【酒店基层员工流失问题及优化建议探析：以S酒店为例（含问卷）13000字（论文）】

酒店基层员工流失问题及完善对策研究－以S酒店为例目录TOC\o"1-3"\h\u14059摘要 126332第一章绪论 318790第一节研究的背景及意义 31049一、研究背景 327261二、研究意义 331622第二节研究方法 49403第二章理论综述 522877第一节员工流失概念 56947第二节员工流失的相关理论及模型 52900一、马斯洛需求层次理论 512100二、赫兹伯格双因素理论 522171第三节研究现状 611475一、国外研究现状 629790二、国内研究现状 729268第三章S酒店流失现状及原因分析 88479第一节S酒店概况 826476一、酒店简介 830316二、S酒店组织结构概况 821991第二节S酒店人力资源构成概况 815220第三节S酒店员工流失现状 917029一、员工流失率初步分析 1031513第四节员工流失原因综合分析 1218745一、员工待遇问题 1221998二、员工职业发展规划不明确，晋升渠道窄 1517087三、不注重预防员工流失 1613137第四章应对策略和建议 1732316第一节改革薪酬制度 1717030一、加强员工对薪酬的认识 1721946二、制定合理的薪酬体系 1720055三、提高福利待遇 185762第二节建立健全企业员工发展机制 183567一、加强员工培训 1817933二、为员工创造成长和发展空间 1922513三、为员工制定职业发展规划 1929503第三节做好员工流失的预防工作 2028500一、做好离职面谈，预防员工流失 203659二、持续的离职分析，做好员工储备。 2116431第五章结论 2225814参考文献 2321465附录一 25PAGE\*Arabic9摘要伴随着全球经济的发展，人们的物质生活的提高，加之工作方式的变化，越来越多的人需要外出游玩或出差。使得人们与酒店的接触越来越密切，酒店行业飞速发展，也加快了酒店之间的竞争。众所周知，行业间的竞争实际也是人才的竞争，而酒店的发展与服务离不开。员工对客服务，其服务质量直接关乎酒店生意。高素质的员工可以为酒店提供高质量的服务，给酒店带来更高效益。当前许多酒店基层员工离职率较高，员工流失问题严重，这直接影响着酒店的发展。降低员工流失率，激发员工工作积极性成为许多酒店急需解决的重要问题。本文以S酒店基层员工流失问题为主题，通过大量翻阅有关文献，并梳理了国内外酒店行业员工流失方面的有关研究，分析S酒店的发展现状和基层员工的特点。其次，本文对S酒店员工流失现状、存在问题及其原因几方面进行分析。最后，制定出S酒店员工流失问题应采取的策略，也总结出本文研究的不足和未来的研究方向。关键词：酒店；基层员工；流失；对策；第一章绪论第一节研究的背景及意义一、研究背景随着我国旅游业的快速发展，交通的便利等有利条件促使更多的职业人以及家庭成员走出家门。这使得酒店和餐饮饭店如雨后春笋般涌现，酒店之间的竞争愈加激烈，员工的服务水平，直接决定顾客的情绪、态度与消费决策。餐饮业不同于其他行业，其服务人员数占整个企业总人数的比重较大，而影响餐饮业经济效益的主要原因是服务人员的流失。另一角度来讲，适度的员工流失是有必要的，有利于合理配置人力资源，不断引进新人才，为企业注入新鲜血液。目前，酒店业存在两大现象:一方面是服务人员流失频繁;另一方面是服务不稳定而引起的投诉，餐饮服务人员的流失问题亟待解决。因此，为了酒店更好地管理和组织员工，降低员工流失率，发现员工对酒店不满的地方，有必要找出员工流失的真正原因。所以，如何激励员工，降低员工流失率正是本文研究的主题背景。研究意义每个企业都回遇到员工流失问题，影响员工流失的因素又有许多。员工流失与整个社会、国家、企业和个人等多方面都有着密切关系。