招募空降兵的九步作业流程

引例一：IBM招聘步骤

IBM企业为了确保中高级人才招聘质量，设置了严格招聘程序。第一步是笔试。考察求职者智力水平。第二步是第一次面试。由人事部门负责，关键考察对行业认知度、个人业绩、爱好爱好、努力方向等方面素质和情商考评，借以考察应聘者反应能力和心理素质。第三步是第二次面试。由用人部门经理负责，关键依据部门特点考察应聘者适应能力、工作能力和发展空间。第四步是第三次面试。由分管总经理面试，完全用英语问答，时间１５分钟左右，试题由分管总经理依据情况自由确定，通常以考察应聘者沟通能力为主和是否含有发展潜力。第五步是小组面试。由人事部门将得分良好者组织起来，围绕一个专题由应聘者自由讨论、自由发挥，企业对现场进行录像，观察应聘者组织能力、领导能力、说服她人技巧和是否含有团体意识等，最终就小组面试成绩汇报总经理最终确定人选，由总经理签字同意。引例二：丰田招聘步骤丰田企业著名全方面质量管理体系名扬天下,不过其行之有效全方面招聘体系鲜为人知,正如很多日本企业一样,丰田企业花费大量人力物力寻求企业需要人才,用精挑细选来形容一点也不过分。丰田企业全方面招聘体系目标就是招聘最优异有责任感职员,为此企业做出了极大努力。丰田企业全方面招聘体系大致上能够分成5大阶段,大约要连续5-6天。第一阶段丰田企业通常会委托专业职业招聘机构,进行初步甄选。应聘人员通常会观看丰田企业工作环境和工作内容录像资料,同时了解丰田企业全方面招聘体系,随即填写工作申请表。1个小时录像能够使应聘人员对丰田企业具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位要求,同时也是应聘人员自我评定和选择过程,很多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会依据应聘人员工作申请表和具体能力和经验做初步筛选。第二阶段也是外部机构完成。关键是评定职员技术知识和工作潜能。通常会要求职员进行基础能力和职业态度心理测试,评定职员处理问题能力、学习能力和潜能和职业爱好爱好。假如是技术岗位工作应聘人员,愈加需要进行6个小时现场实际机器和工具操作测试。经过1-2阶段应聘者相关资料转入丰田企业。第三阶段丰田企业接手相关招聘工作。本阶段关键是评价职员人际关系能力和决议能力。应聘人员在企业评定中心参与一个4小时小组讨论,讨论过程由丰田企业招聘教授即时观察评定,比较经典小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车关键特征是什么。实际问题处理能够考察应聘者洞察力、灵活性和发明力。一样在第三阶段应聘者需要参与5个小时实际汽车生产线模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理职能,比如怎样生产一个零配件,人员分工、材料采购、资金利用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑原因有效利用。第四阶段应聘人员需要参与一个1小时集体面试,分别向丰田招聘教授谈论自己取得过成就,这么能够使丰田招聘教授愈加全方面地了解应聘人员爱好和爱好,她们以什么为荣,什么样事业才能使应聘职员兴奋,愈加好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也能够深入了解职员小组互动能力。经过以上四个阶段,职员基础上被丰田企业录用,不过职员需要参与第5阶段一个25小时全方面身体检验。了解职员身体通常情况和尤其情况,如酣酒、药品滥用问题。丰田全方面招聘体系使我们了解了怎样把招聘工作和未来职员工作表现紧密结合起来。