酒店项目管理手册样本

目录TOC\o"1-3"\u一、编制目及根据 11.编制目 12.编制根据 1二、项目概况 11.工程概况 12.项目参加方概况 1三、目的 21.进度控制目的 22. 造价控制目的 23. 安全管理目的 2四、项目管理架构 31．本项目管理架构 32．项目质量安全管控体系 3五、本项目各参加方重要工作界面 3六、现场管理人员分工及责任 31.项目组组织机构图 32.重要管理人员核心责任矩阵表 43.重要管理人员职责 53.1项目总经理 53.2工程部副经理（现场经理） 53.3现场专业工程师 53.4现场信息管理职责 6七、各项工作规划及有关管理流程 61.酒店工程施工前期启动规划阶段 61.1酒店工程施工前期启动与规划阶段管理目的 61.2酒店工程启动与规划阶段重要工作 71.3有关流程 111.4有关表格 122.酒店设计阶段管理规划 122.1酒店设计阶段管理目的 122.2酒店设计阶段工作规划 122.3有关流程 172.4有关表格 183.酒店招投标及采购阶段管理 183.1酒店招投标及采购阶段管理目的 183.2酒店设计阶段工作规划 183.3有关流程 203.4有关表格 224.酒店施工阶段管理规划 224.1沟通管理工作规划 224.2现场信息管理工作规划 234.3现场设计协调工作规划 234.4进度控制工作规划 244.5现场安全文明施工管理工作规划 264.6质量管理工作规划 274.7造价合约控制及变更管理工作规划（以第三方造价征询单位工作为主） 285.调实验收阶段 295.1调实验收阶段管理目的 295.2调实验收移送阶段重要工作 295.3有关表格 346.酒店收尾阶段管理规划 346.1酒店收尾阶段目的 346.2酒店阶段工作内容 346.3有关表格 36八、项目管理制度 361.会议制度 361.1项目管理协调会议 361.2现场工程协调会议 361.3专项会议 372.报告制度 372.1项目管理报告 372.2承包商报告 392.3监理报告 41九、附件 42一、编制目及根据编制目协调项目参加者，规范项目管理工作，顺利完毕项目。拟定本项目项目管理目的。明确本项目各参建方地位、责任和应遵守规则。明确本项目管理架构，以便项目参加各方确认沟通渠道、划分工作界面及明确各自责任。拟定本项目项目管理组织架构、岗位职责和有关工作制度。明确本项目各参见单位因遵循工作流程以及需要使用有关表格。本手册副本将提供应本项目参加各方。本手册将随项目开展而不断补充、更新、完善。编制根据各方与业主订立合同或合同；国家关于法律、法规、规范。二、项目概况工程概况上海远洲酒店项目位于上海市长宁区临空11-2地块。建设工程总用地17570.9㎡，建设为主楼一栋（10层），副楼一栋（2层），红线外地下室一栋，酒店样板展厅一栋。总建筑面积约为75233.35㎡，其中地上建筑面积36091.58㎡，计容建筑面积34855.14㎡，地下建筑面积38741.77㎡，计容建筑面积287.09㎡，酒店样板展厅400㎡。项目参加方概况业主：远州集团业主代表：M&DInvestmentConsultant(Shanghai)Co.Ltd.项目管理：新工工程征询（上海）有限公司投资控制：待定酒店管理顾问：嘉佩乐酒店亚太集团私人有限公司建筑设计师：杭州高信建筑设计顾问：Suying-Metropolitan机电顾问：卓展工程顾问(北京)有限公司上海分公司本地设计院：上海工程勘察设计有限公司围护设计：市政院装饰设计：HBA50m绿化带景观设计：BAU游艇设计：绿化景观设计：上海北斗星景观设计院有限公司照明设计：碧普照明设计有限公司施工监理：上海三维工程建设征询有限公司总承包商：兖矿东华建设有限公司专业分包：日本虹之汤（上海）温泉酒店管理有限公司以上单位联系方式详见附件2三、目的进度控制目的总目的： 01月01日 开业核心节点1： 06月29日 施工图设计完毕核心节点2： 08月20日 开工核心节点3： 04月08日 主体工程竣工验收开始核心节点4： 04月08日 进场施工核心节点5： 12月31日 项目移送造价控制目的安全管理目的零伤害四、项目管理架构本项目管理架构详见附件项目质量安全管控体系五、本项目各参加方重要工作界面详见附件六、现场管理人员分工及责任项目组组织机构图详见附件