国外有许多员工流失的研究，我国在这方面还有所欠缺，但我国酒店行业依然存在员工流失问题，大量人员流失带来了很多负面影响，分析酒店基层员工流失问题是必要的，因此本文研究具有一定的理论意义。本文研究除了探究理论意义，也为寻求现实意义。意在通过调查与分析，帮助酒店发现问题并找出员工流失的原因，最后采取相应措施达到降低员工流失率的目的。通过对酒店员工流失因素的分析，不仅可以帮助酒店管理者关注员工离职问题；还有利于酒店管理者了解员工在哪些方面不满意，发现管理工作改进方向，从根本上了解员工的真实想法和需求，帮助他们根据酒店实际情况制定相应策略；最后可以作为管理诊断和改进的工具，管理本身即是科学又是艺术，所以需要管理者不断探索和发现。了解管理中存在什么问题，如何解决及改进哪些方面。研究方法本文采用多种研究方法分析员工流失问题，从多方面、多角度探究员工流失原因。文献研究法：大量阅读、分析、总结国内外文献的基础上，再结合知网、谷歌、百度等网站提出自己的思路进行相关探究为论文写作提供理论依据。网络问卷调查法：此方法是向酒店员工发放调查问卷和网络平台发布问卷结合，了解S酒店现有员工的状况，并分析数据。问卷的设计参考有关文献和结合S酒店员工年龄，学历等实际情况。实地考察法：以在酒店实习的方式，切身体会酒店工作，感知个人以及同事的看法和工作态度。第二章理论综述员工流失概念不同时期的学者对员工流失定义各不相同，莫布雷的观点为员工流失是从组织中获得物质收益的个体终止其组织成员关系的过程莫布雷中介链模型—MBA智库百科。本文采用莫布雷的员工流失的基本概念，各个企业都存在员工流失现象，正常的员工流失也是可以被接受的，但过度流失便会阻碍企业正常运营。本文考虑到酒店行业特殊性，流失率在20%以内定义为正常流失，超过20%，被认为是员工过度流失莫布雷中介链模型—MBA智库百科员工流失的相关理论及模型马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论将需求由低到高分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要五个层次，分别讨论了人类不同阶段的需求REF_Ref14789\r\h[1]，对应图一所示：图一马斯洛需求层次理论从马斯洛需要层次理论中我们可以得出:人的需要是复杂多变的，同一个人不同时期需要根据环境的变化而变化，因此，酒店管理者有必要不断探索员工不同时期的需要。赫兹伯格双因素理论赫兹伯格提出的双因素理论又被称为激励-保健理论。他表示保健因素和激励因素是人们工作的动机。与人不满情绪有关的因素称为保健因素，保健因素主要与工作环境和工作条件有关，保健因素只能消除人们的不满。而与人们的满意情绪有关的因素被称为激励因素，这种激励因素能给人们带来满意感REF_Ref15252\r\h[2]这两类因素如图二所示：图二保健因素与激励因素从双因素理论中告诉我们:酒店激励员工时，要将保健因素和激励因素区分开，满足保健因素只能消除员工不满，如果保健性的管理措施做得不好，员工便会产生不满情绪，降低工作效率，满足激励因素会让员工满意，调动员工工作积极性，提高工作效率。第二，酒店要想长久有效地激励员工，要尽量丰富工作的趣味性和挑战性，减少单调和乏味的传统工作REF_Ref6804\r\h[3]。研究现状国外研究现状国外在员工流失上的研究较早，有了大量相对成熟的研究成果。勒温表明不利的工作环境会导致人才选择离开企业。马奇和西蒙(1958)最早从劳动力市场和个体行为这两方面结合来研究人才的流失。他们指出员工离开企业有两方面原因，一方面是对企业氛围、人际关系、晋升机会、自身工作胜任力等工作满意度方面做出评价，判断是否离职；另一方面是判断外部工作机会及劳动力市场，感觉离开企业的容易程度REF_Ref6886\r\h[4]。MargaretA.Deery(2014)则把工资问题作为影响离职的主要因素，其次是酒店员工之间的交流和企业文化REF_Ref5259\r\h[5]。