从全方面招聘体系中我们能够看出,首先,丰田企业招聘是含有良好人际关系职员,因为企业很重视团体精神;其次,丰田企业生产体系中心点就是品质,所以需要职员对于高品质工作进行承诺;再次,企业强调工作连续改善,这也是为何丰田企业需要招收聪慧和有过良好教育职员,基础能力和职业态度心理测试和处理问题能力模拟测试全部有利于良好职员队伍形成。正如丰田企业高层经理所说:受过良好教育职员,肯定在模拟考评中取得优异成绩。我们看到国外管理规范企业为了确保招聘质量，在招聘步骤上进行了严格设计。相反，中国很多企业在招聘中高级人才时候，则全凭最高责任人一个人面试决定。这么招聘，怎能确保招到真正优异管理人才以上两家企业招聘体系有多个共同特点：一是招聘步骤全部很长，最少要有5个步骤；二是招聘全部重视深层软性素质比如人际了解力测试；三是全部采取了多个科学测评措施如上海通用评价中心法。思捷达咨询在总结多家中国外优异企业空降兵招聘经验基础上，借鉴国外顾问企业经验，整理出了一套相对严谨科学空降兵招聘步骤，见图。（图1空降兵招聘科学步骤）第一步明确标准，界定素质1、了解企业战略战略决定组织结构，组织结构造成职位。战略不一样，组织和职位就会有很大差异。即使名称相同职位如营销副总裁，企业战略不一样，职责是不一样，对人要求也差异很大。如：经营新业务，实施差异化竞争战略企业要求经理们含有高度主动性和发明力，快速组建和领导团体能力；而期望扭亏为盈企业要求经理们含有快速诊疗问题，坦然面对不确定原因能力；低成本竞争战略企业企业往往要求管理人员成本意识强烈，有很强控制能力，要为人谨慎，节俭，循规蹈矩，不需要很强创新意识。2、明确事先需考虑相关事项企业整体战略和总体框架只是指明了大方向，而待聘职位具体情况各有不一样。在此，真正关键是全方面了解待聘职位本身。在招聘某个空缺中高层岗位时往往有部分需要优先考虑事项，比如：两年以后，我们将怎样判定新经理是否成功?我们期望她干什么，她在我们组织中应该怎样着手做这些?这个岗位目标是什么?怎样对该职位实施激励?3、明确待聘职位关键职责和经典事件这一步实际上就是要对待聘职位进行分析，从而确定职位对人能力要求。经过观察和约见企业中职位类似且工作富有成效经理，和对未来新经理同事和手下职员进行民意调查，便能够确定关键职责和关键事件。从职位前任那里也能够获取相关关键事件提议。如:一家快速消费品企业营销总监关键事件为：竞争对手忽然降价，怎样应对；为某个新产品进行重新定位，克服原有市场人员定位偏好；在猛烈人才竞争中招聘、发展、保留富有潜力产品经理（产品经理是这类企业关键职位之一）。另一家民营企业对人力资源总监关键职责定义是：建立企业文化宣灌体系，不停宣传落实企业家理念；建立科学快速培养人才体系，为企业快速培养各类关键人才，尤其是中高级管理人才；领导建立严格绩效评定体系并监督运行。4、明确职位能力模型，关键明确人际能力中高级人才招聘工作要有效首先就要明确标准，不是领导人心中部分标准，而是针对战略和职位要求严格分析得出客观标准。这个标准就是素质模型，或叫能力模型。（见下例）譬如，一家企业针对某个新管理岗位分析得出这个岗位需要谙熟某种技术，含有激励一线工人技巧，要有极强分析能力，要有冒险精神等等。例：一家著名企业管理者能力模型ORGANAZITION战略思维：综合考虑行业、市场、企业、用户需求发展趋势，制订团体中长久工作目标并寻求达成该目标手段和方法，追求稳健、连续发展；市场敏锐：对政策、用户、行业信息、竞争对手、人文、地域等差异性敏感，对市场需求、用户价值、文化趋势把握正确；关系能力：处于企业利益而非个人爱好，经过有效努力，于用户、政府、合作伙伴等建立关系；TASK：有效决议：在不确定和有风险前提下，立即权衡做出决议；组织实施：促进一群人（同事、伙伴）以高效率落实计划，实现目标；PEOPLE教练指导：讲解、示范手段促进下属在职心态和工作技能成长；用心尊重：关心、了解下属，发觉优势，并关键关注优异职员；在确定新进管理人员应含有能力时，应该考虑团体能力相互补充问题。