ERP企业资源计划

ERP企业资源计划

第一章企业资源打算的进展历程...................................................2

一、企业治理面临新变化................................................................................................................2

二、中国制造企业面临的问题......................................................3

三、企业资源打算的进展历程......................................................4

第二章物料需求打算.............................................................10

一、制造企业生产类型.........................................................10

二、制造企业生产经营活动的三要素.........................................................................................72

三、库存操纵....................................................................13

四、几个时刻概念................................................................14

五、物料........................................................................15

六、物料清单〔BillofMaterial,BOM)..........................................18

七、物料需求打算...............................................................................................................................22

第三章闭环物料需求打算........................................................26

一、能力与工作中心...........................................................26

二、工艺路线/工艺流程................................................................................................................27

三、闭环MRP.................................................................29

四、能力需求打算.............................................................30

五、其它........................................................................38

第四章制造资源打算..............................................................40

一、MRPII...................................................................40

三、MRPII与企业职能........................................................44

第五章企业资源打算..............................................................45

一、ERP特点.................................................................45

二、ERP与企业经营机制的转变.................................................49

三、ERP的效益..................................................................................................................................52

第六章企业资源打算的实施......................................................53

一、成功实施必备因素.........................................................53

二、实施步骤....................................................................54

三、实施ERP遇到的问题..............................................................................................................55

