综合项目管理基础手册

项目管理手册序言遵照企业领导相关“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提升项目管理效益”要求，制订了《项目管理手册》（以下简称《手册》）。根据项目管理基础规律，《手册》要求了多个法人层级之间项目管理权责关系。通常情况下，项目管理主体是直接负担工程承包协议民事责任法人企业，负责现场管理是企业派出项目部。不管哪级企业承接何种类型工程项目，项目管理关键工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，企业对项目部提供服务，进行必需监督、指导和控制，项目部根据企业确定目标、授予权限、配置资源，发挥项目团体主动性、发明性，遵照企业制度，以合理手段，实现各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理基础规律及合理效益水平，并不因为企业全部制不一样、项目类型不一样、项目经济背景不一样而肯定有所差异，项目管理基础规律及关键内容含有普遍性。所以，《手册》在遵照国家法律法规，参考国际通用作法，结合中交企业特色基础上，以项目成本管理为关键，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理各步骤，形成一条清楚管理脉络，消除不一样项目复杂经济背景造成不一样经济利益模式对项目管理方法影响，处理不一样地域、不一样系统、不一样类型工程对项目管理秩序影响，突出表现项目进度、成本、质量、安全、环境保护等管理目标形成规律，强调工程管理基础内容，确保工程项目在满足协议条件下，取得最好社会效益和经济效益。借助于《手册》，各级工程管理及技术人员，将能更正确地了解企业项目管理方法，更系统地和企业管理体系及信息系统保持衔接，更全方面地制订工作计划，愈加快捷地公布管理指令，更明确地对新进职员、分包人员进行指导和培训，更清楚地对相关工作进行考评和评定。这也将愈加好地发挥各级领导、工程技术人员能力，提升中交集团项目管理水平。总则1目标落实中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基础职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。2适用范围本手册适适用于中交四公局宣曲高速公路绿化项目经理部3手册使用和修订3.1使用本手册发至项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及关键人员。手册持有些人员应向内部人员宣传并严格实施本手册要求。本手册是企业内部文件，非经许可，不能复制、赠予。人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。3.2修订本手册依据需要进行修订或换版。本手册修订由项目管理部负责。第一章项目技术管理1技术标准规范管理1.1参考相关质量、安全及职业健康、环境管理体系文件，对于适用国家、行业颁布技术标准及规范，由企业负责识别。将现行采取技术标准、规范有效版本目录清单立即更新并通知项目部。1.2项目部负责工程所在地地方技术标准、规范识别，建立和公布地方技术规范有效版本目录清单，立即更新相关技术标准、规范。1.3项目部配置适用技术规范、规程，建立项目部技术规范配置清单。作废标准、规范立即回收销毁或加盖作废标识。2图纸会审2.1项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审统计，作为正式图纸会审资料。2.2图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底，解答相关问题。项目部依据会议意见，整理成正式图纸会审统计，经相关单位签字、盖章后发至图纸持有些人。2.3对于“重、大、特、新”项目，项目部总工程师应通知企业技术部门参与图纸预审和图纸会审。2.4图纸持有些人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术部门应定时检验图纸会审内容实施情况。3工程洽商和设计变更3.1工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。3.2设计变更：包含设计变更通知书、设计变更图纸，通常由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。3.3项目部在施工过程中发觉设计图纸相互矛盾、地质勘探资料和现场地质情况不符、不能（便）施工、按图施工易造成质量安全事故、已找到愈加好降本增效方法等情况时，应提出合理提议，按协议相关要求办理工程洽商（技术核定）。3.4工程洽商单（技术核定单）、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部统一签收认可，立即转发至对应施工单位。