霍纳和斯沃布鲁克（2016）指出员工流失率高带来的负面影响即增加酒店招聘和培训新员工的成本,同时也会降低酒店的服务质量REF_Ref18465\r\h[6]。国外学者从多方面研究员工流失并有了自己的成果，他们的研究也为我们进一步探究提供参考意见。国内研究现状我国商品经济起步时间和发展较晚，导致员工流失问题研究相对于国外来说也较晚。因此我国学者涉足酒店员工的流失问题开始于90年代。随着我国经济的飞速发展，使得各界企业以及学者广泛关注员工流失问题并进行研究。胡彩霞(2013)认为有两方面因素关乎酒店员工的流失问题:一方面是酒店员工自身的，主要是酒店标准和员工的就业观念带来的心理落差，传统的社会观念带来的消极影响、员工适应力差、当代大学生心态不正等因素。另一方面是酒店本身，主要体现在酒店的管理方式不完善REF_Ref2111\r\h[7]。吴前富(2014)分析了员工流失关乎到几方面包括人力资源管理水平低，薪酬及用人机制不完善，无效的激励机制REF_Ref3323\r\h[8]。王晓彬(2015)认为员工离职的主要原因是对企业内部管理不满意，对企业发展前途感到渺茫。倪春丽(2018)等认为员工的职业适应力不强导致员工离职REF_Ref15872\r\h[9]。酒店员工偏向年轻化，年轻人适应工作环境能力参差不齐也会影响离职率。盛婷婷(2019)表明人员流失的主要原因之一是高端与低端人才缺乏，行业市场发展迅速，人才供求状况出现反差，一般人才过剩REF_Ref17237\r\h[10]。总之，大量的研究表明员工流失包括主观因素与客观因素，主观因素体现在员工自身思想教育水平等，而客观因素体现在社会和酒店问题上，工作满意度是最主要的影响因素。

第三章S酒店流失现状及原因分析第一节S酒店概况酒店简介S酒店于2008年4月开业，属于豪华商务型酒店。S酒店是由北京某文化发展集团和中国最大的民营高星级连锁酒店集团、联合精心打造的商务酒店。酒店位置优越，几分钟车程到达鸟巢、水立方。酒店距离鼓楼、黄寺遗址、雍和宫等著名景点也较近。酒店拥有数个会议多功能厅、353间客房、大小不同5个餐厅和酒吧，提供与商务、会议活动配套的客房、餐饮服务。酒店富有传统文化特色和现代气息的独特设计传递出酒店经典而高雅的文化感和现代感。因S酒店所处位置的优越性，加上不同于其他酒店的住宿餐饮特殊功能。目标客户以出差商务人士、游客为主，当地人为辅，酒店总体收入可观。S酒店组织结构概况S酒店下设行政、客房、餐饮、财务、综合经营等职能部门。S酒店的组织结构如图三所示：图三S酒店组织结构图第二节S酒店人力资源构成概况目前S酒店员工总人数达到200人，酒店员工为聘用上岗、合同用工、校招实习等。酒店特性决定了女性员工多余男性，便于准确分析酒店基层员工的特点，本文采用问卷调查了解员工的基本情况，由人力资源部门员工将问卷发放给S酒店各个部门基层员工，组织员工填好后统一回收，最后转交给本人。最终发放100份问卷，共计回收100份，有效问卷100份。问卷形式如表一所示。表一员工基本信息图项目基本资料人数比例性别男女376337%63%婚姻未婚已婚752575%25%学历高中大专本科硕士60308260%30%8%2%工作年限1年以下1-3年3-5年5年以上562018656%20%18%6%S酒店员工流失现状S酒店因开业与2008年，抓住了同年奥运会举办的时机，又作为奥运会期间指定的国际新闻中心，较好的时机以及良好的集团管理运营体系，使得该酒店在几年内收入可观，也正是因为这一优势，也吸引了大批人员前来就业。但是随着市场竞争，该优势不再突出，员工流失现象也越来越严重，此现象已经严重影响酒店发展。以下表二是S酒店自2014年以来的员工流失率情况：表二员工流失率表年份2014201520162017201820192020流失率16%20%19%26%31%40%48%由图可以看出S酒店员工流失率逐年递增，只在2016年相比2015年降低1%低。