重要管理人员核心责任矩阵表序号职责分工1卢总：1、对各核心事项制定和调节（进度、成本、视觉效果）做决策；2、为所有视觉效果关于设计最后审批人，签字为证；3、对决策小组提出意见进行签字批复；4、对项目组织架构及职责分工制定、调节做批复。2苗总：1、对各版块工作（如设计、筹建、装饰等）提出合理化建议；2、对顾问公司效率进行月度考核；3、协助人事部对内部各项目小组进行月度考核；4、对口酒管公司；5、负责酒店运营原则及提资。3梅总：1、上海项目资源整合；2、项目周例会主持；3、外部资源沟通协调（征询公司、顾问公司等）；4、整体项目时间节点总控；5、总成本控制；6、设计质量控制、建议给卢总。4许总：1、模块节点制定、管控和推动；2、项目周例会资料收集准备、整顿；3、顾问公司工作安排制定；（制定设计筹划）；4、协助协调境外设计单位设计工作（如EDG）。其她1土建某些设计管理总负责人：郑学群1、贯彻及管理设计顾问设计进度与成果（执行项目管理公司制定设计进度筹划）；2、协调各设计负责人在设计顾问采购工作涉及负责编制设计任务书、顾问采购、顾问合同谈判及编制；3、协调各设计负责人跟进设计工作、对口各设计顾问；4、与效果关于设计成果及设计成本（设计费用）直接向卢总报告。2精装修某些设计管理总负责人：黄家斌1、贯彻及管理设计顾问设计进度与成果（执行项目管理公司制定设计进度筹划）；2、协调各设计负责人在设计顾问采购工作涉及负责编制设计任务书、顾问采购、顾问合同谈判及编制；3、协调各设计负责人跟进设计工作、对口各设计顾问；4、与效果关于设计成果及设计成本（设计费用）直接向卢总报告。重要管理人员职责3.1项目总经理拟定项目管理机构人员分工和职责。检查和监督本项目组人员工作，依照工程项目进展状况可向项目管理部申请进行人员调配。主持或参加工程质量事故调查。组织编写并签发专项报告和项目组工作总结。审查承包单位竣工申请，组织项目组人员对待验收工程项目进行质量检查，组织工程项目竣工验收。主持整顿工程项目竣工资料。参加本项目材料采购，造价控制，质量管理工作。审批本项目总进度筹划，与各施工单位筹划进行协调。负责各参建单位配合、协调、管理工作，解决施工过程中存在各类问题。3.2工程部副经理（现场经理）参加或协助拟定与本工程关于各类招标文献和合同文献。参加解决与合同关于索赔和纠纷。编制工程所需各种报表。审核承包商提出工程付款申请。参加本项目材料采购，造价控制，质量管理工作。协调施工总承包与项目参加各方进度筹划，最后拟定切实可行施工总进度筹划。负责各参建单位配合、协调、管理工作，解决施工过程中存在各类问题，并做出书面记录。组织、参加工程阶段验收。参加组织编写专项报告和项目组工作总结。参加整顿工程项目竣工资料。审查承包单位提交变更，并向工程部副经理（现场经理）提出报告。组织分项工程设计技术交底，为施工单位解决、明确技术施工方面各项事宜。现场对外信息唯一发送人。3.3现场专业工程师负责项目图纸审查工作，并提出意见。协调解决设计院以及有关部门之间关于设计问题。负责设计变更审核。牵头解决关于设计施工疑问。施工图深化审核。接受承包商申请组织设计协调会议。跟踪合同执行状况，解答关于方面对合同任何疑问。参加重要材料设备选型，审核设计图纸。负责本专业管理工作详细实行。审查承包单位提交涉及本专业变更，并向工程部副经理（现场经理）提出报告。协助组织分项工程设计技术交底，为施工单位解决、明确技术施工方面各项事宜。负责本专业资料收集、汇总及整顿。协助控制本专业所用材料采购质量及价格。3.4现场信息管理职责资料打印、传阅、收发以及项目管理档案整顿保管。负责文献资料收发、整顿。负责做好文书档案收集、整顿、归档工作，将文献题目输入电脑，并打印出案卷目录。认真做好档案运用工作，负责调卷接待，编制档案检索工具，做好档案汇编工作。做好照片、录音等资料收集、整顿、归档工作。现场管理资料打印、传阅、收发以及档案整顿保管。七、各项工作规划及有关管理流程酒店工程施工前期启动规划阶段1.1酒店工程施工前期启动与规划阶段管理目的1.1.1管理目拟定项目目（最后目的）。拟定所有其她项目干系人职责、分工和权力。明确项目团队成员，建设团队，满足项目需求。拟定适合项目系统。拟定项目造价控制目的。拟定项目进度管理目的。1.1.2管理时效性本阶段规定所有工作都应在项目管理服务指定后及时开展。项目总经理应明确大某些规划工作都应在本阶段完毕，保证项目后续阶段工作能对的、系统、有序地进行。1.2酒店工程启动与规划阶段重要工作

