第5章-组织职能

第5章组织职能1本章知识系统

组织（Organization）组织工作（Organizing）组织设计的任务、基本原则、影响因素组织部门化：组织结构组织层次化：管理幅度与管理层次；集权与分权

2第一节组织的性质和任务第二节组织设计的依据与原则第三节划分部门和组织结构的基本形态第四节组织运行第五节组织变革3大雁迁徙为什么要排V型？

鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。4迁徙大雁排成“V”型之优化结构科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+1>2的效果。系统优化行为科学一种重要的组织文化----“雁文化”5

为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的

哈罗德.孔茨管理活动为什么要组织?6

第一节组织性质与任务组织既是管理的载体，又是管理工作的重要职能。

在管理过程中，管理者开展组织职能的目的，就是着眼于在组织中建立一种能够产生有效分工和协作关系的结构，并且为这样的组织结构配备合适的人员。7一、组织的概念（Organization）

按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。（正式的有意形成的职务结构或职位结构）82、对组织的不同认识：古典组织理论:结构论的组织组织行为科学:行为论的组织现代组织理论:系统论的组织

官僚科层组织正式组织非正式组织弹性组织扁平组织

对组织的不同认识

9组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。结构论认为：10行为论认为：

组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。111、正式组织与非正式组织正式组织：有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织12正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。

维系正式组织的，主要是理性的原则。非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。

维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。132、非正式组织的影响积极作用

（1）

可以满足职工的需要（2）会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。

(3)可以帮助正式组织起到一定的培养作用

(4)会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。14可能造成的危害

（1）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

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3、非正式组织的管理

积极发挥非正式组织的作用正确认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。通过建立和宣传正确的组织文化来引导非正式组织提供积极的贡献。16系统论为：

组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。17目标的一致性原则的统一性资源的有机结合性活动的协作性结构的系统性共同的目标是基础和第一要素基本规范和规则的总和各种资源在职位上的结合与分布职位角色相互协调以特定结构形式存在

组织的特点

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组织系统四要素

目标和宗旨

人员与职务职责与职权协调与信息19二、组织的类型机械式组织有机式组织多维立体型组织学习型组织20机械式组织与有机式组织

有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道机械式组织

强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道

有机式组织21多维立体型组织

按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心共同协调才能采取行动22学习型组织学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

23彼得·圣吉《第五项修炼--学习型组织的艺术和实务》学习型组织的五项修炼：1、系统思考：为了看见事物的整体2、超越自我：从整合全局的整体利益出发3、改变心智模式：利用已有的心智模式分析问题；反思自己和探询他人的心智模式；改变和完善自己的心智模式。4、建立共同愿景：愿景指对未来的愿望、景象和意象5、团队学习：发展员工与团体的合作关系。24

学习型组织的特征：组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习“地方为主”的扁平式结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色（设计师、仆人和教师）25建立组织结构

明确组织内部的相互关系

提供组织结构图和职务说明书

三、组织的任务26提供结构系统图编制职务说明书显示各个部门是如何按照基本职权范围连接在一起即正式的职权关系使人人都知道任职人员应该做什么事。为判断该职务提供依据27四、组织结构1.直线制2.职能制3.直线职能制4.矩阵制5.事业部制6.集团控股型组织7.网络型组织8.团队式组织28直线制组织结构特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户29设职能部门，分工细弥补行政领导的不足，多头领导，削弱统一指挥厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织30职能制组织结构优点：管理专业化分工；决策者从日常业务中解脱出来缺点：妨碍统一指挥原则；“隧道视线”难以培养通才适用：现代企业很少采用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组31直线职能制组织结构优点：统一指挥职能专业化缺点：高度集权横向联系差信息传递慢适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组特点：直线命令、参谋建议参谋、指导无权命令指挥命令权32事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制33适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。优点缺点“集中政策，分散经营”原则总部基本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则；34矩阵制组织总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导35设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目B设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目C设计组制造组合同组采购组会计组人事组某航空公司的矩阵组织36集团控股型组织37网络组织