但在2017年又持续上升，如果不加以控制会导致流失率继续增高。一、员工流失率初步分析2019年，S酒店总人数达到246人，本年流失人数为98人，得出流失率为40%。下面是S酒店员工流失的具体情况。（1）服务年限与流失率表四S酒店服务年限流失率数据表年限<1年1-3年3-5年>5年所占比例45%17%15%23%服务年限，是指员工在S酒店工作的时间长度。从表四得出，流失人数最多属不满一年的新员工，其次就是五年以上的老员工。（2）年龄与流失率因酒店工作的特殊性，所以员工年龄偏向年轻化，这也是员工流失率高的原因之一。如表五各年龄段流失率数据表所示：表五各年龄段流失率数据表年龄<22岁22—26岁27—31岁31—43岁>43岁流失率16%45%22%12%5%（3）员工满意度分析影响员工的不满意因素较多较复杂。因此酒店业员工满意度的测量维度也具有其特殊性。本文选用相关的五个因素:工作回报、工作性质、酒店人际关系、酒店管理以及工作条件等，并参考相关文献REF_Ref19082\r\h[12]，确定相关因素的权重，具体见表六：表六目标层因素层评价指标层酒店员工满意度因素内容权重指标内容权重工作回报0.40工资高低0.26福利待遇0.12培训机会0.13晋升机会0.24薪酬体系0.25工作性质0.20工作内容0.14能力特长的发挥0.17工作成就感0.47工作量大小0.11工作胜任力0.11人际关系0.16同事间的人际关系0.14同事间的沟通和交流0.14与同事间的工作配合度0.30上下级间的沟通0.15上级领导的认可与支持0.27酒店管理0.14酒店管理体制0.17酒店管理成效0.17酒店未来发展前景0.29酒店形象0.07酒店领导的管理能力0.30工作条件0.10工作环境0.30食堂卫生及饭菜质量0.18工作时间长短0.52结合以上评价因素，结合对S酒店基层员工统计分析回收的问卷，得出酒店员工满意度各评价指标满意度调查情况，如表七所示：表七评价因素评价指标满意情况隶属度非常满意满意一般不满意很不满意工作回报工资高低011294515福利待遇015215113培训机会0630586晋升机会0742501薪酬体系0159706工作性质工作内容82029430能力特长的发挥04541140工作成就感135419140工作量大小9512378工作胜任力18463240人际关系同事间的人际关系7771330同事间的沟通和交流96021100与同事间的工作配合度06618160上下级间的沟通84042100上级的认可与支持84523240酒店管理酒店管理体制03030346酒店管理成效026184115酒店未来发展前景142628320酒店形象11275822酒店领导的管理能力104226616工作条件工作环境04941100食堂卫生及饭菜质量048231415工作时间长短94138120由以上各评价指标参数得出五大评价因素所对应的满意度占比如表八所示：表八指标层满意度非常满意满意一般不满意非常不满意工作回报012.52%23.04%55.48%8.96%工作性质11.6%44.8%26.16%16.48%0.96%酒店人际关系5.97%57.68%23.4%13.24%0酒店管理9.08%30.84%29.2%23.32%8.36%酒店工作条件4.32%43.68%34.64%14.8%2.56%根据图表总结出S酒店基层员工在工作回报方面满意度最低，这为酒店员工流失原因提供参考，在解决员工流失问题上可以在这方面多做出改善。员工流失原因综合分析员工待遇问题（一）薪酬相比同行业较低通过以上调查发现，在职员工对工作回报满意度较低，表现在薪酬水平较低。