1.2.1拟定项目需求（可行性研究报告）项目总经理应与业主和有关项目干系人讨论以理解其对项目需求。项目总经理应将业主对项目需求记录在项目需求文献内。项目需求文献非常重要。该文献为项目后续管理工作提供参照和指引，并成为项目最后成果比对参照。项目需求文献应涉及如下内容：项目目限制假设顾客需求报告规定质量/原则规定工作优先权项目完毕评判原则项目总造价其她规定。项目需求文献应提交总经理确认。（注：项目需求文献与其她文献，特别是设计文献不同。设计文献中例如“区域分类”是用来记录项目详细地点（如房间、楼层等）真实详细性能及规定（如温度、湿度等））。项目需求文献格式详见附件1“T-I&P-ReqDoc”（涉及项目干系人登记册格式详见附件2“T-I&P-StakeholderRegistry”）。1.2.2拟定项目范畴、创立项目工作分解构造及拟定项目可交付成果（涉及里程碑清单等）项目需求文献确认后，项目总经理应着手准备范畴阐明书。范畴阐明书是用来描述项目管理团队需提供服务范畴。该文献是用来管理业主对项目预期和项目管理服务重要文献。范畴阐明书应描述为了实现业主和项目管理公司规定所须完毕工作。范畴阐明书应被用来准备项目工作分解构造，以明确工作包及重要可交付成果。范畴阐明书应涉及如下内容：项目管理服务范畴项目工作范畴可交付成果不涉及服务和范畴服务范畴限制涉及但不限于：预先拟定项目预算详细完毕日期，如里程碑日期详细也许影响服务范畴及工作范畴合同条款其她。项目范畴阐明书格式详见附件3“T-I&P-ScopeDoc”。项目总经理应依照范畴阐明书创立项目工作分解构造，明的确现各种项目交付和完毕描述工作范畴所须完毕工作包。建议将工作分解为4-6个层次。工作包将被用来准备详细项目进度筹划（或总进度筹划）。建议加入一种工作分解构造词典，解释工作分解构造中所有要素。工作分解构造可以清单或架构图等任何适合形式浮现。工作分解构造清单及架构图格式详见附件4“T-I&P-WBS”。项目总经理应准备一份合并表单，涉及工作分解构造和组织架构（组织架构详见2.4），将工作包与负责各项目成员/部门/团队关联起来。保证所有工作已明确并分派到指定人员。有关联工作分解构造和内部组织架构格式详见附件5“T-I&P-combinedWBSandOBS”。1.2.3规划沟通规划沟通目：拟定所有干系人在给出批示、审批确认、接受信息及分享信息方面沟通条线及职权明确文献（涉及报告）类型、接受人、格式、报告形式和频率。由于必要对某些信息传播加以控制，规划沟通重要性体当前其拟定了在给出批示、接受批示和信息、协调等方面职权，使得信息不被滥用或不受管理使用。项目总经理应拟定规划沟通，涉及如下内容：项目干系人登记册（来自项目启动阶段）表白沟通条线及各自职权组织架构表沟通方式沟通频率。沟通规划可进一步细化并在本手册其她章节中进行描述。1.2.4调查和实地考察规划项目总经理应对项目现场进行考察，理解本地制度和政府规定。项目总经理应亲自进行该项工作或委派现场经理进行。实地考察目是理解项目进度筹划后续规划准备工作，至少涉及如下内容：既有现场条件，从不同角度拍摄现场照片及在现场平面图（若有）上标示等既有周边条件涉及道路、排水、毗邻房产、可用基本设施等本地限制条件如混凝土搅拌站、搅拌站和现场距离、天气条件等施工材料使用上限制或约束其她也许对项目导致影响因素。上述信息将被用于项目进度筹划准备、设计提交、合同起草等工作。1.2.5拟定政府报审报批流程及规定项目总经理应亲自或委派下属调查项目所在地区，至少理解如下内容：项目政府报审报批规定所有政府报审报批所需费用所有政府报审报批所需时间所有政府报审报批所需文献质检站及档案馆对项目文献准备规定。应制定描述提交顺序流程图，该流程图必要清晰易懂。项目所需所有文献/审批应制作成表，用于后续监督。报审报批流程格式详见附件6“P-I&P-AuthoritySubmissionProcess”。1.2.6制定项目总进度筹划项目总经理应制定项目总进度筹划，并提交业主审批确认。项目总进度筹划必要涉及工作分解构造中所有须完毕工作、可交付成果、核心里程碑日期、项目开始和完毕日期。以厂房项目全周期项目管理服务为例，项目总进度筹划应涉及如下内容（涵盖子工作）：总进度：启动和规划阶段拟定业主需求政府报审报批流程地质勘测设计阶段方案图设计扩初图设计施工图设计采购阶段准备招投标及合同文献（如进行考察，则应提供考察报告）准备工程量清单招投标提交评标报告并推荐承包商签发中标告知书阶段施工开始施工设备调试验收移送施工阶段申请施工允许证施工单位进场开始施工施工调试阶段建筑系统调试机电系统调试竣工验收阶段内部验收政府部门验收最后验收报告及建议移送阶段培训资料移送项目移送收尾阶段项目决算项目最后报告重要设备：设计安装人员进场重要设备安装安装核心日期调试核心日期其她有关内容。项目总经理和业主对某些工作审批所需时间必要涉及在总进度筹划中。这些涉及但不限于设计和采购阶段。项目总进度筹划必要使用MicrosoftProject软件制作。所有工作逻辑关系必要对的，明确核心节点。含核心路线单独进度筹划必要以红色表达并一同提交审批。审批确认后项目总进度筹划将成为基准进度，只有在获得业主确认后，方可进行调节和使用。1.3有关流程项目可行行筹划编制流程合用范畴合用于酒店项目立项过程控制。编制目保证可行性筹划完整并可实际执行。1.4有关表格编号表格/流程文献名称（存档用）版本1项目需求文献T-I&P-ReqDoc

2项目干系人登记册T-I&P-StakeholderRegistry

3工作分解构造清单及架构T-I&P-WBS4项目范畴阐明书T-I&P-ScopeDoc5有关联工作分解构造和内部组织架构T-I&P-combinedWBSandOBS