图纸持有些人立即在施工图对应部位标注洽商（核定）或变更日期、编号、更改内容和依据等。3.5计单位签发设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，项目部立即和建设单位办理签证。4技术交底4.1项目部在施工过程中按工程施工需要进行施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。4.2项目施工组织设计同意后，项目总工程师牵头向项目现场管理各工程师交底，明确项目标范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、关键部位技术方法、新技术推广计划、项目适用技术规范、政策等。4.2.1项目施工方案同意后，由方案编制人向项目现场管理各工程师交底，明确分部工程（或关键部位、关键工艺、特殊过程）范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术方法、资源投入、质量及安全要求等。4.2.2项目各现场管理工程师负责向分包单位施工人员进行分项工程施工技术交底，交底内容包含具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项。劳务施工队伍和分包单位技术责任人向班组操作工人进行技术交底4.3技术交底以书面形式或视频、语音课件、PPT文件、样板观摩等方法进行。交底后，交底人应组织被交底人认真讨论并立即回复被交底人提出疑问。交底人应事先将交底资料交总工程师审核确定，交底双方在技术交底书上签字确定，交底人负责将统计移交给项目部资料员存档。4.4技术交底必需在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开始施工操作。项目质量管理1项目质量策划和质量计划按中交股份项目质量管理及企业质量体系文件相关要求实施2检验和试验2.1工程项目开工前，项目部总工程师组织项目部相关部门编制《物资进场验收计划》、《工程检验批划分及验收计划》，确定质量标准、检验和试验内容。2.2材料进场后，由材料工程师填写《物资取样送检通知单》立即通知项目部试验工程师。需要取样送检过程产品由项目部工区或作业面工程师填写《过程产品取样送检通知单》立即通知项目部试验工程师。2.3取样和送检进行见证：取样时项目部试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参与，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确定。2.4项目部试验工程师领取试验汇报，填写《项目检验和试验台帐》，并将试验结果反馈项目总工程师，试验汇报送交项目部资料员存档。3质量控制3.1施工过程质量控制：在工程施工前，项目质量总监将质量目标、质量确保方法向工区或作业面工程师交底或培训。各工区或作业面工程师再对各作业队进行技术交底或培训，并在施工过程中监督指导班组对分项工程自检、互检。3.2关键过程控制：模板工程、钢结构工程等是关键工序，应制订专题施工方案，明确作业、管理人员职责、施工机具及适宜工作环境、检验标准及人员要求。3.3过程监视和测量：质量工程师对施工过程进行监视和测量，统计过程人、机、料、法、环输入是否连续有效，当过程能力发生改变时应即令整改和纠正。3.4质量问题或事故处理：当发生质量问题或事故时，质量工程师汇报质量总监，通知项目部总工程师，组织评审，确定问题影响程度及原因，研究处理方案。4质量验收4.1物资进场验收：按《物资（设备）进场验收计划》实施；5成品保护5.1项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程，即从工程开工到工程完工交付全过程进行成品保护管理。5.2项目部生产经理是成品保护第一责任人，工程管理部门为责任部门，各作业面工程师是成品保护区域责任人，项目部质量工程师对成品保护实施监督检验。5.3项目部工程管理部门下达施工计划时，同时下达成品保护计划和方法，各作业面工程师进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。5.4项目部质量工程师对成品保护进行监督检验，发觉问题即向项目生产经理、质量总监汇报并下达整改通知，督促成品保护方法落实。项目安全和职业健康管理1日常施工安全及职业健康管理1.1项目部在工程开工前进行安全管理策划，搞好重大危险源识别并安排安全生产费用投入计划，建立健全项目部安全生产责任制及安全生产管理体系。2安全教育和培训按《安全生产管理手册》等要求实施。3安全巡视和检验（包含现场安全文明施工）按《安全生产管理手册》等要求实施。4应抢救援4.1项目部在项目开工之初要识别项目实施范围内紧急事项，综合考虑社会责任、社会现象、资金等方面风险需求，制订应急方案，配置必需设备、器械、人员，确定工作方法及职责。