图五/赶集网为2019年北京酒店服务员平均工资水平，因酒店层次水平不一样，其员工工资也存在差异，由两图可以发现北京酒店基层员工平均工资在5500，工资3000至5000期间所占比例达到50%以上，S酒店平均工资4889，相对于整个服务行业来说，S酒店基层员工平均工资处于中上游。但相对于同水平酒店来说，S酒店基层员工薪资明显低于同行业，表九为与S酒店同等水平基层员工平均工资。S酒店基层员工的薪酬包括底薪、提成（主要指客房部与餐饮部和福利。由图十由作者整理得出也可以发现S酒店基层员工薪酬底薪比例和提成比例将近1：1，其他酒店底薪比例均高于提成比例。也就是说，员工想要拿高工资就要靠自己增加提成。餐饮部服务员通过点菜、预定包厢、拉顾客入会员充值和在不同节日时销售酒店特色礼品等方式获得提成。客房部则是预定客房，入会员充值和销售礼品。）和五险一金（只含正式员工，除实习生、外包工）。提成受季节影响上下浮动较大，加之每个员工销售能力不同，所以员工到手提成不一，有的偏高有的较低。这也使得基层员工流失中最多的是餐饮部和客房部的服务员。在离职人员中，大部分也是为了谋求更高薪资待遇或是求的更好发展机遇。在所有员工中只有相当少部分的人能达到提成加底薪和同行业持平。其余的则是依靠底薪居多，总体工资还是较低的。作为一线员工，提成/赶集网由作者整理得出S酒店的一年以内的新员工流失率较高，大部分新员工是学校毕业生，刚进入酒店，学生希望发挥自身价值，而不是重复简单工作，他们认为，在基层岗位上不能实现自身价值，并且自身的期望值与基层工作环境相差甚远REF_Ref22374\r\h[16]。实习生底薪又低于正式员工且没有五险一金，如果想拿高工资就需要通过努力获得高额提成，对于初次踏入社会的学生来说是有挑战性的。如果不能适应这种工作方式，就会导致这些毕业生实习期结束就选择离职。另一部分流失最高的则是就业三年左右员工。在现代社会，生活已经不是简单的吃穿住行，尤其是年轻人更加追求精致生活。消费水平的提高迫使工资也要与之匹配，当员工在酒店工作两三年之后发现追求的生活目标目前的工作还远远达不到，就会动摇在本行业继续发展的想法。酒店行业的“低工资”无法满足员工的开支，因此，为了提升生活水平，大量员工选离职或者跳槽到其他行业以获取高额工资。另一方面，我国许多行业就业岗位短缺，酒店基层员工流动行强，选择其他行业的可行性大，跳槽几率大，这种客观条件也加剧了酒店基层员工流失的趋势。图五2019年北京服务员工资分布图表九同等水平酒店基层员工平均工资S酒店A酒店B酒店C酒店D酒店底薪49%60%58%55%65%提成43%25%21%26%23%福利8%15%21%19%12%总计48895028532657125576（二）福利待遇不理想员工除了关心薪资问题以外，也会考虑企业的福利待遇。如果企业的福利待遇不胜人意，就会影响员工对企业的依赖。S酒店在福利待遇方面差强人意，首先是员工的住宿。虽说酒店有专门为员工租赁的住处，但这些房间与其他社会人士混合一起（居民、其他公司员工，各地打工租户）导致本酒店员工因日常生活琐事经常与外界发生摩擦。因为有外部因素，酒店人力资源部对于这些问题的解决也只是治标不治本，极大的影响酒店对员工关怀度。其次，宿舍条件相对艰苦，员工洗澡洗衣受限制。对于员工来说如果这些基本生活需要都不能解决，就会重新审视对酒店的态度。在这一方面国内大部分酒店包括餐饮届以海底捞为榜样，海底捞的管理智慧不仅体现在对客服务的细节，还体现在对员工无微不至的关怀上（海底捞解决员工吃住问题外，还解决员工孩子上学问题、老人赡养问题）其特殊的管理方式使得今天的海底捞遍布各地REF_Ref22250\r\h[23]。正是因为员工不为家庭生活琐事烦恼，才可以全身心投入到工作中。最后，S酒店在其他福利方面也稍逊于同行业，员工除有节假日礼品发放并无其他福利。二、员工职业发展规划不明确，晋升渠道窄S酒店员工职业规划不科学，考核指标不明确，晋升渠道单一，对于基层员工来说晋升受到限制，企业为员工提供足够的晋升空间也是有必要的。