综合项目管理专项方案

项目管理方案1项目管理标准项目管理标准是以项目最终达成做好七大控制和三方满意为目标，即安全控制、质量控制、进度控制、费用控制、材料控制、分包控制、文件控制，业主满意、企业满意和相关方满意。项目标各项活动和过程做到事前有计划，事中跟踪检测，事后有汇报有序控制状态。经过有效控制，确保项目目标实现。2项目关键人员岗位职责职位:项目主管经理汇报给：企业总经理关键职责：检验指导项目经理工作项目重大事项总管理者职位:项目经理汇报给：项目主管经理、项目部关键职责：企业实施项目协议管理者，全权代表企业和业主进行联络。依据协议要求组织项目标实施，对项目标进度、费用和质量全方面负责。落实实施企业制订相关策略、程序和要求。组织项目组组员实现项目目标。向企业主管经理和项目部汇报项目情况。职位:设计经理汇报给：项目经理关键职责：在项目经理领导下负责组织、协调、管理和控制项目设计工作。编制设计实施计划。协调各专业之间和项目各步骤之间接口关系。向项目经理汇报设计进展情况。职位：采购经理汇报给：项目经理、采购部主任关键职责：项目经理领导下负责组织、协调、管理项目采购工作，包采买、催交、检验监造、运输清关工作。编制采购实施计划。受项目经理委托负责和供货厂商签署供货协议。向项目经理和采购部主任汇报采购进展情况。职位：施工经理汇报给：项目经理、施工部主任关键职责：在项目经理领导下负责组织、协调项目施工管理工作。编制项目施工实施计划。负责对分包单位协调监督和管理工作。向项目经理和施工部主任汇报施工进展情况。2.3项目管理工作责任矩阵项目岗位关键工作内容企业主管经理项目经理项目工程师控制经理设计经理采购经理施工经理安全工程师项目秘书项目实施策划项目组织机构建立√★项目工作分解结构建立√★☆☆☆编制项目实施计划√★☆☆☆☆☆☆编制项目协调程序√★☆☆☆☆编制设计实施计划√★编制采购实施计划√★编制施工实施计划√★编制项目总体进度计划√★建立项目实施效果测量基准√★项目实施项目协议管理√★☆☆☆项目重大变更管理√★☆☆☆设计管理和控制√★采购管理和控制√★施工管理和控制√★项目进度管理√★☆☆☆项目费用控制√★☆☆☆项目材料控制√★☆☆☆项目费用/进度综合检测√★☆☆☆项目安全管理★☆☆☆☆项目文件管理和控制√☆☆☆☆☆☆★分包管理和控制√☆★★★项目质量管理★☆☆☆☆☆☆☆备注：★关键责任者☆参与者√同意人5.1.中轻企业总部拟对本项目采取以下管理方法：企业对本项目标管理和控制，由企业各业务部室包含财务、物资、经营计划、质量、安全等部门实施监督指导。关键负责工程进度、成本、协议、安全、质量、协调等方面控制和管理，立即掌握本项目工程进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息情况，经过ERP工程项目管理软件对项目进行综合分析、协调和决议。为加强本项目标领导，由总企业副总经理赵力兵任本工程主管领导，负责处理技术、资金等重大问题；总企业在人力、施工和检测设备、材料供给、资金等方面向本工程关键倾斜，确保本工程需要。5.1.1.我们在本工程将组成精干高效“宜宾纸业食品包装纸项目PC（采购、施工）总承包项目组”，项目组是中国轻工建设工程派出机构，在企业法定代表人授权范围、时间和内容范围内，对所承包项目自开工准备至完工验收，实施全过程、全方面管理，并根据项目协议所要求工作范围、工作内容和约定项目工作周期、质量标准、投资限额等协议要求全方面完成协议项目任务。项目组在工程实施过程中对现场办公室、各施工分包企业和供货厂商，在HSE、资金、进度、质量等方面进行控制。项目组有权对现场办公室人员进行调配和协调。项目组施工现场管理层。关键负责工程进度计划具体实施和实际进度控制、资源加载、安全、质量、工作联络等信息提供。而且负责向企业总部定时上报具体工程施工进度、资源和费用情况报表。中轻企业将在由总企业工程管理部和项目组共同完成大部分采购工作，其它工作在项目所在地办公室完成。2.