附录企业业务流程分析方法......................................................57

参考书目..........................................................................59

第一章企业资源打算的进展历程

一、企业治理面临新变化

1.工业经济时代企业治理的特点

•实现劳动分工以提高劳动生产率

19世纪末的最正确生产模式确实是亚当.斯密在《国富论》中描述的''别针工

厂〃，通过分工的工人各自负责''别针〃的一个工序，比每个工人都独自完成全

部生产过程的效率高几百倍，这确实是劳动分工的原理。福特一世将劳动分工的

概念应用到汽车生产上，设计了世界上第一条汽车生产流水线，开创了大规模生

产的新纪元。后来通用汽车公司的斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前

推进了一步，他把劳动分工理论应用到治理部门的专业人员上，使治理分工和劳

动分工平行进展，相互支持。具备劳动和治理双重分工的生产系统就被称为''大

规模生产系统〃。这是工业经济时代典型的生产模式。它适应于制造大规模、相

对简单和标准化的产品，其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。工业经济

时代的特点是分解再分解。分解的优点是使复杂的问题简单化，缺点是由于环节

的增加而对市场变化的反应迟钝。

•合理操纵库存以降低生产成本

降低成本的另一个有效途径确实是合理操纵库存。为此，人们不断研究新的

库存操纵方法，从订货点法到物料需求打算〔MRP〕，再到制造资源打算，人们

逐步认识到，合理操纵库存涉及到关于大量生产数据的处理，本质上是一个信息

处理的问题，在传统的手工治理方式下专门难达到预期目标。直到20世纪50

年代末期，运算机的商业化应用才打开了企业治理的新纪元。通过20多年的进

展,80年代的MRP-II差不多不仅是操纵库存的有效工具，而且成为一种企业治

理新模式的代表。MRP-II用集成的观念处理被分解的生产系统，用整体优化取

代局部优化。它打破了工业经济时代的传统，为新经济时代的到来铺垫了一块砖

石□

•通过个别生产环节的改造来提高企业的竞争能力

在工业经济时代，企业依据劳动分工的原那么组织大规模生产，为了增强企

业在市场中的竞争力，采纳的要紧方法是局部优化，如单机自动化、柔性生产线、

物料需求打算、各种运算机辅助工程、全面质量操纵〔TQC〕等。这些方法假如

应用得当也能提高企业的效益，然而在提高企业的快速反应能力和整体优化方

面，往往不令人中意。

2.知识经济时代的企业治理革命

•竞争的优势来自创新而不是效率

在工业经济时代，企业竞争的优势来自对效率的追求，''大规模、低成本〃

是企业经营者的要紧目标。当社会生产能力大幅度提高后，产品供大于求，不可

幸免地显现了恶性竞争，企业不得不以过低的价格销售产品来坚持自己的市场份

额，表现出大鱼吃小鱼的社会特点。然而在知识经济时代，人们认识到只有技术

上具备独占性的产品才能给企业带来最大的利润。因此，企业竞争的优势来自对

创新的追求。然而任何新产品被社会同意后，也会显现大规模生产，专门快就显

现饱和，利润随之迅速下降。企业只有不断创新才能保持进展。

•技术创新具有的新特点

创新本身并不是新概念，工业革命确实是从蒸汽机的创新开始的，随后的一

系列工业产品也差不多上创新的结果。在工业经济时代，技术创新具有一定的时

期性，产品相对稳固，因此企业在组织生产时能够将产品分解再分解，使生产的

每一步骤简单化和规范化，通过规模经营来降低成本，获得市场竞争的优势。知

识经济时代企业获利的手段也是创新，是生产性能更好的产品或者引导用户需求

的产品。然而知识经济时代的创新和工业时代的创新完全不同。在工业经济时代，

创新往往是个体行为，缺乏打算，目标也不明确，带有专门大的偶然性。在知识

经济时代，创新是有打算、有组织、有目标的常规活动。因此，创新必定是连续

进展的。随着社会的进展，创新的速度会不断加快。

•顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短

在知识经济时代由于工业化带来的强大生产能力，市场差不多由''卖方市

场〃转化为''买方市场〃。生产东西不愁卖的时代一去不复返了。产品的极大丰

富使顾客的选择范畴大大拓宽，也使他们对产品的期望值不断提高。顾客不再满

足于合理的价格和优良的质量，而且还要追求产品的个性化。企业往往要依照顾

客的要求来改造自己的产品，形成多品种、小批量的生产方式。同时，市场竞争

加剧，大量的替代产品使任何一家企业都专门难垄断市场。顾客可不能长期使用

某一个产品，而是看到好的就抛弃旧的，这就意味着产品的生命周期不断缩短。

企业假如不能对市场需求的变化作出快速反应，不能在段时刻内开发、生产和销

售自己的产品，就专门可能被剔除出局。知识经济时代市场竞争的特点是快鱼吃

慢鱼。

•竞争范畴扩大，猛烈程度加剧

随着社会的信息化和网络经济的进展，市场成为全球性的市场。企业票进入

到国际化的进展空间。全球经济一体化的进程不可逆转。企业的进展将不再受地

域的限制，任何企业都要承担来自国际化企业进展的压力。同时，新的企业，专

门是中小企业会如同雨后春笋一样，进行专业化和灵活多变的生产或者服务，以

其低成本、高效率的经营方式向传统的规模经营方式挑战，假如动态联盟成为企

业经营的差不多模式，市场竞争的格局将进一步发生变化。

二、中国制造企业面临的问题

1、缺乏市场竞争力

•不能保证交货期

•技术水平低、产品更新换代慢

•产品质量是个长期存在的问题

•用户服务水平差

•应变能力差

•市场营销仍是薄弱环节

2、经济效益差

•生产成本高

•生产能力闲置、资源占用和白费严峻

•资金效率底

库存积压严峻

劳动生产率低

3、企业治理粗放

•打算跨度长、编制打算时刻长

•推测能力差

•信息反馈不及时

•缺料、待料现象严峻

•零部件生产不配套，且积压严峻

•生产安排前松后紧

•企业的经营、打算系统难以适应市场的快速多变

三、企业资源打算的进展历程

企业资源打算ERP的进展过程反映了近五十年来西方的治理思想和运算机技

术相结合的进展史，它经历了五个时期：

•订货点法〔40年代)

•物料需求打算MRPfMaterialRequirementsPlanning,60年代〕

•闭环MRP(ClosedMaterialRequirementsPlanning,70年代)

•制造资源打算MRPII[ManufactureResourcePlanning,80年代〕

•企业资源打算ERP[EnterpriseResourcePlanning,90年代〕

1、订货点法

所谓订货点法确实是对生产中需要的各种物料，依照生产需要量及其供应和

储存条件，规定一个安全库存量和订货点库存量。各种物料的库存量在日常消耗

中不得低于它的安全库存量，假如随着物料的逐步耗用，库存量降到某个时刻的

剩余库存量〔订货点量〕，就要下达定单以补充库存〔见图17〕。订货点法不仅

适用于原辅材料的采购供应，还可应用于企业自制零部件的生产制造，因此那个

地点的库存包括企业的储存库和生产库。

订货点法要紧是依照历史记录来估量以后的需求，适用于那些企业经常需要

或消耗的物料，同时较适用于需求或消费量比较稳固的物料。

60年代中期，人们发觉传统的订货点法不能适应新的情形：一是新产品、新

材料的不断涌现。因为制造企业面临着日益猛烈的市场竞争，许多企业不得不在

新产品开发上投入越来越多的资金，同时随着技术的进步，新产品、新材料不断

涌进制造企业的生产治理系统中。传统的订货点难以推测这些新材料、新零件的

需求量，因此往往会过多地订货，从而导致库存的不合理增加。二是客户越来越

挑剔。制造企业为了更好她满足市场需要，再也不能按适应方式大批量生产，大

批量销售了，他们需要依照市场情形及时调整生产打算。由于制造企业生产打算

和作业进度需要按市场情形及时灵活地做出调整，订货点法因不能预知物料的需

求时刻，不得不保持一个较大数量的安全库存，其结果也造成过多的库存。

专门明显，订货点法之因此会在新的情形下造成库存过多的问题，是因为它

没有按照各种物料真正需用的时刻来确定订货日期。因此人们提出了如此的问

题：''如何样才能在规定的时刻、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的

物料？〃换句话说，确实是库存治理如何样才能符合生产打算的要求？这是当

提早期提早期提早期

图1T订货点法

时生产与库存治理专家们不断探究的中心问题。

2、物料需求打算MRP

①需要解决的问题

一样而言，制造企业往往同时生产多种产品，或多个产品系列