虚拟组织的一种

只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担

38独立的研究与开发顾问公司广告代理

管理群体在韩国的工厂

拿佣金的销售代表合作组织之间不存在相互控制的关系，共同贡献自己的特长，风险分散虚拟组织结构39簇群组织

将公司员工组成为

“簇群”，每个“簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品

40组织结构内容组织结构的复杂性——横向、纵向和空间分布组织结构的规范性组织结构的的集权与分权性41

《职务说明书》要求能简单明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者必须拥有的基本条件。42第二节组织设计依据与原则管理幅度与管理层次设计部门化职务设计组织集权与分权43

组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。组织设计的直接结果是形成一种关系网络44

组织的设计形式会影响到组织的效率

当一个组织业绩不佳时，或许就需要对组织进行重新设计。根据权变理论，组织必须设计一个最适合的结构，并且要做出适当调整，提高组织业绩。为什么要设计组织？45如何设计一个组织？组织构建设计的7S理论StrategyStructure硬件SystemStyleStaffSkill软件Sharedvalues

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管理幅度和管理层次设计（组织结构）组织职能设计（基本职责和功能的分类）组织部门设计（职能落实到具体单位）组织职位设计（具体岗位的角色）组织职权设计（一定职位上的权力）组织人员配备

（人与事的最佳组合）组织设计要考虑的问题47因事设职与因人设职相结合的原则（事事有人做，因职用人，培养人、发展人）权责对等的原则（权力不能大于职责）命令统一原则（职务等级链）优秀悖论有责无权，责空有权无责，权滥行政首长负责制48一、管理幅度与管理层次管理幅度(管理者直接指挥下级的数目)影响管理幅度的因素（工作能力、内容、性质、条件、环境）管理层次（行政职位等级的数目）管理层次的划分根据组织工作量的大小和组织规模大小管理幅度和管理层次的关系（反比关系）

管理幅度×管理层次＝组织规模组织基本形态的选择

取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度49管理幅度直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”50管理层次

组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。51管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响

在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间

在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比

52影响管理幅度的因素

主管人员与其下属双方的素质与能力工作内容和性质工作条件工作环境53锥形与扁平式组织结构示意图

管理跨度=4

管理跨度=8管理层次=7管理层次=5管理人员（1~6）管理人员（1~4）

=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）锥形组织结构（ｂ）扁平式组织结构54二、组织部门化

部门化是将整个孤立系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理活动横向分工基础上进行的。

分工的标准不同，所形成的管理部门及各部门之间的相互关系亦不同。55部门组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域

56部门化的基本原则确保目标的实现；组织机构应具有弹性；业务的改变力求维持最少部门。57部门化的基本形式按人数划分：军队按时间划分：三班制按职能划分：专业化按地区划分：销售按产品划分：事业部按服务对象划分：大客户部，研究生院按设备划分：骑兵连，新电图室58三、职务设计1、内涵：将不同的组织任务集合构成具体职务的过程。2、职务专门化设计

适度轮换设计

职务扩大或设计

职务丰富化设计59不存在绝对的集权和分权

集权分权制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上四、集权与分权60组织中的集权倾向

组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率

61过分集权的弊端

降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中62判断集权与分权程度的标志

涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度63分权的途径

制度分权授权

在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属两者互补

64授权的作用

使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题

提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率提高下属才干，有利于管理人员的培养充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足65授权的过程

授权的过程

任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立66设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织组织设计选择67第四节组织结构运行一、职权、职责和权力职权和职位相关，而与任职者没有任何直接的关系。职权－直线职权和参谋职权职责－最终职责和执行职责权力：一个人影响决策的能力/一个人(A)借以影响另一个人(B)的能力。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。权力与依赖关系的性质和强度由三个因素共同决定：资源的重要性、稀缺性和不可替代性。制度权与个人魅力：职权是制度权，它是权力的一种。权力的5种来源：强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力。68二、集权与分权

