企业绩效管理考核工作中存在的问题及对策

企业绩效考评工作中存在问题及对策林才英商情-4期浅谈企业绩效管理中存在问题及其对策吕钢刘向杰科技资讯-5期走出企业绩效管理误区文放晴考试周刊-18期企业绩效管理问题浅析张卫东供电企业管理-1期绩效管理在企业管理中研究王正巧人力资源管理-3期企业控制制度和战略绩效管理新趋势分析赵雷中国科技博览-5期浅淡绩效考评在企业人力资源管理中作用谢翠玉知识经济-4期绩效考评考评绩效管理摘要：绩效考评是人力资源管理枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、培训、薪酬、晋升、职员发展等整个人力资源管理过程中，是企业进行人事决议关键依据。本文采取理论并结合就职企业绩效考评情况进行分析，从绩效考评对企业作用方面着手，分析存在问题，并提出相关处理对策。1、绩效考评目标和作用（1）绩效考评目标：①考评职员工作绩效；②建立企业有效绩效考评制度、程序和方法；③达成企业全体职员，尤其是管理人员对绩效考评认同、了解和操作熟知；④绩效考评制度促进；⑤企业整体工作绩效改善和提升。（2）绩效考评作用。对于企业来说，绩效考评能够促进以下方面作用：①绩效改善。依据绩效考评结果，制订绩效改善计划，对职员实施有针对性指导，改善和提升职员工作绩效；②职员培训。管理者和培训工作责任人，在进行培训需要分析时，应把人事考评结果作为职员是否需要培训，培训什么关键依据；③激励。对考评结果优异者或突出者，给一定奖励。在决定每十二个月一度奖励时，绩效考评结果是关键依据；④人事调整。人事调整必需严格和人事考评结果结合起来，各类企业依据本身情况，制订对应升迁基准和等级；⑤薪酬调整；⑥将工作结果和目标比较，考察职员工作绩效怎样；⑦职员之间绩效比较。对主管来说：①帮助下属建立职业工作关系；②借以叙述主管对下属期望；③了解下属对其职责和目标任务见解；④取得下属对主管、对企业见解和提议；⑤提供主管向下属解释薪酬处理等人事决议机会；⑥共同探讨职员培训和开发需求及行动计划。对职员来说：①加深了解自己职责和目标；②成就和能力取得上司赏识；③取得说明困难和解释误会机会；④了解和自己相关各项政策推行情况；⑤了解自己在企业发展前途；⑥在对自己有影响工作评定过程中取得参与感。2、企业绩效考评工作存在问题绩效考评工作计划是人力资源部制订绩效考评措施，发放绩效考评表。职员以本人实绩和行为事实为依据，填写个人工作总结。直接主管以职员实绩和行为事实为依据，给职员优异、称职、基础称职、不称职4个等级评价。考评内容为：（1）政治素质、职业道德。认真落实实施党路线方针政策和上级决定，树立正确世界观、人生观、价值观；果断推行交通行业“职业道德规范”，做到爱岗敬业、勤奋工作、企荣我荣，奉献社会。（2）出勤情况。遵守本单位考勤制度，主动参与各项集体活动，按时参与各项会议。无迟到、早退和旷工情况。（3）工作态度。服从主管领导工作安排，工作主动主动，认真细致，工作态度端正，并能主动立即向主管领导汇报工作情况，钻研业务、勤于思索，为改善和提升工作效率出点子提提议。珍惜公物、无丢失和人为损坏现象。（4）工作数量。圆满完成主管领导交派工作量和各项任务。（5）工作质量。根据国家法律法规标准、企业规章制度、岗位职责和主管领导要求高标准做好各项工作。（6）工作效率和效益。按时完成主管领导交派各项工作和岗位职责要求工作，没有浪费问题，能够增收节支、勤俭办事。考评完成后，将年度绩效考评表和年度考评汇总表一并报人力资源部。可是在实施过程中存在以下问题：①各部门考评者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考评初衷；②在考评过程中，企业职员缺乏参与主动性。抵触情绪很强，不少职员甚至质疑：是否绩效考评就是经过反复地填表、交表来挑职员毛病；③推行过程中往往又因为得不到高层足够支持而阻力重重；④因为平均主义思想残余还十分严重，所以考评结果使用力度不大，缺乏吸引力。或，因为配套机制缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，造成在实践中对考评结果使用即使“有心”但却奈何“无力”。从而没有让考评结果充足发挥效用；⑤被考评者认为年年全部是那套考评方法，没有新意，失去主动性，只不过是领导部署事情，不得不应付，所以考评只是走过场。