酒店设计阶段管理规划2.1酒店设计阶段管理目的2.1.1管理目保证项目设计满足使用规定。拟定项目造价控制目的在此阶段得到控制。拟定项目进度管理目的在此阶段得到控制。2.1.2管理时效性本阶段规定所有工作都应在设计师拟定后及时开展。保证项目后续阶段工作能对的、系统、有序地进行。2.2酒店设计阶段工作规划2.2.1设计招投标及设计合同管理设计招投标管理工作目的：保证设计招投标可以规范、有序进行。设计招投标管理重要内容设计方案征集：发布征集公示或发出设计邀请函设计招标文献：如下几方面内容需进入招标文献及设计合同：图纸设计工作范畴对设计团队构成人员规定设计服务范畴，相应项目不同阶段，在每个阶段提供相应服务设计变更项目造价控制目的，按专业提出详细指标勉励与惩罚办法设计工作服务时间付款方式设计合同起草设计招标拟定中标单位成立评标小组拟定评分原则中标告知书设计合同谈判设计合同订立。设计合同管理工作目的保证合同处在受控状态，熟悉合同条款，解决有关问题。设计合同管理内容：设计合同分类、存档编制设计费付款筹划变更设计费用及进度管理（附件1：设计变更管理文献－内部用）政府部门及审图公司提出设计变更所产生设计费用及时间估算业主方提出设计变更所产生设计费用及时间估算设计院提出设计变更所产生设计费用及时间估算承包商提出设计变更所产生设计费用及时间估算其他因素导致设计变更设计费用及时间估算接受设计费用变更申请及审批（附件2：工程变更设计费用申请审核清单－设计院用）合同条款解释。2.2.2设计沟通管理工作目的保证各参加方有效交流，避免因沟通不善引起各种延误，使项目工程能在商定期间内高质量地完毕。设计沟通管理内容沟通根据：根据项目组织架构图拟定沟通流程沟通方式：设计指令，联系单、电话沟通，现场会议沟通，其她书面文函，电子邮件，网络会议，电话会议，公司信函设计指令流程：设计指令发放流程（附件11：设计指令签发流程）2.2.3设计根据管理工作目的对设计根据分类管理，便于查找和追溯。设计根据管理内容有关政府批文及有关部门征询意见筹划任务书、上级主管部门下达立项批文、项目可行性研究报告批文等红线图或土地使用批准文献都市规划、人防等部门对建筑提供设计规定建设单位签发设计委托书及使用规定理解业主方对于建筑物普通需求，并记录记录并管理设计根据（附件3-1.设计根据清单）正式出图后，记录设计变更根据（附件3-2.设计变更根据清单）。2.2.4设计成果管理工作目的对设计成果进行管理，便于查找和追溯。设计成果管理内容方案图纸对于方案图纸应对如下项目进行管理：名称与编号设计阐明设备系统设计工程概算书版本号变更标记（变更部位用云线标注）；电子版图纸对于电子版图纸应对如下项目进行管理：名称与编号版本管理变更标记（变更部位用云线标注）；蓝图规定对于应对如下项目进行管理：名称与编号（此项应尊重设计院出图习惯）版本管理变更标记（变更部位用云线标注并标注编号）；2.2.5设计质量管理工作目的满足业重规定符合设计规范及国家有关法规减少设计因素产生工程变更质量管理内容设计成果审核设计成果需要通过如下几方审核保证设计质量：设计院内部审核；设计根据提供方审核；设计管理审核；总经理审核。设计图纸修改设计图纸修改需要严格按照有关流程进行。2.2.6设计进度管理工作目的严格按照事先制定设计进度完毕设计合同，并严格控制各进度节点，保证及时完毕设计变更。进度管理内容对政府报批进度协调设计管理依照设计进度筹划协助制定政府报批筹划。对酒店管理公司提供根据进度管理及协调内容设计管理依照设计进度筹划，制定设计根据提供进度，并提示或督促有关各方按照筹划完毕设计根据提供，并及时回答设计院疑问。对设计院进度控制内容制定设计进度筹划执行设计进度筹划检查执行状况调节及改进。2.2.7设计风险管理工作目的依照项目实际状况，预先判断各阶段所含设计风险，提示总经理规避、减轻、转移或者承受风险。设计风险管理内容项目准备阶段此阶段设计风险重要来自政府报批项目审批，如可行性报告、环评报告等审批设计阶段此阶段风险重要来自设计院对设计根据理解限度，设计根据提供精确性和及时性，设计成果审核精确性和及时性施工阶段此阶段风险重要时设计变更管理竣工验收阶段竣工图精确性和及时性是这个阶段重要设计方面风险保修维护阶段也许浮现设计缺陷会在使用后才被发现。以上各阶段风险可填入设计风险管理表格（附件4.设计风险管理表），并提供应总经理做决策用。2.2.8设计变更管理工作目的尽量控制变更发生概率，同步避免因低质量设计所产生变更减少变更发生对后续工程、造价等影响解决好变更发生后签证、索赔等事宜。设计变更管理内容记录记录设计变更根据时间、来源、形式、及涉及到涉及到设计费变更估算并做好有关记录（格式如附件3-2.设计变更根据清单）审核审核设计变更图纸与否符合酒店管理公司及规范等规定确认将设计变更提交酒店管理公司确认，要明确审核所需时间等问题定期或不定期将设计费变更向总经理报告发放收到总经理确认后下发有关各有关单位。设计变更费用申请设计院项目经理需要填写设计变更费用申请审核清单，报设计经理及总经理审核。2.2.9设计安全管理工作目的保证设计方案在实行时无安全隐患。设计安全管理内容建筑专业检查装饰材料设计与否与建筑物及本地状况匹配，与否存在施工及使用中安全隐患。建筑材料使用与否考虑了突发状况时顾客安全，特别是火灾（无有害气体产生）或地震（地震带不适当使用材料）时状况。机电专业蒸汽管道设计在施工、调试及使用中与否存在安全隐患。特别注意支座形式及设立位置，管道走向及连接方式。各专业管线设计及埋设，与否会导致使用时安全隐患。特别关注埋管与否影响交通，室外管道检修和使用安全。对于以上各专业设计安全调查和审核状况需填写设计安全管理报告，以减少设计方案安全性风险。2.2.10设计协调管理组织设计院、承包商进行图纸会审。召开设计协调会议。及时发放设计函件及会议纪要等有关资料做好有关协调工作。2.3有关流程设计指令签发流程合用范畴合用于一切影响使用规定、设计造价、等进度业重规定正式发送编制目保证业主方使用规定得以贯彻到设计图纸中并且造价进度可控。

