资本×WACC(加权平均资本成本率)=资本成本EVA=(资本回报率--资本成本率)x资本 =EVA率X资本EVA即经济增加值，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值

EVA的会计调整会计体系EVA体系EVA调整更加真实地反映股东价值正确的行为导向更可靠的EVAEVA的会计调整可能涉及的项目退休金支付租赁/购入资产开办费用税金递延收入质量保证准备利息费用营业外收入在建工程合资企业负债准备非正常收入/费用无息流动负债无息负债利息费用非营业项目在建工程坏帐准备退休金研究发展、广告、市场营销费用研发、培训费用营销费用商誉摊销坏帐准备费用非经常性项目在建工程EVA的会计调整可能涉及企业100多项会计科目，这就使得EVA这一概念变得更让人难以理解。实践中按照四个标准判断是否实施会计调整：这项调整是否基于一个正确的财务理论？是否对薪酬激励计划产生重大影响？是否提高EVA对回报和市值的诠释能力？是否对经营决策的制定产生重大影响？资本成本计算债务平均资本加权成本（WACC)资本税后债务成本债务成本计算债务成本即为利息出于对债权人预期回报率的考虑，在具体计算中并不一定用实际发生的利息支出作为债务资本成本考虑到利息对所得税的抵扣作用，实际债务成本低于利息率例如：一企业贷款利息为6%，适用所得税率33%则实际债务成本为：6%

（1-税率33%）=4%零风险回报率回报率期望资本回报率风险溢价风险EVA和利润的差异

EVA=（净收入–营业费用）-资本成本 =营业利润-资本成本EVA和净资产收益率的差异

净资产收益率

净资产回报率是相对值，未考虑资本规模的影响没有考虑权益资本成本当过度使用债务杠杆投入仅高于贷款成本的项目，能够提高净资产回报率，但业务的整体风险提高，EVA

EVA是绝对值，考虑了资本规模的影响考虑权益资本成本EVA能够通过权益资本成本率的变动来反映这一变化，促使管理者追求合理的资本结构EVA=（净资产收益率ROE–权益资本成本率COE）x权益资本看待EVA的不同视角选择正确的资本投入如何提高资本回报？

卖掉不能产生足够股东价值的资产经营资产处置EVA=加权平均资本成本率()资本投入*销售利润率

资本周转率

---资本回报率--

如何降低资本回报？其他股东价值衡量指标为什么TSR是最佳的价值创造评估标准TSR定义TSR=(资本收益+股利)/股价

=(2+1)/10=30%股价t=0股利股价t=n12110以成熟资本市场为基础的评价指标：整体股东回报其他股东价值衡量指标资本成本公司价值=未来净现金收入1+折现率∑T+1T+15T+1T+15时间现金流以现金回报为基础的公司估值模型：CFROI净现金流入资本支出createsCashoncashreturnsEVA在国际企业的推广股东价值的革命产生于美国，其根本的推动力在于：资本将流向那些最能够增值的地方。这一切最终导致了世界范围内价值创造的变革。股东价值和利益相关人利益的一致性《财富》杂志1996年排在前20名的价值创造者，同时也是最受尊敬的前20家公司（出自431家公司）排在前10名的价值创造者，有7名同时在最受欢迎的公司前10名排在最后的20名的价值毁灭者，有12名属于20%最底层公司只有公司向其他利益相关者提供利益时，才能够向股东提供利益。实践表明，股东利益和利益相关人利益是一致的。价值管理，席卷全球的浪潮SIEMENSMONSANTOJC