新经理在工作中不会是单枪匹马，总会有部分人和之亲密协作，对这些人能力作一次非正式盘点调查是很有必需。她们说不定就含有清单中列出一些能力。要是这么，就没有必需强求新招经理也含有这些能力。还应搞清楚是，哪些能力是未来经理同事们完全没有或比较缺乏，这些能力往往是对新经理必备能力首要要求。比如，一家销售企业招聘一名物流总监，因为该企业货物运输实施外包，所以要求该物流总监含有较强和物流供给商谈判能力，其次物流计划又要求总监又很强逻辑思维能力。这两项能力同时很强人在市场上极少见，以后企业考虑到分管物流副总裁谈判能力很强，就对新进总监谈判能力要求不高。在能力模型界定阶段还应该包含这么一个步骤：从侧面即从未来经理同事角度来确定职位要求。在招聘时，大多数企业只是看重该职位上级老板要求。不过在强调团体精神今天，很有必需将其同事十分看重能力甚至个性放到显眼位置。当然，试图让企业方方面面全部满意是极难，也是不可能。不过，忽略同事们所关心问题往往会造成严重后果?这方面教训比比皆是。几年前，一家在业界领先欧洲银行决定创办个人银行业务，一位来自美国顶级个人银行颇有能力经理受聘担任CEO，而且取得了组建管理团体和开设分支机构完全自主权。她快速而成功地完成了全部这些工作，不过这位新总裁却疏于和身边同事打交道，结果她无法制订出有效而合理内部转移定价政策，也没能够在整个银行范围内促进交叉销销售。尽管这位总裁在其它方面很成功，不过她和同事关系不合造成了妒忌和怨恨，两年后整项计划不得不泡汤。在确定能力时有几点要注意。通常来说，一个职位或职位族类必备能力不应超出8项；一定要用行为性词语明确定义关键能力，不能有歧义，不然能力这个词毫无意义。我们可用“团体精神”这个术语为例来说明这一点。这个术语常常出现在职位描述能力清单中，不过假如问三个人“团体精神”是什么，你会得到三种不一样答案。对有些人而言，团体精神意味着此人应含有构筑团体组员认同感和敬业心能力；对其它人而言，它意味着此人能和团体组员分享成功完成工作荣誉；还有些人将它定义为此人能够让全体组员主动热心地参与工作。再如“战略眼光”，它也是一个被热炒能力。对一位高级主管而言，这个术语指是对作用于某一行业影响力进行深入分析能力；对另一位而言，它意味着激励和引导大家向新方向前进能力假如能力清单中没有包含人际能力，那么确定能力清单就是不完整。每种职位描述全部应该包含那几项对完成工作至关关键人际和情感能力。两年前，一家投资管理企业招聘新总经理，这位总经理将关键从事收购吞并工作。招聘小组立即意识到新总经理需要含有很强“冲突管理”能力。于是在职位描述中这项能力被清楚地表述为以下行为：能以外交策略和圆熟手段应付麻烦人和担心局面；能发觉潜在冲突，把分歧拿到桌面上并促进分歧逐步降低；能激励辩论和公开讨论；能制订双赢处理方案等。5、能力模型取得认可能力模型出来后，责任人要进行大量沟通说服工作，要取得待聘职位上司，上司上司，人力资源部，其它招聘步骤中参与人员认可。要让参与招聘各方全部同意把言简意赅关键能力模型当成搜寻和评定指南和标准。第二步寻求、评定候选人6找出候选人建立了能力模型，有了标准，接下来问题自然就是招人来面试甄选。中高级人才在市场上很稀缺，怎样找到她们、吸引她们是要费一番脑筋。我们在第一章讲了吸引人才系统工程建设，那是一个长久战略。具体在寻求适宜候选人时我们还要采取部分具体战术措施。第一个策略足“借力法”。经验告诉我们，主管人员在寻求候选人上花费时间太多。她们登广告，查通讯录，给好友和同事们打电话。岂不知有些人立即就能提供出好多个人选，向她们求援不是要好得多吗?所以在开始时，“要找不是候选人，而是知道优异候选人在何处人”。