2.4有关表格编号表格/流程文献名称（存档用）版本1设计变更管理文献（内部用）T-D-DVO

2工程变更设计费用申请审核清单（设计院用）T-D-DVOCost

3-1设计根据清单T-D-DesignBasis3-2设计变更根据清单T-D-DVOBasis4设计风险管理表T-D-DesignRisk

酒店招投标及采购阶段管理3.1酒店招投标及采购阶段管理目的3.1.1管理目保证项目造价控制目的在此阶段得到控制。3.1.2管理时效性本阶段规定所有工作都应在拟定造价征询工程师后及时开展。保证项目后续阶段工作能对的、系统、有序地进行。3.2酒店设计阶段工作规划3.2.1制定采购进度筹划项目经理应提交一份以项目各参加方（涉及造价顾问和业主）共同确认，以总进度筹划为根据采购进度筹划。经确认采购进度筹划应包括在总进度筹划内。只有获得业主确认后才干对采购进度筹划进行修改，总进度筹划也应随之修改。3.2.2顾问/征询服务合同采购管理顾问/征询服务合同采购流程详见附件1“P-P&T-Csult”。项目经理为此某些工作重要负责人。顾问/征询服务采购应在规定期限至少2周前完毕。顾问/征询服务涉及但不限于可行性研究、设计、地质勘察、专业顾问如声学、厨房、游泳池、水景、室内设计、外立面、建筑照明等。设计经理需收集及汇总，例如服务范畴、设计任务书、限制、罚金、合同条款等服务规定。服务规定须经业主确认。投标甄选原则应通过业主讨论和批准。评分应依照预先拟定各原则进行。对投标人评分评估总结范本详见附件4“T-P&T-001-ES”。推荐中标人评标报告应在投标结束后3天内或对提交标书不再有疑问时提交给业主，以时间晚者为准。如下为推荐使用合同样式：FIDIC合同文本（xxxx版）；中华人民共和国国标合同文本（xxxx版）。3.2.3工程施工及安装合同采购管理造价顾问为此某些工作重要负责人。施工有关合同涉及但不限于监理合同、总包合同、专业分包及指定分包合同如桩基、室内工程、钢构造工程、室外工程、景观工程等。项目经理应与项目团队讨论并拟定如下事宜：工作包数量工程范畴和划分现场规定和限制每个工作包内所有工程都须列出清单表格（见施工工程表）适合合同格式涉及如总价包干(FixedpricedLumpsumcontract)、含工程量 清单报价(BQwithquantity)、不含工程量清单报价(BQwithoutquantity)、单 价表(scheduleofrate)（建议图纸设计完善构造工程采用总价包干合同）适合固定单价项/指定金额项（特别是土建工程）专用规范（特别是机电工程）暂定金额指定金额（指定专业分包合同）不可预见费。造价顾问需要按照采购进度筹划对备选承包商进行资格预审。承包商资格预审流程详见附件2“P-P&T-PQCon”。资格预审内容应包括至少下列内容：承包商公司资质公司财务状况承包商过去5年类似项目经验承包商近5年讼诉案件拟派遣到项目重要负责人简历及业绩完毕或在建项目现场考察。通过资格预审备选承包商将会收到投标邀请函。施工合同招投标流程详见附件3“P-P&T-Tender”。项目经理需要提供下列信息给造价顾问供招投标用：技术规格阐明（由各有关顾问/征询提供）材料表或阐明（设计经理/设计院）现场施工规定，涉及质量规定、施工管理手册、HSSE条款等等图纸（涉及蓝图和电子版）业主/项目规定如核心节点合同条款以上所有信息必要经由业主确认方可作为招标文献合同其她某些由造价顾问完毕组合。详细招投标做法需和业主及造价顾问讨论。如下为常规规定： 所有招标文献必要是以正式发文形式发出，并为纸质文献承包商必要在规定于截止日期前，将标书提交到指定地点所有标书必要按招标文献规定装订及盖章密封不符合招标规定标书一律视为废标。评分原则需在正式发标前拟定。造价顾问负责对商务标进行详细分析。项目经理负责对技术标进行详细分析。中标告知书格式详见附件5“T-P&T-002-LOA”。3.2.4甲供材料/设备合同采购管理流程参见施工合同招投标流程附件3“P-P&T-Tender”。3.3有关流程顾问征询服务合同采购流程合用范畴合用于一切顾问及征询单位采购编制目保证采购过程公正、公平、公开并使价格控制在成本目的之内。

3.4有关表格编号表格/流程序列号版本1顾问/征询服务合同采购流程P-P&T-Csult

2承包商资格预审流程P-P&T-PQCon

3施工合同招投标流程P-P&T-Tender

4投标评估总结T-P&T-001-ES

5中标告知书T-P&T-002-LOA

酒店施工阶段管理规划4.1沟通管理工作规划4.1.1工作目的保证各参加方有效交流，避免因沟通不善引起各种延误，使项目工程能在商定期间内高质高量地完毕。4.1.2沟通管理工作规划沟通方式：工程指令，现场联系单、电话沟通，现场会议沟通，其她书面文函，电子邮件，网络会议，电话会议，公司信函。按照重要限度和有效性划分沟通方式：工程指令工程指令现场联系单其她书面文函会议（有纪要）电子邮件会议（无纪要）电话沟通公司信函※依照箭头方向重要限度和有效性依次削弱沟通原则及流程：为避免信息浮现混乱，各参建单位因遵循如下原则进行沟通。有效信息传递流程（详见附件）工程指令发放流程（详见附件）现场联系单发放流程（详见附件）4.2现场信息管理工作规划4.2.1工作目的保证工程资料完整和可追溯性。4.2.2文档控制工作规划文档分类文档分为电子文档和纸质文档，普通有：工程指令、工程联系单、往来文函、合同文献、报告、图纸、规范、法规、进度筹划以及投资控制领域和专业领域文献（涉及政府申报文献和技术文献等）。（文档分类清单见文档模板清单）。文档分发文档分发必要通过文档借阅、收发手册。文档存储依照合同或法律规定对所有文档设立保存时间（涉及信件等）保证文档存储安全，涉及入口防护办法、火警和防盗办法建立法律文献（原件和复印件）保存办法建立电子文档保存制度和办法。文档重要格式重要文档模版清单：（详见附件）。4.3现场设计协调工作规划4.3.1工作目的质量目的满足业重规定和有关规范，严格控制设计变更。进度目的普通设计变更2个工作日内完毕重大设计变更5个工作日内完毕。费用目的：施工图设计控制在业主投资估算范畴内。4.3.2设计管理工作规划施工图发放数量本项目正式施工图各有关单位按照如下数量发放：业主XX套项目管理顾问XX套造价控制XX套监理XX套总承包商XX套超过以上数量图纸需要另行向业主设计部申请。施工图发放流程（详见附件）。施工图深化设计审核流程（详见附件）。设计图纸疑问答复流程（详见附件）。4.4进度控制工作规划4.4.1目的通过采用一定管理办法，保证严格按照预先制定进度完毕，并严格控制各进度节点，及时发现问题，纠正偏差。4.4.2进度报告管理工作规划制定总进度筹划（详见附件）。通过组织项目协调各参建单位，制定总进度筹划，普通应涉及各核心节点进度。编制核心节点进度筹划。通过编制项目途径图，表白整个过程是如何进行，并需要体现出整个流程之中各个事项之间连接关系（详见附件）。编制详细筹划表。涉及劳动力安排、工程量、机械设备等（详见附件）。划分流水段。划分流水段可以合理运用并优化既有资源。（详见附件）。可交付项筹划。在详细进度筹划中，找出核心项目形成一种通俗易懂表，这是为准备者，审核者准时完毕目的所必要共同遵守准则。更重要是要阐明业主在何时采用何种行动（详见附件）。劳动力和机械设备管理。如下为管理劳动力和机械设备所需上报资料：现场设备清单（每周一随周报上报，格式详见附件）。现场劳动力清单（每日随日报上报，格式详见附件）。重要材料供应商状态（每周一随周报上报，格式详见附件）。天气状况（每周一随周报上报，格式详见附件）。检查执行状况每周检查进度执行状况，若浮现延误或与总进度筹划相比浮现偏差需要发文提示或惩罚各有关单位。检查进度检查进度业主现场经理检查、对比业主现场经理整治、回答有关承包商下次检查流程现场项目管理发现场联系单业主现场经理公司文函业主公司总部整治、回答、惩罚有关承包商重大偏差普通偏差核心节点罚款依照合同核心节点延误需要对承包商进行罚款，流程如下：检查节点进度检查节点进度业主现场经理对比合同节点业主现场经理惩罚、整治、回答有关承包商下次检查流程业主现场管理发现场联系单业主现场经理浮现偏差正常改进承包商提出延期需提交如下文献供项目管理及业主审批工程延期申请报告（格式详见附件）有关附件某些节点完毕时间调节非核心节点调节流程节点调节申请节点调节申请承包商审批业主现场经理回答、抄送各方业主现场经理修改、调节承包商不批准批准