4.2在项目实施相关阶段进行应抢救援演练，检验应抢救援应变及实施能力，完善应抢救援方案。4.3在紧急情况下，项目部依据应急预案和事件具体情况，抢救伤员，保护现场，预防二次伤害，设置警戒标志，根据“分级响应，快速处理，以人为本，主动自救”工作标准，进行应急处理。处理完成后进行考评和经验总结。5安全事故处理及成本分析按《安全生产管理手册》等要求实施。6现场作业人员防护用具6.1项目部依据现场作业人职员作性质、工种特点、防护要求，建立现场各类作业人员防护用具配置标准。6.2项目部对现场作业人员个人防护用具配置情况进行统计登记，建立台帐。按配置标准制订个人防护用具配置及补充计划，立即配齐补充。6.3项目部对个人防护用具日常使用进行检验指导、考评分析，督促防护用具合理使用和正确配置。项目环境管理1环境管理实施计划项目部工程承包协议、当地环境保护法律、法规，确定项目环境保护管理方案，确定项目部环境保护管理人员、设备设施配置、管理内容、管理方法、管理要求。2环境管理原因识别和控制项目部对工作范围进行具体分析，并对应确定环境影响原因，对环境影响原因关键性进行评定3环境监察和监测3.1项目部安排人员对关键环境影响原因控制情况进行监察和监测。3.2项目部环境保护工程师依据检验情况填写相关环境保护检验表格，并对检验中发觉不合格环境保护问题指导纠正，督促整改。3.3项目部定时对污水排放、木材消耗、纸张消耗、水电、燃料消耗进行统计分析，掌握环境保护数据。4环境应急准备和应急方法4.1项目部除对通常常见环境保护管理原因识别外，应对化学品泄露、防洪、水浸、暴雨、尤其气象等环境原因进行识别，结合项目实施管理要求采取必需应急准备及方法。4.2项目部依据应急准备需要，配置必需物资、设备，明确相关人员职责权限。4.3项目部在开工之初可进行防化学品泄露演练，在雨季之前进行防洪、防暴雨等方面演练。5卫生防疫按项目相关卫生防疫要求进行管理。6项目节能减排按项目节能减排相关要求进行管理。项目收尾管理1项目收尾计划1.1项目在工程正式移交前30天或正式停工前一周，制订《项目收尾工作计划》，妥善安排项目收尾工作。1.2《项目收尾工作计划》确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，和对应安全、质量、环境保护、成本控制、保安控制方法等内容。1.3项目收尾管理工作由项目部工程管理部门牵头组织、指挥和协调，首优异行工地清理，按企业安排将工程移交建设方，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考评等工作。2现场清理2.1项目部依据施工现场情况研究确定工地清理方案，制订《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩下工作收尾、临时设施清理、设施设备及剩下材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周围设施清理恢复等工作。2.2现场清理工作由项目部工程管理部门负责，依据清理工作安排制订清理总体计划及每日作业计划，计划下达各工区或作业面，项目部安全、质量、环境保护部门共同跟进，各作业面作好《施工日志》，并天天向项目部生产经理反馈《每日情况汇报》，项目部工程管理部门立即督促协调。2.3项目部工程管理部门对剩下工程完成情况统计报量，项目部合约部门按协议向建设方办理结算收款业务。3工程移交和工程完工结算3.1项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织相关人员对工程收尾情况进行全方面检验验收，确定工程含有移交条件后，向企业提出移交申请。3.2企业组织相关人员对工程进行移交前检验验收，确定工程已全方面满足协议要求，含有移交条件后，会同项目部向建设方正式移交工程，办理工程移交手续。3.3工程移交后，按协议推行交工后服务，由企业和建设方协商交工后服务组织形式，既可在工程现场保留部分项目部人员，也可在原项目部撤离情况下，由企业安排其它人员负担工程移交后服务。3.4在项目部办理工程移交同时，应按协议要求办理工程完工结算。项目部按《项目策划书》及《项目实施计划》确定完工结算策略，编制完工结算资料及相关方案，经企业审核同意后按协议要求期限及路径报建设方或协议指定结算办理单位。4工程资料归档及移交4.1项目部归档资料包含《工程技术资料》及《项目部管理资料》两部分。《工程技术资料》归档按国家及地方建设行政管理部门相关工程档案管理要求进行。项目部业务资料》由企业要求资料范围及具体类别。4.2工程移交时，向建设方及建设档案管理部门移交项目标技术资料，方便办理工程立案手续。4.3工程移交时，项目部应将项目实施过程中《项目策划书》、项目部实施计划》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环境保护管理等资料整理归档，建立数据库，移交给企业档案管理部门或其它相关部门