项目管理组织机构、职责及责任矩阵2.1项目管理组织机构业主项目经理企业主管经理业主项目经理企业主管经理项目经理项目经理项目秘书项目总工程师项目秘书项目总工程师施工经理项目安全工程师控制经理设计经理采购经理施工经理项目安全工程师控制经理设计经理采购经理计划工程师计划工程师费控工程师费控工程师材控工程师材控工程师质量工程师质量工程师5.1.6项目控制方案依据化学制浆线项目标任务要求、工作范围、总体进度和项目规模等要求，我们将建立以下项目控制所需程序文件：工作范围细则程序文件：确定项目实施中每一任务具体业务内容，制订工作变动基准;职责划分细则程序文件：说明项目实施过程中各个部门或个人所应负责工作，包含工程设计、采购、施工、成本控制等各个方面;项目程序细则程序文件：要求包含项目组、业主和关键供货厂商之间相关设计、采购、施工、作业前准备、质量确保和控制和信息沟通等方面协调活动程序文件;技术范围程序文件：列出项目标设备清单，制订项目设计依据和所需技术依据，和将要使用标准、规范、编码及手续步骤等;成本控制程序文件：包含项目总成本预算和分解到各部门和各项工作分预算，把不一样帐户分类编号，列成表格;信息控制程序文件：要求多种文件、报表、图表发放对象和方法、通讯联络制度和会议统计和工作统计方法。5.1.费用控制关键目标是估计潜在将要多花费人工时及费用，估计出项目实施费用趋势，立即查觉不利人工时及费用，方便项目经理提前采取更正方法。经过对项目人工时及费用估计，项目管理层不停地对项目实施方向进行调整，方便确保项目标实际花费在预算范围内。项目估算工程师根据《项目控制估算要求》要求编制项目控制估算，由项目经理组织费用控制工程师和相关人员评审，经项目经理和企业主管经理同意后即为项目费用控制基准。设计项目标人工时和消耗性费用控制估算由设计经理负责编制，由项目经理部同意。（1）费用分解费用控制工程师将同意控制估算根据工作分解结构（WBS）分解到对应费用记帐码上。工作分解结构（WBS）应按业主提出要求，先按装置单元分，然后按工程实施阶段代码（D－具体设计；P－采购；C－施工；S－开车），再按专业代码（工艺－PR;配管－PI;仪表－IN;设备－EQ…）等。同时把设备材料和施工费控制估算费用分配到每个请购单和施工分包，同时监测和采购协议、施工分包协议、估计费用比较，能够立即方便地进行汇总分（2）实际发生费用立即搜集已经实际发生费用，同时检测已经实际发生费用和控制估算及估计费用比较。项目费用控制工程师应该立即得到该项目发生全部费用信息，如分包协议、采购协议、人工时及费用（项目管理、设计）设计和管理非人工费用（如文具、通讯、差旅等），工程财务收入和支出等。方便使费控工程师立即进行费用比较，确保项目不失控。（3）估计剩下工作费用对剩下工作量全部原因进行分析评定，重新估计剩下工作量费用。伴随工程建设进展，很多费用已经实际发生，原来不可预见原因也逐步显露出来，剩下工作也逐步清楚，就会发觉部分原来估计费用存在误差，所以需要依据实际情况更新这些数据。这么才能确保出具项目费用趋势汇报更贴近实际，使费用控制汇报反应真实情况。（4）变更管理伴随工程进度不停深入，就会出现部分和原设计和协议要求、范围有出入地方，这些改变一旦被业主确定就形成变更，立即修正控制估算，使变更原因立即反应到费控汇报中。（5）费用控制汇报费用控制工程师每个月编报费用汇报，应显示概算（费用控制估算）、各项实际发生费用、估计项目完成需要费用，各项费用进行比较。经过定时监测已完工程量实际费用（即实耗值）ACWP曲线，并和已完工程量预算费用－即赢得值（BCWP）进行对比分析，估计出项目费用趋势，对项目实施过程中发生差异要立即查对，使项目费用得到严格控制。5.1.①项目组将采取目标管理方法对项目实施期间费用发生过程进行控制。费用控制关键依据为费用计划、进度汇报及工程变更。②费用控制应满足协议技术、商务要求和费用计划，采取检验、比较、分析、纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。③项目组将依据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采取动态管理方法对实际费用进行控制。④费用控制宜按以下步骤进行：检验：对工程进展进行跟踪和检测，采集相关数据；比较：将费用计划值和实际值逐项进行比较，以发觉费用偏差；分析：对比较结果进行分析，确定偏差幅度及偏差产生原因；纠