柴油采购项目管理机构及人员配置

第一节项目管理基本目标 2一、多目标性 2二、优先性 2三、层次性 3四、确定过程 3五、范围管理 4第二节项目管理方法 6第三节项目组织机构 8一、项目组织机构的建立 8二、项目组织机构图 9第四节项目人员配备 11一、项目人员基本情况表 11二、管理人员汇总表 11三、拟派项目负责人履历表 12四、拟派工程师配置计划表 13五、其他项目人员履历表 13第五节项目人员岗位职责 14一、项目经理岗位职责 14二、技术负责人岗位职责 15三、柴油生产安全员岗位职责 16四、设备负责人岗位职责 16五、工艺负责人岗位职责 17六、催化车间负责人岗位职责 18七、油品储运车间岗位职责 19第一节项目管理基本目标一、多目标性对一个项目而言，项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。但是很多时候不同目标之间存在着冲突，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，有同一个层次目标的协调，也有不同层次总项目目标和子目标的协调，项目目标和组织战略的协调等。项目目标基本表现为三方面，即时间、成本、技术性能（或质量标准）。实施项目的目的就是充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内在一定的预算基础上，获得期望的技术成果。然而这三个目标之间往往存在冲突。例如，通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本的投入不足又会影响技术性能的实现，因此三者之间要进行一定的平衡。二、优先性项目是一个多目标的系统，不同目标在项目的不同阶段，根据不同需要，其重要性也不一样，例如在启动阶段，可能更关注技术性能，在实施阶段，主要关注成本，在验收阶段关注时间进度。对于不同的项目，关注的重点也不一样，例如单纯的软件项目可能更关注与技术指标和软件质量。当项目的三个基本目标发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施进行权衡，进行优选。当然项目目标的冲突不仅限于三个基本目标，有时项目的总体目标体系之间也会存在协调问题，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选择。三、层次性项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即，一个项目目标既有最高层次的战略目标，也要有较低层次的具体目标。通常明确定义的项目目标按照意义和内容表示为一个递阶层次结构，层次越低的目标描述的应该越清晰具体。四、确定过程1.项目情况分析对项目的整个环境进行有效分析，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、相关关系人（客户、承包商、相关供应商等）、社会经济和政治/法律环境等。2.项目问题界定对项目情况分析后，发现是否存在影响项目开展和发展的因素和问题，并对问题分类、界定。分析得出项目问题产生的原因、背景和界限。3.确定项目目标因素根据项目当前问题的分析和定义，确定可能影响项目发展和成败的明确、具体、可量化的目标因素，如项目风险大小、资金成本、项目涉及领域、通货膨胀、回收期等。具体应该体现在项目论证和可行性分析中。4.建立项目目标体系通过项目因素，确定项目相关各方面的目标和各层次的目标，并对项目目标的具体内容和重要性进行表述。5.各目标的关系确认哪些是必然（强制性）目标，哪些是期望目标，哪些是阶段性目标，不同的目标之间有哪些联系和矛盾，确认清楚后便于对项目的整体把握和推进项目的发展。五、范围管理1.项目目标（1）项目目标符合客户的要求；（2）项目目标回答了这样三个问题：做什么；在什么时候完成；用多少钱。2.项目目标遵循的原则—Specific明确的—Measurable可度量的—Achievable可达到的—Resultdriven结果驱动的—Timing时间性3.交付成果（1）交付成果是预期的项目周期内的输出（2）交付成果包括：时间；质量；预计成本。4.里程碑（1）里程碑是在项目某个时点发生得有意义的事件；（2）里程碑时间表只显示主要工作阶段；（3）里程碑时间表示以可交付成果作平台建立的；（4）里程碑应该是项目中重要的控制点；（5）里程碑应该能够便于所有项目参与者鉴别。5.技术要求为保证特定的性能，通常产品或服务有技术要求；—例如：信息系统项目通常有系统容量和性能的要求。