在酒店的经营发展中，基层员工主要扮演着执行体的角色。虽然作为酒店人每天面对顾客不同，对客方式不同，但时间一久大多数员工变的麻木，上级怎样指挥就怎样执行即使对一些有异议的工作方式或工作行为也懒于沟通，形成一种“破罐子破摔”的心理。每天只是重复机械的动作，自身也忽略了对职业的规划，对未来的追求。酒店的人力资源管理者，并未根据基层员工的实际情况制定特色的员工职业规划，给员工的职业规划千篇一律，整个酒店的员工只有一份规划书，不同层次、不同发展类型的员工只是有些简单的书面计划也从未真正的与员工一起实施该计划。并未挖掘有潜力的基层员工，甚至可能埋没真正有才华的员工REF_Ref21434\r\h[13]。S酒店基层员工中存在熟练工（指三年以内）离职率高现象，与酒店晋升制度有很大关系。S酒店开业初期，员工晋升方式比较多样化，包括定期或不定期、上级任命、自荐、酒店之星等多种方式，但随着时间的发展酒店逐渐变成上级任命单一的形式。对于长期在酒店的基层熟练工来说，有着稳定的人际关系，具备一定的工作经验和技能，熟悉酒店业务和流程，各方面相对于新员工较占优势，他们的离职对于酒店和个人来说成本都较高。即使这样，他们的离职率仍然很高，其根本原因还是在于晋升渠道单一。只是单一的依靠上级发现优秀员工是不够的，毕竟上级领导也难免有判断失误的时候，而且容易受他人影响或是掺杂个人情感。对于基层员工是不公平的，当员工在酒店基层工作了三年以上，仍然看不到晋升和个人技术技能丰富的希望，发现管理人不能肯定其做出的贡献或让与其担任最合适的职位，会认为酒店不重视该员工因此没有注意到他的出色表现，其次认为他不适合本岗位，即使离职成本高，但为了更好的职业生涯，这些老员工们也会选择跳槽REF_Ref21577\r\h[14]。三、不注重预防员工流失S酒店人力资源管理者在预防员工流失工作上只是一味地扩大招聘力度，却不曾反思员工流失的真正原因。管理者不能及时洞察员工异常，与员工沟通较少。少部分员工愿意工作之余和管理者谈心，沟通工作中遇到的问题以及生活问题，这些愿意主动沟通的员工，能够及时得到关注，离职想法也就逐渐磨灭。但是大部分员工害怕和上级沟通，加之管理者忙于自身工作，也会忽略这些。当员工工作上出现问题，管理者可能一时冲动当场责备员工甚至出现错怪员工的现象，事后管理者又不去了解真正原因。导致有沟通失败的经历，并没有进一步跟踪。有的员工也认为解释是无用的，这对员工便产生了消极影响。员工害怕和上级沟通的根本原因在于，员工缺乏自信，领导管理沟通方法和技巧不足。人力资源管理部门并未配合各部门定期或不定期和酒店员工进行面谈沟通，不仅仅包括工作中的问题也包括生活问题。当员工提出离职想法时，部门管理者做到了及时挽留员工，这种做法也只能留下极少部分员工。大部分员工还会执意离职，人力资源管理者未进一步了解员工离职的根本原因，对于一些员工可能是这个部门不适合发展，或许换个部门换个岗位就可以防止该员工流失。因为酒店不够重视员工离职，使得员工认为自己在酒店地位不重要，便选择离职走人。

第四章应对策略和建议改革薪酬制度加强员工对薪酬的认识大部分员工对薪酬的真正概念理解有误，认为只有到手的工资才算是自己的收入。并不理解除工资外酒店为其支付的福利费用，也属于薪酬一部分，当员工看到自己的钱少于同事或者同行便产生离职想法。因此酒店人力资源管理者有必要向员工说明，使员工真正了解酒店为其所做的一切以及缴纳的其他费用使员工在未来受益。可以定期的做同行工资福利市场调查进行比较，在一定程度上消除不必要的误解，安慰员工情绪。制定合理的薪酬体系对于基层服务人员的用工需求不断增加，需要确定科学合理的薪酬水平，既要保证与同行业薪酬水平相平稳又保证本酒店用人成本最低化，以适应酒店内外部竞争。当前S酒店基层员工平均工资低于同行业，薪酬水平较低需要重新确定员工薪酬水平。