核心节点调节流程（合同中明确完毕节点）核心节点调节申请核心节点调节申请承包商不批准不批准修改、调节承包商修改、调节承包商审核主管工程师批准不批准批准不批准审批审批现场经理不批准批准不批准批准审批审批业主项目总经理施工总进度筹划调节调节流程施工总进度调节申请施工总进度调节申请承包商不批准修改、调节承包商不批准修改、调节承包商审核工程部副经理批准批准不批准审批不批准审批项目总经理不批准批准不批准批准审批审批公司管理层4.5现场安全文明施工管理工作规划4.5.1工作目的避免安全事故发生；创造一种优质、高效、低耗、文明施工现场。4.5.2工作规划现场安全文明施工管理内容保证现场安全处在受控状态，做好有关记录。现场管理工作实行安全文明施工在现场入口处醒目位置,公示“五牌”、“二图”。“五牌”是:安全纪律牌,防火须知牌,安全无重大事故计时牌,安全生产、文明施工牌；“二图”是:施工总平面图,工程部副经理（现场经理）部组织构架及重要管理人员名单图按已审批施工设施平面图和划定位置进行物料器具布置妥善解决垃圾、渣土、废弃物和冲洗水防火安全按《消防法》规定,建立和执行防火管理制度设立符合规定防火报警系统对在火灾易发生地区施工或储存、使用易燃易爆物品，应采用特殊消防安全办法现场禁止吸烟警卫制度现场设立门卫采用必要防盗办法对现场人员进行证卡管理施工现场通道、消防出入口、紧急疏散楼道、高度限制等，均应有标记健康和安全准备必要医务设施依照需要制定防暑降温办法,进行消毒、防病工作张贴急救车和关于医院电话号码现场人员在工作时间禁止饮用酒精饮料保证现场人员饮水供应,炎热季节供应凉爽饮料。4.5.3实行细则安全管理实行细则（另有专册）。4.6质量管理工作规划4.6.1工作目的向业主移送合格工程杜绝质量事故发生4.6.2工作规划建立质量安全管控组织架构（详见附件）隐蔽工程验收流程（详见附件）重要材料报审流程（详见附件）整体材料进场筹划表（详见附件）普通质量问题解决流程（详见附件）质量事故解决流程（详见附件）。4.6.3实行细则材料施工质量筹划（详见附件）钢构造材料施工质量筹划（详见附件）电气材料施工质量筹划（详见附件）水暖材料施工质量筹划（详见附件）装饰材料施工质量筹划（详见附件）质量检查清单（详见附件）。4.7造价合约控制及变更管理工作规划（以第三方造价征询单位工作为主）4.7.1工作目的规定造价征询做出有根据、精确成本估算规定造价征询依照被批准成本估算进行全程成本控制协助造价征询控制工程成本对现场变更提供技术支持协调现场变更审核及实行，做到不由于变更影响现场进度协助业主及造价征询解决合同纠纷。4.7.2工作规划工程变更程序依照工程指令及设计变更图纸所产生工程变更。因变更来源不同分为业主方提出工程变更（详见附件）和承包商提出工程变更（详见附件）现场签证程序依照工程指令所做现场工作为现场签证（详见附件）顾问款支付程序顾问款请款需严格遵守流程工程款支付程序本项目为节点承包商工程款申请和支付需要严格遵守有关管理流程（详见附件）有关表式工程变更（业主方）（详见附件）工程变更（承包商）（详见附件）现场签证（详见附件）变更管理工作原则工程变更不能减少工程使用原则变更工作在技术上是可行可靠工程变更费用及工期是经济合理工程变更要有助于合同目的实现且应使其对合同工程实行影响保持在可控范畴内。调实验收阶段5.1调实验收阶段管理目的5.1.1管理目的保证承包商、供应商和项目管理完毕了合同商定所有工作。保证安装设备性能符合规范规定。建议设备操作人员/最后顾客尽早参加调试工作，更早接受培训。检查保证项目范畴内所有工作都已在移送业主前完毕。5.1.2调试时效性应在下列状况下进行调试：安装工作完毕，且调试成果将反映设备实际性能/体现在工程验收和移送阶段前现场经理已提交适当调试筹划，且调试筹划已由项目经理和业主确认。承包商应依照副总经理策划指引编制调试筹划。5.2调实验收移送阶段重要工作5.2.1调试阶段制定调试筹划调试筹划应由现场经理策划并指引编制现场经理应协同监理组织承包商提交各自调试筹划，并进行必要调节，保证调试筹划能满足总进度筹划规定调试筹划应提交项目经理和业主审批确认项目经理应协助业主委任参加各项调试工作业主代表调试筹划应涉及如下内容：参加方需调试系统和设备调试进度筹划各项设备调试所需工人数调试筹划格式详见附件1“T-T&CPlan”（涉及调试登记表格式详见附件2“T-T&CRecord”）。组建调试团队现场经理负责组建调试团队，团队成员应涉及但不限于如下人员：受权业主代表承包商监理各专业工程师。汇总调试成果承包商应提交现场经理一份由其和监理盖章确认后调试成果副本。现场经理应整顿一份简要调试报告，报告应涉及如下内容：调试过程照片各参数成果满足规范规定调试成果尽管承包商提交业主项目资料中将涉及以上大某些调试成果，但是这些信息是项目管理履行其职责重要根据。.整顿培训记录现场经理负责整顿培训记录，记录应包括培训日期、培训地点、参加培训人员培训记录应整顿并制成表格，纳入培训记录汇总中作为根据培训记录汇总格式详见附件3“T-T&C-SummaryofTraining”。