—家在国外高科技企业前几年要招聘一位营销总监。企业在著名媒体上发表了广告，又花了近3个月时间浏览了几百份简历，进行了几十次面试。尽管如此，中意人选还是难觅踪影。沮丧中，CEO最终做了她早就应该开始着手做事情——联络本行业内那些见多识广、一口气能说出五六个候选人人。她有一位好友，在一家本行业咨询企业作顾问，她跟这位好友提了这件事，结果这个好友给她提供了4个可能胜任这一职位候选人。她还认识一位商学院教授，该教授在给好几家和她企业规模类似大企业作营销方面顾问，在和这位教授共进午餐时，教授又向她推荐了多个个候选人。这些消息灵通人士不仅了解这位CEO企业和她想招聘什么样人，而且有着发展多年人脉关系。最终，这位CEO聘用是两个好友全部提到某个同行市场经理。第二个策略是逆象思维法，突破常规思维去寻求人才。通常企业在招聘“空降兵”时最轻易犯错误是假设只有同行哪里才有自己想要“空降兵”。要想高效成功招聘中高级管理人才，就必需打破这种假设。中国有一家著名制药企业，原来一直在业内招聘营销中高级管理人才，招了几次，效果不理想，以后董事长对人力资源总监说，不要总是盯着制药行业，相类似行业也能够考虑，以后人力资源部去部分消费品企业找了多个人来面试甄选，效果果然不错。对于管理人员来讲，最关键是人际技能、概念技能和政治技能，专业技能不是最关键，有时候，对于高层管理人员来讲，专业和行业能力不一定是职位胜任所必需。IBM前CEO郭士纳就是例子，她在进入IBM之前，能够说对电脑和IT行业了解极少，不过以后一样取得了通常业内人士极难达成辉煌业绩。7、依据能力模型科学评定、仔细甄选候选人对中高级管理人才甄选措施有很多，从评价中心到字迹测试等总共不下十种。依据科学统计，正确性（效度）最高是评价中心法。具体见下表：相关评价中心具体操作措施，另有专文叙述，这里要强调是甄选步骤。依据大量统计和经验，我们认为一个中高级管理人员甄选最少要包含三个步骤。一是人力资源部门价值观、稳定性、适配度和管理能力评价，二是业务部门直接上级专业能力评价和管理能力评价，三是上级上级进行综合评价。为了避免在业务部门面试过程中发生多种不规范行为，人力资源部门应参与业务部门面试，起到监督、确保和支持作用。为了确保面试质量，企业应该实施面试官资格制度，只有哪些经过了企业组织面试培训并经过认证管理人员才有资格面试。中国外管理优异企业象华为、中兴通常全部有这项制度。8、背景调查只要是从企业外部招聘选拔中高级管理人员，进行背景调查就是很必需。在中国现在这种诚信资源很稀缺社会大背景下，在经理人市场还很不成熟条件下，不进行背景调查，招聘、使用经理人风险是很大。浙江绍兴一家著名民营企业从宁波招聘了一名行政部经理，刚开始时候老板很是满意，不过试用期刚过，该经理就受贿携款潜逃。该企业食堂实施外包，在新一轮招标过程中，行政部经理示意一家供给商向自己提供好处。于是供给商就给了该经理30000元钱，该行政部经理拿到钱后就不辞于别。笔者听后问总经理，此人进来前有没有去原来单位进行背景调查，总经理回复没有。其实绍兴离宁波并不遥远，上门进行调查成本也不高。这种极端案例不是很多，更多是应聘人员在原单位表现并不像自己面试所说那样“辉煌”，不过因为没有进行背景调查，所以招聘单位就只好相信应聘者自己话了。怎样进行背景调查事件令人力资源部和最高管理层头疼事情。可能你能够找个好友谈谈，不过这个好友必需是你熟知和信任人，而且她也了解候选人。一定要和候选人正式证实人面谈，最好是想方设法私下谈。毫无疑问，在吃饭时交谈要比通几分钟电话能够取得更多更真实信息，而且你也能够利用这个机会自己判定这个证实人可信程度。和证实人交谈也要像结构化面试一样，必需精心准备。一样，这个过程不在于只是获取对候选人通常性见解，而是要描述待聘职位及其挑战。然后问证实人，候选人在现在和以前岗位上碰到过类似