首先，要确定员工薪酬水平，针对不同类型的员工薪酬水平应该不同。确定本酒店员工薪酬水平要依据市场薪酬水平，调查市场薪酬水平，明确本酒店员工的实际薪酬和市场薪酬的差距，然后根据其差距，决定调整的步骤。对于入职一年以内的新员工可以采取分阶段提高薪酬的方法，可以将一年工作时间分为四个周期，每一周期底薪逐次增加。对于老员工可以每隔一年调整一次薪资，工龄不同，底薪也稍有差距，与此同时，也要提升工作服务标准。增加S酒店基层员工薪资，提高薪酬水平可以留住优秀人才，对基层员工起到激励的作用。其次，要保证薪资制度的公平性。薪酬水平的提高会使酒店成本增加，因此也需要提升员工服务质量，加强顾客满意度从而增加酒店收入。这不仅提高员工的工作积极性也促进酒店发展。最后，S酒店可以通过调整薪资结构，协调底薪和提成比例，目前S酒店基层员工的底薪太低，每月不到2300元，提成比例太高，与底薪比例将近1：1，而且通常销售指标较高，很难完成，造成实际收入较低，故此建议S酒店适当提高基层员工底薪至3000元以上，将底薪与提成比例调整为2：1，如表十所示。除了固定的薪酬之外，S酒店也可以进行其他薪酬实践：—入职奖金：该奖金用于弥补员工离开原公司的损失，为了吸引人才的早日加入。入职奖金指新员工加入新公司第一天，一次性支付给员工一笔奖金。—挽留奖金：该奖金用于挽留员工，如果员工中途离职，就不能拿到这笔奖金。挽留奖金是针对员工工作一段时间后一次性支付给员工的一笔奖金，以效劳该段时间员工的辛苦工作。以上策略可以试用于一段时间看其效果是否理想，如不理想及时调整。表十S酒店基层员工薪资结构表目前薪资结构建议调整后薪资结构员工类别底薪提成底薪提成餐饮员工12月/年12月/年18月/年6月/年客房员工12月/年12月/年18月/年6月/年三、提高福利待遇员工的福利待遇也会直接影响员工是否愿意在本酒店继续工作。除了工资高低，员工宿舍社会福利待遇也相当重要。当前多数酒店，给予基层员工的社会保障福利力度小，进而加大酒店员工的流失率。酒店可以组织员工进行假日旅游，增加生活补贴例如交通补贴、电话补贴等项目。除此之外，还可以增加特色补贴例如员工生日小惊喜，不一定是花费大价钱为其庆祝，主要目的是让员工感受到酒店对其重视；也可以增设员工入职周年庆、关爱妇女日等特殊节日。S酒店目前员工福利所占比例为8%，低于同等水平其他酒店，建议提高福利所占比例，至少达到市场平均水平，缩小与同行业差距。建立健全企业员工发展机制加强员工培训企业具备合理有效的培训体系，做好培训工作，为员工提供学习机会对企业和员工都是有利的。满足员工学习欲望，不断使员工获得新知识，同时加强培训是对酒店培养自己所需要的人才必不可少的。要不断发现员工在某些方面的欠缺，及时加强对该方面的培训。不要单纯为了培训而培训，既浪费了财力物力，也没有收获。员工培训包括新员工培训、业务知识培训、管理技能培训和ESP计划（EmployeeScholorshipProgram）即“员工奖学金计划”，该计划所有员工均可享受，公司不必要求员工必须学习酒店的相关课程，员工可以根据自己的兴趣爱好选择任何课程，并且酒店为员工支付学习费用，提供学习场所。目的在于激发员工学习积极性和丰富精神世界，也是为了打造多才多艺酒店人。为员工创造成长和发展空间酒店向前发展就要根据现状和未来发展趋势，与员工发展相结合，制定独特的培训体系，培训应分层次。管理层的领导力培训和基层员工的岗位技能培训，为各级员工提供培训机会，使基层员工在逐渐的培训成长过程中，对未来职业规划起到积极作用REF_Ref24105\r\h[26]。在酒店内部也营造一个良好的学习氛围，为基层员工打造成长和发展的空间，充分调动员工的工作积极性和主动性，挖掘员工潜力。同时也要给予员工表现机会，适当的鼓励有助于员工更好的提升工作效率。培训是为了员工和酒店更好发展，目的在于帮助员工成长晋升，因此，酒店还要明确员工晋升标准，依据晋升通道和培训体系考核筛选出可以晋升的员工，明确考核频率，对于不足的地方给员工改进的建议。