6.限定和除外（1）范围的限定必须定义，否则可能导致错误的预期和在错误的问题上花费资源和时间；（2）除外以声明什么是项目不包含的方式进一步定义了项目的边界。7.和客户一起评估（1）范围检查清单在与客户（内部或外部）一起检查后才能结束，主要考虑对预期的理解和同意；（2）在所有问题上的清晰沟通必须避免误解；（3）客户在交付成果中得到他/她所期望的吗？项目定义有没有指出关键成果、预算、时间和性能要求？限定和除外问题有没有覆盖？第二节项目管理方法1.为项目工作指定合适的项目经理不要听信不需要项目经理来运行项目的各种说法，没有项目经理，团队难以自己运行。让项目团队受到严格有效的管理才是正确的做法。但是，如果你认为你的大型团队承担了项目成败的责任，那么实际上没有人会为此负责。最重要的是，雇佣那些能够得到团队成员的尊重并且理解团队成员正在做什么的项目经理。其次，项目经理需要有从事相同类型的、类似项目的经验。2.用合适的团队支持项目经理根据能力而不是可用性来分配资源。资源的分配常常是为了清理替补席，而不是出于技能与需求的匹配。最终，这只会破坏项目的成功。3.了解项目团队的优势和劣势控制项目最重要的事情是“了解你的马”。也就是说，你需要知道，在最少监督的情况下，团队中谁的工作效率最佳，可以任其发展，谁需要受到激励，谁需要受到约束，并对他们进行相应的管理。4.确定项目范围，然后将其剥离项目经理应该从头到尾确定整个项目的范围。然后，将其削减近50%。从项目那50%中，选出3件可以开始并完成的事，推动项目的成功，基本上是最小可行的产品方法。5.确定任务的优先级，提出优先级冲突的指导方针没有什么东西是同等重要的，必须确定任务的优先级，这就是管理。项目经理应该知道，多任务处理是巨大的生产力杀手，因此应该创建这样一个环境，个人和团队可以一次专注于几项任务。6.积极监控项目和团队项目经理必须时刻警惕正在发生的事。在资源级别上监控项目指标，让其成为始终如一的例行公事，不要让传统的项目工具成为唯一的指南。7.使用项目管理软件不要将电子邮件或电子表格用于项目管理，因为它们太难跟踪了。使用8MSaaSPM项目管理工具更为可靠，通过WBS工作分解结构，实时审计追踪（区块链）每个项目活动或可交付成果。8MSaaS能向每个项目成员显示唯一的、一致的、实时精准的项目计划与执行合二为一的信息视图，从而能完全消除由多个版本的真相而造成的误解。8.定期举行会议举行简短、强制的每日会议或每周会议非常必要，每位团队成员需要花一两分钟时间来汇报他们在过去这个周期的工作内容、下个周期的计划、团队可以帮助他们解决的障碍。这给团队中的每个人带来了紧迫感，并且每周都能有进步。9.管理变更管理最初工作范围的变更对于控制项目至关重要。使用所选择的项目管理工具中的变更控制功能，分析变更对时间、成本和本质的影响，这一点非常重要。项目经理还应跟踪被视为表面（次要）的变更，因为有时候，实施和测试这些变更可能会占用大量的时间。10.为团队各成员创建里程碑，在实现里程碑时庆祝在计划阶段为项目团队创建里程碑，这有助于跟踪项目进度。在实现每个里程碑时，还会给你带来成就感。11.跟踪工时跟踪负责完成项目主要部分的关键人员所花费的时间。这会在项目初期提醒你留意，最初估计的不准确之处，并带来更多应对后果的时间。第三节项目组织机构一、项目组织机构的建立针对本项目，本公司抽调经验丰富、责任心强的业务骨干组建项目部。负责本项目的柴油供应。姓名职位工作年限备注（根据实际情况编写）二、项目组织机构图我公司本次项目组织采取矩阵式组织结构，矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。项目经理项目经理技术负责人项目副经理技术负责人项目副经理采购部售后服务部技术部后勤部生产部运输部质检部采购部售后服务部技术部后勤部生产部运输部质检部作业人员作业人员第四节项目人员配备我公司将安排XX名工作人员对本项目进行管理和服务，其中包括管理人员、技术服务人员、作业人员等，其具体人员名单如下：一、项目人员基本情况表序号姓名性别岗位学历职称经验备注12345678二、管理人员汇总表关键岗位人数项目管理负责人技术负责人项目人员监督人员其他管理人员客服后勤档案管理综合管理三、拟派项目负责人履历表1.一般情况姓名年龄学历毕业学校专业职务职称拟任何职务参加工作时间2.个人简历时间专业工作经历3.近三年从事相关工作经历及业绩：序号项目名称该项目中任何职12345附注：后附学历证书、职称证书、身份证等复印件加盖公章；本表可在不改变格式的情况下根据具体需要自行增减。