5.2.2验收阶段制定工程验收目的工程移送目的在于完毕将项目/安装系统移送业主过程当所有工程竣工、通过测试，且所有缺陷整治完毕后，表达该工程可以移送业主任何移送前未整治，但不会影响建筑/系统性能缺陷应被记录并在商定期限内完毕整治。制定整治进度筹划必要获得项目各方一致承认应明确不能整治缺陷，在移送业主时应从承包商付款中扣除相应费用。制定验收筹划现场经理负责验收工作。现场经理应协同业主制定验收进度和流程。验收移送筹划格式详见附件4“T-C&APlan”验收移送筹划应涉及如下内容：参加验收人员（验收移送筹划清单格式详见附件5“T-C&APlanList”）验收进度筹划（验收移送筹划清单格式详见附件5“T-C&APlanList”）验收使用表单（内部验收表格详见附件6“T-C&AChecklist/Report”、机电工程验收重点表格详见附件8“TemplateofC&AplanforMEPworks”）。进行验收验收应在调试及承包商缺陷自检整治完毕后，但是政府部门最后验收迈进行承包商应依照合同商定提交正式验收申请委派参加验收工程师应充分理解须进行验收工程内容，涉及图纸和所有已做出变更。如有必要，应将有关图纸和资料带到现场，核算工程与否符合（图纸、变更和指令）规定验收对象应涉及所有实际安装工程和资料准备，以满足政府部门验收规定所有验收成果均应在验收当天由业主代表、现场经理、监理和承包商共同签字确认，证明其真实性验收结束后，应及时发送承包商一份验收成果副本供其组织，并在商定期限内完毕整治。完毕验收报告在验收后，应依照验收状况及时整顿出验收报告草稿该报告应在2周内发送给所有项目参加方报告应涉及如下内容：检查区域位置发现缺陷责任方整治紧急限度建议办法容许整治期限和复查目的时间验收报告暨整顿完毕后内部验收表格，格式（详见文档模板清单）应对验收报告中缺陷进行复查，确认缺陷与否在商定期限内完毕整治。承包商须在完毕整治后告知项目管理可以进行验收复查报告（最后验收报告）及验收总结将在复查后两周内提交业主、并发送给监理和承包商报告应涉及如下内容：复查（最后验收）发现承包商未能完毕但将在保修期内继续完毕缺陷整治，及其预算不能整治缺陷，在移送业主时应从承包商付款中扣除相应费用依照验收成果，给出业主与否接受项目建议复查（最后验收）报告暨整顿完毕后内部验收表格，格式（详见文档模板清单），验收总结（详见文档模板清单）。整顿项目资料现场经理负责管理业主、总包、分包、监理和设计院（涉及地质勘测）项目资料准备和整顿工作现场经理应在项目开始时就尽早理解涉及消防、质监等各有关政府部门关于资料提交规定，涉及格式、数量、顺序等，而不要等到项目最后阶段才着手该工作。所需资料清单模板参见附件（质监站现场验收和竣工备案资料列表）现场经理应制定进度筹划并监督资料整顿过程，不容许简朴地将此工作完全交由总包和监理进行。该某些资料应涉及竣工图纸及各方盖章现场经理应协同业主审核提交业主资料进度和完整性现场经理应就项目资料完整性提供造价顾问相应建议，供其拟定承包商付款。组织政府部门验收在验收和缺陷整治完毕后（除非缺陷可在保修期内整治），现场经理应代表业主向总包发出指令，规定其组织政府部门验收工作在政府部门验收期间，现场经理应代表业主解决技术方面工作质监站现场验收和竣工备案必备资料。依照政府部门意见进行缺陷整治现场经理应记录政府部门关于须整治缺陷内容及其整治时间意见现场经理应与监理一起监督整治工作。政府部门最后验收在缺陷整治完毕后，现场经理应代表业主监督政府部门复查上述过程将始终重复直到整治成果满足政府部门规定，且竣工证明申请获得批复。项目资料归档现场经理应监督承包商项目归档资料提交工作提交表格、日期等证明应上报业主现场经理应依照该阶段工作完毕状况，予以项目经理建议，与否向各承包商颁发竣工证明。5.2.4项目移送项目可在如下状况下正式移送业主：调试已完毕验收已完毕，除业主和承包商商定之外所有缺陷均已整治完毕获得质监站批复，该项目可以归档。如下记录应移送业主。须获得业主接受证明钥匙移送清单，所有钥匙都准备好并贴上标签所有培训记录操作和维修手册设备保修单等等项目资料涉及竣工图纸。制定保修期内缺陷告知流程现场经理应协同业主及承包商制定保修期内缺陷告知流程流程应涉及如下内容：保修期内有关承包商联系方式业主填写并签发给责任承包商缺陷告知表格格式项目报修确认单格式保修期内缺陷告知流程图以及整治工作环节流程应由业主确认并告知所有承包商业主应将所有缺陷告知及整治成果副本发送现场经理。监督保修期内缺陷整治现场经理应实时更新保修期内缺陷整治告知及整治成果总结收到缺陷整治告知后，现场经理应跟进承包商和业主工作，保证整治在合理期限内进行。汇总最后缺陷责任现场经理应在保修期结束前一种月（或依照合同商定）告知业主签发承包商最后缺陷清单一旦所有整治工作已完毕且业主签字确认，现场经理应建议业主签发最后项目结束证明并支付合同商定保存金或余款如果仍有承包商未整治或整治不合格缺陷，现场经理应谋求造价顾问建议，从承包商最后付款中扣除相应费用现场经理应向责任承包商签发正式信函，指出她们在缺陷整治工作中局限性，并在付款扣除前予以合理足够时间供其回答。5.3有关表格编号表格/流程文献名称（存档用）版本1调试筹划T-T&CPlan

