授权审批管理新规制度

山东鸿嘉集团审批授权管理制度5月目录第一章 总则 1第二章 审批授权基础标准 1第三章 审批授权范围及权限 2第四章 审批和审核程序 2第五章 审批和审核责任负担 2第六章 监督检验 3第七章 附则 3总则为了加强对集团及各分子企业各项资金支出审批管理，完善内部控制及提升工作效率，依据国家相关法规和集团企业相关制度文件，特制订本制度。本制度适适用于集团及各分子企业，集团及各分子企业总经理对本单位审批授权控制制度健全和有效实施负责。审批授权区分“通常授权”和“特殊授权”，通常授权期限六个月，特殊授权期限以特定经济业务处理具体条件及相关具体人员确定。增加审批授权分类及授权期限要求。增加审批授权分类及授权期限要求。审批授权内部控制关键关键包含：经济业务事项审批人员和审核人员，和审批授权书（同意范围、同意权限、同意程序、负担责任）等。审批授权基础标准集团及各分子企业应该建立审批授权岗位责任制，明确相关部门和岗位职责权限，确保审批授权不相容岗位相互分离、制约和监督。集团及各分子企业审批授权不相容岗位包含：审批；业务经办；保管；审核和会计统计；稽核。集团及各分子企业内部各级管理层必需在授权范围内行使职权和负担责任，经办人员也必需在授权范围内办理业务。经办人员应该在职责范围内，根据审批人同意意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批业务，经办人员有权拒绝办理，并应立即向审批人上级授权部门汇报。审批人员只能审批其下级经办事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办事项，其经办经济业务事项，应该由其上级审批；各下属分子企业总经理为经济业务事项经办人，应该由总裁审批。审批人员和审核人员设置应遵照以下标准：设置多层审批，不宜设置审批层次过多。通常情况下，集团及各分子企业审批层次标准不超出四层：集团企业审批层次为：中心总监、集团财务总监、总裁；下属分子企业审批层次为：部门经理、财务经理、分子企业总经理（如超出分子企业总经理权限须经：集团财务总监、总裁审批）。审批授权范围及权限审批权限分为审核和审批两类：审批：指相关部门责任人及主管领导对该项开支合理性和必需性进行同意。审核：指各级财务人员对已审批支付款项从单据和数量上加以核准并立案，审核经济事项审批是否符合步骤要求，各级审批人是否符合审批权限，经办人员是否在授权范围内办理业务。集团企业应该对资金支付等经济（协议）事项增加审批授权涵盖协议授权范围内容要求。进行审批授权处理，并按审批对象类别界定各审批人员审批范围，并根据确定审批层次确定各审批人员审批权限。总裁通常应对企业发生全部经济业务事项给予审核，但能够依据审核业务量和相关职务人员能力，授权给对应职务增加审批授权涵盖协议授权范围内容要求。集团及各分子企业对实物资产验收、领用、发出、盘点和损失处理等活动审批要求参见集团企业其它相关制度。集团及各分子企业对各项资金开支具体审批权限参见附件一、二。审批和审核程序审批通常程序是：先下级，后上级；先经业务线、行政线相关部门，后报财务线审核。若遇相关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必需请相关人员追认。集团及各分子企业实施预算管理，对于预算内开支：集团企业首先由中心总监审批，再由财务部门审核、其次由集团财务总监审批，如超出财务总监授权须经总裁审批；下属分子企业先由部门经理审批，再由财务经理审核，最终由总经理审批，如超出分子企业总经理权限须经：集团财务总监、总裁审批。对于预算外开支：集团及各分子企业除实施预算内审批审核程序外，还必需报经集团财务管理中心审核，最终交集团总裁审批。审批和审核责任负担审批或审核人员在审批或审核时，发觉经办人员超越授权范围等有意原因造成企业财产损失，应由经办人员负担责任；经办人员明知损失发生而未向审批和审核人员说明而致使企业财产损失，经办人员也应负担一定责任。审批和审核人员因渎职、过失等原所以致使损失未得到发觉或控制，审批人员应负担关键责任，审核人员应负担次要责任。审批和审核人员因有意或明知等主观原所以致使损失发生或未得到控制，有意或明知审批和审核人员应该和直接责任人员负担相同责任，其它非有意或不明知审批和审核人员均应按上项要求负担对应次要责任。这里明知，通常需要企业依据有证据证实审批和审核人员明知，或没有证据证实审批和审核人不明知这两种情况合理掌握。监督检验集团企业应该建立对审批授权制度实施监督检验制度，由审计监察部门负责本制度实施情况监督检验工作，确保本制度有效实施，标准上最少每十二个月对审批授权制度进行一次全方面评定，依据评定情况提出对第二年《审批授权表》具体条款。审批授权制度内部会计控制监督检验关键内容有：审批授权岗位及人员设置情况。关键检验集团及各分子企业是否存在审批授权不相容职务混岗现象。审批授权制度实施情况。关键检验集团及各分子企业是否存在越范围、越权审批行为，审批步骤是否符合审批程序要求。对监督检验中发觉对审批授权控制中微弱步骤，应立即采取方法纠正；对发觉有越权审批、不进行审批和私自更改审批用途，应向相关部门和集团总裁提出处理提议，并依据情节轻重，依据集团《职员奖惩管理制度》给责任人（包含受托人及指定受托人申请单位责任人）口头批评、通报批评、警告、记过、降级和解除劳动关系等行政处分，并负担对应经济责任。附则本制度由集团企业财务管理中心负责解释。本制度自公布之日起实施。附件一集团企业各项资金支付审批权限一览表说明：1.集团企业及下属分子企业实施授权、预算管理，下表中各项支出全部属于预算内支出。2.下表所指“……以下”均含本数。3.审批次序：按表中所标号次序即可。若遇相关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必需请相关人员追认。一、集团企业资金支付审批程序工作事项中心总监财务管理中心集团财务总监总裁费用性开支预算内授权内审批①审核②审批③集团财务总监存在一万集团财务总监存在一万元审批授权未补充纸质审批授权文件。预算内授权外审批①审核②审批③审批④协议签批常规业务协议审批①审批②审批③职员借款元以下审批①审核②审批③元以上职员借款是否补充审批授权文件。职员借款是否补充审批授权文件。审批①审核②审批③审批④固定资产、更新改造等非日常生产经营性（投资性开支）开支审批①审核②审批③审批④集团分子企业间资金调拨审批①审批②二、工程资金支付程序工作事项施工单位工程项目组财务管理中心集团财务总监总裁工程款项支付申请①审批②审核③审核④审批⑤三、集团预算外资金支付审批程序除实施预算内审批审核程序外，最终必需交由总裁审批。工作事项部门经理中心总监财务管理中心集团财务总监总裁预算外款项支付审批①审批②审核③审批④审批⑤附件二集团企业下属分子企业各项资金开支审批权限一览表一、分子企业预算内资金开支审批程序工作事项部门经理分子企业财务经理分子企业总经理集团财务总监集团总裁费用性开支预算内授权内审批①审核②审批③审批④预算内授权外审批①审核②审批③审批④审批eq\o\ac(○,5)协议签批授权内审批①审核②审批③审批④授权外审批①审核②审批③审批④审批eq\o\ac(○,5)采购性款项支付授权内审批①审核②审批③审批④授权外审批①审核②审批③审批④审批eq\o\ac(○,5)职员借款授权内审批①审核②审批③审批④授权外审批①审核②审批③审批④审批eq\o\ac(○,5)固定资产、更新改造等非日常生产经营性（投资性开支）开支审批①审核②审批③审批④审批eq\o\ac(○,5)二