1.过度集权的弊端

2.分权的作用有利于组织决策的合理化有助于培养组织管理专家

3.分权的尺度－决策的数量、范围、重要性和审核

4.影响分权的因素①决策的代价②政策的一致性③组织的规模④组织的成长⑤管理哲学⑥人才的数量与素质⑦控制的可能性⑧职能领域69三、组织授权

1.分权是授权的基础分权是组织最高管理层的职责授权则是各个层次的管理者的职责

2.授权的内容分派任务委任权力明确责任（授予执行职责，保留最终职责）授权并不是将职权放弃或让渡

3.授权的原则重要原则明责原则适度原则不可越级授权704.授权的特点上级必须通过其职位把职权授予下属；授权不等于授责；授权不等于放任不管；授权是一种组织行为；授权可以是具体的，也可以是一般描述性的；授权可以是书面的，也可以是口头的；权力既可以授出去，也可以收回来。5.授权的心理障碍害怕失去控制害怕竞争害怕失去权威性被奖赏的欲望需要工作的感觉716.授权的艺术明确陈述管理政策明确规定工作任务和目标根据任务挑选合适人员保持信息沟通渠道的畅通建立有效的授权控制方法7.授权的控制方法和技巧培养待授权的下属权与责的加大必须渐进及时纠正和鼓励收回权力的能力必要的控制措施（工作报告制度、绩效考核制度和预算审核制度等）注重结果而非过程合理的奖惩制度克服授权中的若干缺点（部分授权、虚假授权、授权不疑、朝令夕改）能力意愿有无有无培养激励72四、直线与参谋

组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管理工作的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目标的实现是必要的。

73直线与参谋的关系直线关系是由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。直线关系是管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。74参谋关系：直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。75形成过程直线是组织中管理人员的主要方法，参谋关系伴随直系关系产生而产生实现目标中的作用直接实现组织目标的是直线机构，协助直线人员有效工作的是参谋机构76直线与参谋的矛盾虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则77

正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力只向直线上司提供意见或建议授权参谋向下级传达建议和意见不仅向下级传达信息、提建议，还可以提供指导性建议授权某些方面的决策权和命令权向参谋人员提供必要的条件78五、委员会１、运用委员会的理由综合各种意见，提高决策的正确性集体讨论可以产生数量更多的方案委员会工作可以综合各种不同的专门知识集体讨论，可以互相启发，完善各种设想以及决策的质量79协调各种职能，加强部门间的合作代表各方利益，诱导成员的贡献组织参与管理，调动执行者的积极性80

２、委员会的局限性时间上的延误决策的折中性权力和责任的分离81ＡＡ３、提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作的形式选择合格的委员会成员确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作用考核委员会的工作82第五节组织变革与创新一、为什么要进行变革？组织成长生命周期环境持续动态变化竞争对手顾客供应商政府金融机构媒体工会消费者权益保护组织社会变量技术变量经济变量政府变量组织二、组织的直接作用环境和间接作用环境83三、组织变革的动力1、外部动力市场变化资源变化技术变化一般社会环境变化2、内部动力人的变化组织基础条件的变化组织运行、成长中遇到的矛盾和问题84四、变革的过程与实施1、变革过程的两种不同观点

“风平浪静”观：环境是稳定的、可预见的。

“急流险滩”观：面临不断的变化，面对各种无序状态，被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色。解冻变革再冻结852、对两种观点的认识行业不同，环境的动态变化程度不一样；在当今的竞争环境中，几乎每个组织都要面对不断无序变化的环境。3、变革的实施过程出现问题征兆，认识变革的必要选择变革的方法（人员、技术、结构）正确选择推行变革的方式和策略实施变革计划86五、组织变革的阻力和影响因素1、变革的阻力1）来自个体对变革的阻力（经济利益、安全、求稳心理、求全心理、保守心理、习惯、对未知和不确定性的恐惧）

2）来自群体对变革的阻力（群体规范冲突所造成的阻力、人际关系