2调试登记表T-T&CRecord

3培训记录汇总T-T&CSummaryofTraining

4验收移送筹划T-C&APlan

5验收移送筹划清单T-C&APlanList

6内部验收表格暨验收报告T-C&Achecklist/Report

7验收总结T-C&ASummary

8机电工程验收重点TemplateofC&AplanforMEPworks

9质监站现场验收和竣工备案必备资料HO-DocListforauthorityinspection10项目报修确认单T-DefectNotification酒店收尾阶段管理规划6.1酒店收尾阶段目的6.1.1管理目的对项目进行决算审计，审核项目造价控制成果。对本次项目经验进行总结。对项目各参加方合同进行闭合。6.1.2时效性决算审计工作普通在项目整体完毕后进行，某些前期工程（如桩基）或零星工程等会在该项工程结束时开始。审计工作普通在3-6个月之内完毕。项目后评估工作在项目整体完毕后进行，普通可安排在开业日后。项目最后报告提交在后评估完毕。6.2酒店阶段工作内容6.2.1决算审计决算审计目可以理解工程实际投资状况，对比工程预算、分析造价变化因素作为工程尾款结算根据。决算审计工作内容制定决算审计规定拟定决算审计单位拟定决算审计工作流程告知施工单位决算审计流程并提交审计资料核查上报资料与否齐全审核决算审计草稿回答业主对审计草稿意见必要时组织各方协商有争议某些最后版决算审计报告分发各方并做好记录，汇总整个项目决算审计成果按照最后决算审计报告准时支付尾款。6.2.2后评估后评估目后评估报告侧重经验总结可以从多方面分析本次项目建设问题总结本项目经验，给新项目提供借鉴。后评估工作内容与业主协商拟定后评估会议召开时间、地点准备会议议程主持会议，并作为项目管理方发言，做好会议记录编制后评估报告。注：也可将后评估形式改为项目管理公司内部评估。6.2.3项目最后报告最后报告目的最后报告以书面形式向业主表白本项目已所有完毕，且项目管理合同工作内容也已所有完毕最后报告普通在项目管理合同工作所有完毕或合同期最后时段提交。最后报告内容最后报告侧重阐明项目完结最后报告应涉及如下内容：项目总结报告（涉及项目概况、核心节点回顾）项目内部验收表格暨验收报告培训记录汇总项目当前工作进度若有遗留工作，阐明其解决办法向业主阐明本项目已竣工移送，项目管理合同亦所有完毕，申请支付尾款。6.3有关表格编号表格/流程序列号版本1决算审计规定T-CFinalAccount

2后评估报告T-CEvaluationReport

3最后报告T-CFinalReport

项目管理制度7.1会议制度项目管理协调会议主持：工程部副经理（现场经理）频率：视状况而定格式：（详见附件）参加单位：业主、业主代表、项目管理、造价控制（QS）会议内容：需业主拟定事项、造价、设计、施工进展状况会议时间：视状况而定，普通应在2小时以内会议地点：业主会议室会议记录：项目管理现场工程协调会议主持：监理频率：视状况而定格式：（详见附件）参加单位：业主、总承包商、监理公司、项目管理顾问视状况而定会议内容：存在问题、需协调和解决问题等会议时间：应控制在2小时内，各方出席者应做好充分准备会议地点：现场办公司或网络会议会议记录：监理专项会议主持：有关负责人频率：依照需要安排格式：（详见附件）参加单位：有关单位参加会议内容：内容为有针对性专项会议时间：应控制在1小时内，各方出席者应做好充分准备会议地点：现场办公室会议记录：由业主指定报告制度8.1项目管理报告项目管理报告项目管理周报时间：每周二前完毕格式：（详见附件）内容：项目状况汇总需业主公司领导协调问题周筹划可交付项筹划项目管理月报时间：每月5日前完毕格式：（格式见（详见文档模板清单）内容：项目现场状况，涉及进度、质量、安全、造价控制及所遇到问题需公司内部协调问题流程：归档信息管理审视项目月报项目总经理编制项目月报归档信息管理审视项目月报项目总经理编制项目月报工程部副经理（现场经理）专项报告时间：依照需要而定格式：采用E-mail方式内容：状况描述，产生因素及影响应对建议或需要采用办法其她流程：审视专项报告项目总经理编制专项报告项目经理整顿、存审视专项报告项目总经理编制专项报告项目经理整顿、存档信息管理业主工程部副经理（现场经理）报告现场周报时间：每周五格式：（详见文档模板清单）内容：现场状况一周进度状况现场劳动力及设备状况天气状况质量状况文献发送及接受状况承包商技术方案审批状况流程：整顿、存档信息管理审视现场周报整顿、存档信息管理审视现场周报项目总经理编制现场周报现场经理专项报告时间：每天19：00前格式：采用E-mail方式内容：状况描述，产生因素及影响应对建议或需要采用办法其她流程：编制专项报告