没有从根本上发挥作用；⑥尽管考评方案中明确地说考评和人事升迁、工资升降等方面挂钩，但最终结果总是不了了之，没有任何下文；⑦另外，考评过程和结果公正性难以确保，大多数职员对于考评结果全部心怀不满、怨声四起，同事关系也往往因考评而变得担心，不利于企业日常工作开展1、绩效考评体系设计非科学性绩效考评体系设计非科学性关键表现为考评目标不明确，有时甚至是为了考评而考评，企业考评方和被考评方全部未能充足清楚地了解绩效考评只是一个管理手段，本身并非是管理目标。同时，绩效考评体系非科学性还表现为考评标准混乱和自相矛盾，在考评内容、项目设定和权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅表现上司意志和个人好恶，且绩效考评体系缺乏严厉性，任意更改，难以确保政策上连续一致性。2、绩效考评标准模糊化现在多数企业绩效考评标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以正确量化等形式。以欠缺标准或不相关标准来对被考评者进行考评，极易引致不全方面、非客观公正判定，模糊绩效考评指标极难使被考评者对考评结果感到信服。3、绩效考评角度单一在人力资源绩效考评实践中，往往是上级对下属进行审查或考评，考评者作为职员直接上司，其和职员私人友谊或冲突、个人偏见或喜好等非客观原因将很大程度影响绩效考评结果，考评者一家之言有时候因为相关信息欠缺而难以给出令人信服考评意见，甚至会引发上下级关系担心。要想科学全方面地评价一位职员，往往需要从多视角来观察和判定。考评者通常应该包含考评者上级、同事、下属、被考评者本人和用户等，实施360度综合考评，从而得出相对客观、全方面正确考评意见。4、绩效考评体系了解不统一有企业在制订和实施一套新绩效体系时，不重视和职员进行立即、细致、有效沟通，职员对绩效考评体系管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然了解警备地看待该体系对自己影响，常常产生多种曲解和敌意，并对所实施绩效体系科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈怀疑，对体系认识产生心理上和操作上扭曲。5、考评过程形式化这是一个很普遍现实问题，很多企业已经制订和实施了完备绩效考评工作，不过每位职员内心全部认为绩效考评只是管理当局一个形式主义，每十二个月必需走过场，无人真正对绩效考评结果进行认真客观分析，没有真正利用绩效考评过程和考评结果来帮助职员在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实提升。6、考评结果无反馈考评结果无反馈表现形式通常分为两种：一个是考评者主观上和客观上不愿将考评结果及其对考评结果解释反馈给被考评者，考评行为成为一个黑箱操作，被考评者无从知道考评者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改善。出现这种情况往往是考评者担心反馈会引发下属不满，在未来工作中采取不合作或敌正确工作态度，也有可能是绩效考评结果本身无令人信服事实依靠，仅凭上司意志得出结论，如进行反馈势必引发巨大争议。第二种是指考评者无意识或无能力将考评结果反馈给被考评者，这种情况出现往往是因为考评者本人未能真正了解人力资源绩效考评意义和目标，加上缺乏良好沟通能力和民主企业文化，使得考评者没有驾御反馈绩效考评结果能力和勇气。7、考评资源浪费企业在实施绩效考评中，经过多种资料、相关信息搜集、分析、判定和评价等步骤，会产生多种中间考评资源和最终考评信息资源，这些信息资源本能够充足利用到人事决议、职员职业发展、培训、薪酬管理和人事研究等多项工作中去，但现在很多企业对绩效考评信息资源利用出现两种极端，一个是根本不用，白白造成宝贵绩效信息资源巨大浪费；另一个则是管理人员滥用考评资源，凭借考评结果对职员实施严厉处罚，以绩效考评信息威慑职员，而不是利用考评信息资源来激励、引导、帮助和激励职员改善绩效、端正态度、提升能力。8、考评者态度极端化考评者在进行绩效考评时，尤其是对被考评者进行主观性评价时，因为考评标准不稳定等原因，考评者很轻易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容或过分严厉。有考评者奉行“和事佬”标准，对职员绩效考评结果进行“趋中”处理，使得绩效考评结果大同小异，难以真正识别出职员在业绩、行为和能力等方面差异。