结合以上所述如图六所示。图六S酒店员工职业规划、培训计划图为员工制定职业发展规划酒店有必要为员工树立适合自己的职业发展目标，如图七员工发展通道所示，通过三种方式使员工得到晋升，横向发展和纵向发展相结合。为了员工能准确给自己定位，也便于员工为下一阶段的发展做准备，我们在职业发展路径的每个阶段，都清晰表明各阶段对员工技能和素质不同的要求。员工除了可以得到丰厚的薪水而且拥有一份职业规划，就会对工作充满希望REF_Ref23357\r\h[19]。职业规划应该是一个动态的过程，要持续关注和随时调整，不能太过于形式主义，为员工制定职业规划也要多进行上下级的沟通，真正找到适合员工职业发展的道路。及时对员工做出的反馈进行调整。图七员工发展通道做好员工流失的预防工作做好离职面谈，预防员工流失当员工产生离职想法时，要么是主观原因要么是客观原因，如果可以提前洞悉员工离职的真正原因，酒店人力资源管理者就可以有针对性的开展留人政策，或者在客观因素上进行改进，尽量降低因同种原因离职现象产生。当员工表示有意离开酒店时，人力资源管理者应与员工面谈，真正了解员工离职的原因及时帮助员工疏导消极心理，或者采取补救措施留住员工。做好离职面谈可以让企业发现自身的不足及时改进，也是对酒店员工的一种负责。一方面酒店管理人要把态度放正，对待离职员工不恶意排斥，肯定员工在公司任职期间的贡献，并询问其对公司日后发展的建议和意见，也可以送上公司小礼物让离职员工感受公司对他的重视。尽量减少因员工离职给企业可能带来的潜在危险如客户流失、泄露机密等。另一方面，离职员工也是企业的重要财富，意思是在员工离职后仍与其保持联系。人力资源管理人员可以隔段时间与离职员工进行联系和沟通、建立离职员工档案、定期发送最新的通讯录、邀请他们参加公司活动、向他们发送公司的业务和管理信息，使其“流”而不“失”REF_Ref23684\r\h[24]。最后，建立离职员工回聘制，许多公司不会再重新录用离职员工，将离职员工放入黑名单，认为这些离职员工的忠诚度值得怀疑，然而事实并非如此。首先，招聘新员工成本高；其次，老员工熟悉酒店的业务流程与企业文化，可结合跳槽后的经历与原先不适合的地方进行改进。最后，离职员工选择回到酒店，肯定是经过了深思熟虑。人才的流动是必然的，但人才的流失是可控的，做到“终生员工”无论对企业还是对员工个人来讲都是及其困难的，所以我们应坚持“终生交往”的观念。培育和维护与离职员工的关系，使离职员工发挥出最大的价值，实现双赢REF_Ref23795\r\h[27]。持续的离职分析，做好员工储备。员工的流失是不可避免的，但需要将其控制在一个范围内，及时的进行人员补充，以确保酒店能正常运营。目前大多数酒店在进行社会招聘以外，也和大专院校的酒店专业建立合作关系，酒店为学生提供实习机会，对于有专业背景的学生来说通过实习可以更加快速了解该专业，对于酒店也可以发现有潜力的人才。酒店要培养学生对酒店的熟悉感、适应感，使学生认同酒店企业文化，可以采用多样化的实习方式吸引学生，储备人才。定期进行离职分析，评估改进策略是否有效，效果是否明显，是否降低离职率。第五章结论在经济全球化的今天，人才的竞争已经渗入到各个企业。S酒店由于各种因素引起的高流失率，严重影响了酒店的正常经营与发展。本文在对S酒店员工流失现状调查的基础上，结合收集整理的大量相关资料找出该酒店员工流失的深层次原因，并通过问卷调查分析结果，切实了解员工的实际需求，有针对性的进行酒店企业制度完善，提出相应的改进策略。本论文还有诸多不足之处，只一家酒店研究员工流失问题存在一定程度的片面性，因开展的问卷调查数量有限，所以对后期的分析有一定影响。最后希望本文的一些建议可以为酒店发展做出一些贡献，提供一定的参考。

参考文献马斯洛人的潜能和价值[M].北京:华夏出版社，1987.赫兹伯格双因素