四、拟派工程师配置计划表序号姓名职称证书业绩备注12345五、其他项目人员履历表姓名性别年龄职务职称学历参加工作时间从事负责人年限已完成项目情况合作单位项目名称项目规模开始、完成日期是否在服务期项目质量（附相关人员证书、证件及其他相关证明文件照片或相关复印件等）第五节项目人员岗位职责一、项目经理岗位职责1.认真贯彻落实国家的方针政策、法律法规及相关规定，做到依法行事、按章办事。2.突出抓好安全生产工作，定期安全检查，确保企业安全生产，实现又好又快发展。3.带领全体员工保质保量完成公司下达的年度生产任务。4.认真贯彻落实集团公司文件、会议精神，严格执行集团公司各项工作决定。5.强化各方面管理，搞好岗位目标责任制的月、季考核，提高企业管理水平，保证企业各项工作顺利圆满完成。6.加强员工队伍建设，狠抓培训，搞好技能考核，提高。员工的思想道德素质和业务能力，做到创先争优，踏实工作，圆满完成交给的各项工作任务。7.加强班子自身建设，不断提高工作驾驭水平，廉洁自律，起到模范带头作用，做员工的表率。8.抓好党的思想建设、组织建设和作风建设，做好干部的培养、选拔工作。二、技术负责人岗位职责1.对公司柴油生产运营管理工作进行全面安排调度，保证生产正常运行，产品质量合格。2.领导和监督分管单位履行职责，制定年度目标和计划，并组织实施，定期考核。3.定期组织召开分管业务范围内的工作会议，解决生产过程中存在的问题。4.定期组织对分管范围内的安全检查，保证安全隐患整改到位。5.加强分管范围内员工的，提高员工的素质，调动员工工作积极性，为公司发展献计献策。三、柴油生产安全员岗位职责1.贯彻落实安全生产方针、政策、法律法规，具体落实安全生产目标考核和措施。2.组织制定、实施和监督公司安全生产管理制度的落实，生产安全事故应急救援预案编制和演练。3.组织安全生产大检查和日常的安全生产巡查，落实安全生产隐患整改措施，及时解决不安全问题。4.负责检查和监督生产安全、消防安全、特种设备安全、交通安全、公共安全和员工上下班安全，确保员工高高兴兴上班，安安全全回家。5.加强员工的安全和培训，完成培训任务。6.每周召开一次安全生产分析会，解决安全生产工作中存在的问题。7.组织参加每周一次的安全生产目标责任制考核和每月一次的员工岗位目标责任制的考核，并兑现奖惩。8.组织搞好安全生产基础工作，达到安全生产标准化。四、设备负责人岗位职责1.根据公司制定的设备管理目标，负责提供可行性报告及实施计划方案。2.严格执行国家和上级主管部门有关设备安全管理方针政策、法律、法规，监督检查设备主管部门安全职责履行、设备管理规章制度的执行情况，及时纠正失职和违章行为。3.全面掌握设备的运行情况，合理提出维修计划。组织制定、修订设备安全管理规章制度，设备安全技术规程及组织实施。4.负责制定、落实设备大中修项目计划编制及材料计划的会审工作。5.组织设备安全大检查，落实设备安全隐患整改，制定安全防范管理措施。6.定期召开设备安全运行工作会，分析设备安全生产运行动态，及时解决存在的问题。7.负责建立设备档案，及对设备设计图纸的保存工作。8.组织车间进行设备维护、保养，确保设备完好、清洁生产。9.负责组织对在役设备的普查工作，做好设备的检验、检测，为更换存在安全隐患的设备提供第一手材料。五、工艺负责人岗位职责1.负责公司的工艺技术管理，组织制定装置操作规程、工艺指标等技术文件，监督工艺指标的执行情况。2.协助生产部门做好日常的生产管理，组织协调各位总工落实公司有关管理规定，解决生产中的疑难问题，为生产提供可靠的技术保证。3.负责制定公司技术进步规划并组织实施，主持收集各种技术、工艺信息，组织新工艺、新材料、新技术的推广鉴定工作。4.负责公司技改工作，在技术改造过程中，积极引进新技术、新工艺、开发新产品，组织、监督新上项目的综合图纸会审，处理设计变更问题，为公司各专业提供工艺技术条件。完成装置技术改造设计方案的编制、施工图设计并组织施工，深入现场协助工地对施工过程进行有效控制、解决技术问题，控制施工过程质量。5.负责公司年度大修计划、方案等文件的编制，并组织落实，完成大修改造的工艺设计等文件的编制，施工图设计、现场施工，并对施工过程进行监控，保证工程质量；6.负责公司节能工作。加强量化节能器具的管理，抓好节能器具的检定工作。7.负责建立工艺管线档案及设备图纸的保存工作。8.负责组织对在役工艺管线的普查工作，做好工艺管线的检测，为检修更换存在隐患的管线提供第一手资料。9.具体负责员工的岗位培训及阶段性考核工作。六、催化车间负责人岗位职责1.搞好隐患排查治理工作，抓好安全生