另一个倾向就是过分追究职员失误和不足，对职员在能力、行为和态度上不足过分放大，简单粗暴地训斥、处罚和威胁绩效考评不佳者，使得职员人人自危。9、业绩考评方法选择不妥各国学者和管理人员开发出了多个业绩考评方法和考评技术，如职员比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级判定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有方法适适用于将业绩考评结果用于职员奖金分配，但可能难以指导被考评者识别能力上欠缺，而有评价方法和技术可能很适合利用业绩考评结果来指导企业制订培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。正确地选择和组合考评技术和方法对考评者和绩效考评体系设计者提出了很高要求。遗憾是，现在大多数企业既无意识、也无能力合适地选择、组合和利用这些成熟评价方法和评价技术。10、考评者心理、行为上错误考评者在对职员绩效进行评定时，会不自觉、下意识地出现多种心理上和行为上错误举动，这类错误通常包含光环效应、隐含人格假设和近因性错误等。所谓光环效应就是当考评者对一位职员总体印象是以该职员某项具体特点，如相貌、聪慧或某个事件作为判定基础，得出结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考评者在进行绩效考评之前，就对被考评者人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒家伙），在进行绩效考评中，就会“戴着墨镜看人”；近因性错误出现是因为人类正常记忆衰退，大家总是对最近发生事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐步淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考评时，被考评者考评结果就更多地受到近期表现影响。怎样使绩效管理体系能够有效地在企业内部得到实施，则能够从这四个循环阶段进行对应分析和评价：第一，从绩效计划来看，它是绩效管理起点，有一个好绩效计划意味着绩效管理成功了二分之一。它应该是建立在企业整体战略基础上并对战略进行分析依次分解，经过企业工作关键、到部门工作关键、再到具体工作岗位。从上到下或自下而上全部是统一、明确，而且是含有引导性。通常我们对绩效计划判定是依据具体性、衡量性、目标性、相关性和时限性等五个方面。能够说，这也是对整个绩效管理体系合理性进行评价首要步骤。第二，从绩效教导来看，它是企业主管教导自己职员达成绩效计划过程，连接了绩效计划和绩效评价。做好绩效教导，必需要在做好数据搜集和统计基础上保持好管理者和职员之间连续沟通，以分享信息。能够这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在企业内部得到成功实施关键保障。第三，从绩效评价来看，评价方法选择是一个关键而敏感问题。因为导入绩效管理体系时间直接影响到绩效考评文化形成，在一个刚开始导入绩效管理体系企业，假如机械地套用部分较成熟评价措施，很轻易使考评过程成为考评者和被考评者之间博弈游戏，结果可能使职员和主管之间产生矛盾，影响职员工作热情，造成协同性下降；或成为填表游戏，结果使考评流于形式。这么全部不能真正发挥提升绩效作用，所以协力评价方法应该慎重考虑企业文化和管理者素质和部分企业本身特有原因，才能确保职员充足参与，在定量和定性之间寻求合理而公正、公平平衡点支持。第四，从绩效反馈来看，它目标能够归纳为：了解主管对自己工作绩效见解；共同分析原因，找出双方有待改善地方；共同确定下一期绩效计划和改善点。这是整个绩效管理体系循环回路中很关键一个结点，也往往是最轻易忽略一个阶段。绩效反馈是为最终绩效改善提供支持，其作用能够反应出绩效管理体系动态性和成长性。绩效管理功效超出了人力资源管理部门职能范围，其真正责任人，应该是企业高层及各级管理人员，而人力资源部在绩效管理体系中角色，是在具体操作中负担横向组织和协调工作。绩效管理体系必需取得激励体系良好支持才能充足地发挥作用。不过绩效不应仅和工资和奖金挂钩，这么会使职员认为实施绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励手段多样化，如职员个人能力发展、负担更多工作责任、晋升、取得培训机会、福利优惠和取得