PENNEYKAOFEDERALMOGULSONYArmstrongCOCACOLAAIRWAYSMSCHermanmillerSPX案例--某公司应用EVA的案例分析案例--某公司应用EVA的案例分析1、资本化费用案例--某公司应用EVA的案例分析调整原理：后进先出法在通货膨胀时期具有税收优势，但是单存货数量增加时候，以前的存货成本被累积下来，这对于EVA的实施就产生了两个问题：其一是存货资产被低估，从而将净资产和资本投入低估；其二是存货数量减少的时候，将现实的收入和以前的成本匹配，EVA和利润就被高估了。（假设价格上升）对行为的影响：EVA的结果并不能真实反映经营业绩调整方法：后进先出法的公司都会产生存货账面价值和公允价值的差额，将其加入资本投入，并且将每一年度该数额的增加量计入NOPAT，或者减少量从中扣除2、后进先出法的调整案例--某公司应用EVA的案例分析调整原理：该公司的租赁在会计核算上仅被认为是租金的支出，相关资产和债务并没有在资产负债表上显示，而实际上这种租赁是一种资本的投入。对行为的影响：忽略了租赁对于资本的占用，把本应该划分为利息的费用包含在经营利润中调整方法：租赁费用资本化，并且调整相关利息费用。3、租赁费用案例--某公司应用EVA的案例分析调整原理：坏账准备使得会计利润和现金流发生较大差异，准备的计提是基于会计的保守和谨慎性原则，容易引起会计操纵和对营业状况的不真实反映对行为的影响：掩盖实际经营业绩调整方法：将坏账准备冲回，按实际坏帐发生额计入相应的会计期间；并相应进行所得税的调整4、坏账准备案例--某公司应用EVA的案例分析5、债务成本计算加权债务成本=（债务成本×债务比例）∑案例--某公司应用EVA的案例分析Re=Rf+Beta×MRP案例--某公司应用EVA的案例分析7、平均资本加权成本计算案例--某公司应用EVA的案例分析EVA激励体系Employees“Co-owners”Basiccompens.EVACash-BonusEVABonusbankEVAStock-optionsplanLongTermBonusMTBonusShortTermBonusFixedSalary员工“共同所有者”-基本薪酬.EVA现金奖励-EVA奖金库EVA期权计划-长期奖金中期奖金短期奖金固定工资EVA奖金库的发放方法奖金库应用示例奖金库2003年度结存额RMB2万2004年度可分奖金RMB12万（3倍目标奖）2004年度实发奖金RMB8万1、RMB6万（1.5倍目标奖)2、RMB2万（1/3库存余额)带往2005年度的2004年余额：RMB4万（12-6-2=4万）2004年度目标奖金为4万鼓励经理人长期的行为改善减少经理人的短期避险的行为在市场循环的时候保留好的员工使付出的奖金在市场循环的情况下保持一定的稳定性考核指标不同层次的分解股东董事会管理层部门个人层面股东对企业的期望：以EVA指标为主 +法律法规规定的其他义务：合法合规义务利益相关者义务信息披露义务其他可能的经营指标贯彻执行义务指导制定企业战略：公司层面EVA指标+平衡记分卡分解的公司层面的KPI：财务类指标（比照预算）内部流程类指标客户类指标学习和发展类指标执行企业战略：部门层面EVA指标+平衡记分卡分解的部门个人层面的KPI：财务类指标（比照预算）内部流程类指标客户类指标学习和发展类指标EVA和平衡记分卡的有机结合构筑国有企业的绩效评价框架价值管理和经济增加值经济增加值（EconomicValueAdded－EVA）衡量股东价值的指标企业战略实施过程的核心基于市场的评价指标，考虑权益资本，不受会计准则差异的限制今日议题高科技企业成本管理的共性问题高科技企业成本管理常用理论框架和实践做法ActivityBasedCosting作业成本法EconomicValueAdded经济价值增加值BalanceScoreCard平衡记分卡财务人员在成本管理中的角色绩效管理和绩效评估1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评估4、绩效发展设定年度指标目标岗位职责更新行动计划绩效反馈：识别发展需要绩效改进方向绩效提升计划员工自评年度绩效评估绩效评估讨论观察与记录指导与反馈年中绩效评估必要的目标调整绩效结果应用年度绩效奖金基本工资的调整晋升和发展全面的绩效管理（PerformanceManagement）包括四个环节；而绩效评估（PerformanceMeasurement）只是其中的一个环节绩效管理和薪酬管理的关系价值创造表现职级制度（根据岗位、能力等确定）职级安排绩效管理（关键绩效指标）个人考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福利）浮动薪酬基准根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（效益加薪等）长期激励（直接或间接持有股权等）升降系数整体考评什么是平衡计分卡?平衡记分卡是一种国际先进的用于战略执行的管理体系。它提供一种把企业的愿景转化成一整套清晰指标与目标的方法。它是一种从战略管理出发，继而导向绩效管理的全面衡量框架。它通过一个四维架构：财务、客户、内部经营过程和学习与发展，将企业战略与绩效管理建立有机的联系平衡记分卡还是一种用于企业和员工沟通的工具，通过它能使整个企业能清晰、全面地了解公司的战略和愿景把企业的愿景和战略分解为四个基本运营维度，

把长期战略目标转化为具体目标平衡记分卡将四类指标与愿景和战略结合起来在战略中确定财务绩效期望值作为所有计分卡各方面的最终目标财务确定组织发展与改进所必须的基础设施:—人力资源—信息系统—组织机构程序学习和发展提交价值命题以吸引和留住目标市场划分的客户实现股东期望的高利润内部业务流程连接客户与市场导向的战略会实现较高的财务回报客户愿景和战略Source:TheBalancedScorecard,Kaplan&Norton,HBSPress1996通过四个流程链接长期发展战略和短期绩效管理明确并诠释愿景与战略规划和制定目标战略反馈与学习过程沟通与结合奖励和绩效衡量• 新战略• 量化长期目标• 资源配置与机制• 短期里程碑• 业务单位的目标得到共识• 为实现业务单位目标的本地行动3412• 共识的战略目标• 几个关键驱动因素平衡计分卡Source:UsingTheBalancedScorecardAsAStrategicManagementSystem,Kaplan&Norton,HBRJan-Feb1996平衡记分卡的设计—规划战略方向长期的股东价值改进成本结构增加资产利用率扩展收入机会提升客户价值生产力战略成长战略财务角度客户角度内部角度学习及成长角度价格质量品牌客户价值定位可用性选择功能性服务伙伴关系产品、服务特征关系运作管理流程供应生产配送风险管理客户管理流程选择获取保留成长创新流程机会的发掘研发的产品集设计、开发投放市场法规及社会流程环境安全及健康招聘雇佣社区人力资本信息资本文化领导力协同团队组织资本平衡记分卡的设计—调查具体战略目标长期的股东价值行业成本先导现有资产应用最大化增加客户份额新的收入来源生产力战略成长战略财务角度客户角度内部角度学习及成长角度有竞争力的价格客户价值定位发展供应商关系低成本的拥有JIT地送货高品质的供应供应商的新主意供应商合作伙伴关系外包成熟的非战略性的服务生产产品及服务低成本的生产持续的改进流程周期时间固定资产利用率流动资本的效率派送至客户低成本的服务回应及时的派送时间提高质量管理风险质量管理及流程改进的技能人力资本低成本完美的质量迅速及时的采购优秀的选择信息资本组织资本支持持续改进的文化平衡记分卡的设计

—制定相关量化指标及行动计划（例1）战略图流程：运作管理主题：地面周转目标利润率增长收入减少飞机吸引并保留更多客户服务及时最低的价格快速的地面周转开发必备的技能建立支持系统地面工作人员与战略的协同利润及RONA增长收入减少飞机财务角度客户角度吸引并保留更多客户增长收入增长收入快速的地面周转内部角度学习及成长的角度战略工作地方代理战略系统人员调度安排地面人员协同平衡记分卡考核对象指标市场份额座位收入飞机租用成本30%年均增长率20%年均增长率5%年均增长率老客户数量客户数量FAA准点到达排名客户排名70%每年增加12%第一第一在地面时间准点起飞30分钟90%战略工作准备就绪信息系统可用性战略意识第一年：70%第二年：90%第三年：100%100%100%100%行动计划举措预算安装CRM系统质量管理客户忠诚度管理$XXX$XXX$XXX优化周转时间$XXX地面人员培训人员调度系统投入使用沟通联络计划$XXX$XXX$XXX平衡记分卡的设计

—制定相关量化指标及行动计划（例2）战略图收入增长创新产品顶级的内部产品开发稳定的高水平工作团队财务角度客户角度内部角度学习及成长角度平衡记分卡目的考核对象目标从新产品上增加收入年收入增长率新产品收入所占比率25％30％以完美的能力满足客户需求客户保留率帐户分享80％40％加速新产品开发市场先导上市时间75％9个月聘用、发展、保留员工的战略技能特殊技能主要人员的保留100％95％行动计划举措预算XXXX关系管理获得及分享计划$AAA$BBB年度行业展计划开发周期重整$CCC$DDD优势能力模型新员工计划管理人员培训福利计划$EEE$FFF$GGG内部的产品开发战略主题：内部的产品开发国际上绩效评价体系的总体框架首席执行官／董事会SBUs运营我应采用的最佳资源配置方法是什么？我如何完善管理？确定创造／破坏价值的部分根据预期回报配置资源关键业绩指标挂钩的计划流程；由各项目支持以适当方式进行市场宣传股东我如何实现股东回报最大化？实现股东价值最大化关键标准和相关目标是什么？EVA和平衡记分卡的连接性EVAROC/EVA率NOPAT销售利润率资本周转率最终目标股东价值首先分析直接驱动要素直接驱动要素外部及行业对比分析国际、国内竞争对手对比行业分析、市场增长状况分析战略实施、经营策略价值驱动要素分解分析行业及竞争对手对比分析benchmark分析分析产品、渠道、客户价值贡献EVA实施第一步第二步第三步股东、董事和高层管理者的统一的认识确定主要难点和解决方案资本成本EVA计算EVA衡量标准实施层面如何应用制定实施计划和步骤平衡记分卡的实施平衡记分卡一、转化愿景和策略清晰愿景決定策略将策略转化为具体、可衡量的因素二、沟通与连接将策略和目标沟通给中低层员工培训平衡记分卡的知识评估原有绩效衡量体系发展各层面的目标制定相应的关键绩效指标设立目标值设计平衡记分卡绩效得分的计算方法设计平衡记分卡相关报表连接绩效奖金和绩效指标四、回顾和学习提供策略性反馈定期审核策略和平衡记分卡之间的因果联系三、企业规划建立个目标之间的目标值决定需要何种行动分配资源建立转向策略整体实施绩效管理(PM)的方法阶段1—了解组织阶段2—框架设计阶段3—具体设计阶段4—管理系统集成阶段5—测试/实施组织概况试点项目最佳实践研究发现战略绩效指标发现操作/业务指标与规划和报告系统集成建立目标值与人力资源管理实践结合与团队/员工绩效结合发现可能的概念性和框架性选择知识传授——沟通、宣传教育和培训阶段领域设计和流程变革管理分析战略/业务模型利益关联人责任实施规划明确变革管理要点开发绩效评价基础设施确认信息资源/系统现状信息定义信息要求评