企业绩效管理考核存在的问题和对策

企业绩效考评存在问题和对策【摘要】伴随企业改革和社会经济发展，人力资源管理在经济增加过程中发挥着关键作用。人是企业主体，人在管理中居于主导地位。绩效考评作为一个有效管理手段，在企业经营工作中地位和作用日益凸现，但大多数企业管理者对绩效考评仍缺乏足够重视，所以，深入促进对绩效考评工作整体了解，客观分析并总结企业绩效考评工作中存在问题，已成为企业经营管理工作中当务之急。有鉴于此，本文对绩效考评在企业中实施现实状况进行了分析，剖析了企业绩效考评中存在部分问题，并就此提出了部分对应对策。【关键词】绩效考评问题对策现代经济学家普遍认为，土地、厂房、机器、资金已不再是国家、地域和企业致富根本资源，唯独人力资源才是企业和国家经济社会发展根本，人力资源是决定经济增加第一资源，人是企业主体，人在管理中居于主导地位。绩效考评作为一个有效企业管理手段，在评价和激励组织组员，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提升企业市场地位等，发挥着至关关键作用，是企业人力资源管理关键。目前多数企业绩效考评实施中存在困难，绩效考评和发展战略相脱节，绩效考评目标不明确、考评时间僵化，各级管理者和组织组员参与度不够，考评可量化指标不科学，考评指标脱离岗位职责，绩效评价未形成有效反馈机制等，使企业绩效考评工作形同虚设，没有把考评真正作用发挥出来，组织组员产生逆反心理，达不到考评预期目标，甚至还造成不少人力流失。所以，本文从现在企业绩效考评中存在部分关键问题进行分析，探讨企业绩效考评工作存在问题及原因，提出对策并设定科学绩效考评体系是有必需。一、绩效考评关键性绩效考评是由考评者对被考评者日常职务行为进行观察、统计，并在事实基础上，根据一定目标进行评价，达成培养、开发和利用组织组员能力目标。绩效考评也称绩效评价，对组织组员现任职务情况工作绩效，和担任更高一级职务潜力，进行有组织、定时而且是尽可能客观评价，是组织绩效管理循环中一个关键步骤，不管企业针对组织组员采取什么样绩效评价方法，绩效评价最终目标全部是经过对绩效评价结果综合利用，推进组织组员为企业发明更大价值。（一）实施绩效考评能够促进分配制度改革要充足认识到实施绩效考评关键性，本着对企业发展负责态度，主动探索实施绩效考评。要广泛征求和听取被考评者意见，避免在分配制度改革中走弯路，降低因为分配制度中不合理原因带来失误。实施绩效考评目标和着眼点在于激励，激励职员充足发挥主动性、主动性和发明性，为企业带来更多效益，使事业发展愈加快、经济实力更强。（二）实施绩效考评能够提升管理工作水平绩效考评是以业绩、成就评价为主，被考评者实际完成工作数量、质量及对企业其它贡献，成为绩效考评唯一能够界定凭据，其评价结果直接和企业、部门及职员薪酬利益挂钩。绩效考评包含设计考评指标、确定参考值、培训考评人员、考评后反馈和考评结果利用等。其中，将考评结果和奖励分配挂钩，是考评结果利用关键方面。（三）实施绩效考评能够改善劳动关系绩效考评在带来利益分配差异性同时，也带来劳动关系改变，被考评者和企业、部门之间形成一个新型用工关系，表现是双方权利和义务关系。在这个前提下，实施绩效考评能够调整被考评者利益和考评者利益关系，衡量被考评者业绩取决于管理层决议正确是否，衡量管理层业绩往往是以被考评者业绩、结果为基点。最公平利益分配标准，就是被考评者和管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。二、企业绩效考评中存在部分问题

绝大多数企业已经建立绩效考评制度，很多企业也利用到了绩效考评结果。不过真正能够将绩效考评工作作用完全发挥出来企业却比较少。现在企业中较为经典绩效考评模式通常包含：工作分析、目标、标准设定和管理、绩效考评过程管理和绩效反馈等多个步骤。经过对部分企业调查表明，在绩效考评操作过程中关键问题表现在：

(一)绩效考评目标不明确绩效考评目标是经过绩效考评要处理什么问题。考评目标直接影响到考评实施，目标不一样肯定带来实施方法上差异。对绩效考评定位模糊说明考评缺乏明确目标，仅仅是为了考评而进行考评，这么做就使考评流于形式，考评结束后，考评结果不能充足利用起来，花费了大量时间、人力和物力，结果也不能起到良好效果。很多企业把绩效考评和组织组员薪酬联络作为唯一目标，其实“薪酬和绩效结合”应该是绩效考评副产品，它是确保绩效管理能起到效果关键手段，而不应该是绩效管理关键目标。绩效考评最终目标是用来帮助职员提升绩效，进而达成提升企业绩效目标。（二）考评主观性太强原有考评评价主观性太强，因为考评者不愿和被考评者面对面地讨论，往往是将考评表格填完以后，就直接送到评审部门待审。这么，被考评者不知道自己业绩好坏，考评不仅起不到应有作用，还成为滋生“干多干少一个样”思想温床。从而，绩效考评也就没有起到其应有激励和改善作用。有些企业把考评结果简单地分为“优异”、“合格”、“基础合格”、“不合格”等，但到底怎样清楚而又正确地使用这些等级，才能让被考评者心服口服，大部分企业还没有制订出正确计算考评标准，考评者往往是依据自己印象、主观判定进行评分，难免受到个人喜好原因影响。（三）被考评者对考评工作不了解

绩效考评前，企业上下级沟通不立即。管理者不够重视，被考评者也不会了解和配合，普遍有抵触情绪，认为考评会影响到本身收入，就是搞下岗政策。所以在实施考评前，要宣传到位，使被考评者了解考评真正用意，明确考评目标，让被考评者明白考评只是一个管理手段而已。(四)可量化指标所占比重较低绩效考评关键是“绩”和“效”，不过不少企业绩效考评避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且能够量化“绩和效”简略带过。选择和确定什么样绩效考评指标，是考评中一个关键且难以处理问题。很多企业所采取绩效指标通常首先是经营指标完成，其次是工作态度、思想觉悟等情况。能够从这么两方面去考评是很好，不过对于怎样科学地确定绩效考评指标体系和怎样考评指标含有可操作性，很多企业则考虑很不周到。还有企业绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周围绩效中，所采取评价指标多为评价性描述，而不是行为性描述，评价时多依靠考评者主观感觉，缺乏客观性，假如是行为性描述，则能够进行客观评价。这么标准，不仅模糊性大而且实施偏差也大。结果，评优异变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮番坐庄现象。而且，综合标准有千篇一律倾向——不管是高级领导人还是初、中级职员，往往全部用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异客观现实。(五)考评周期设置不合理

考评周期是指多长时间进行一次考评。多数企业是十二个月进行一次考评。这和考评目标相关系，考评目标关键是为了分年底奖金，那么自然就会使得考评周期和奖金分配周期保持一致。实际上，从所要考评绩效指标来看，不一样绩效指标需要不一样考评周期。对于任务绩效指标，通常需要较短考评周期，比如30天。这么做好处是：首先，在较短时间内，考评者对被考评者在这些方面工作有较清楚统计和印象，假如全部等到年底再进行考评，恐怕就只能凭借主观感觉了；其次，对工作产出立即进行评价和反馈，有利于立即地改善工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周围绩效指标，则适合于在相对较长时期内进行考评，比如六个月或十二个月，因为这些相关人表现指标含有相正确稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中行为统计作为考评时依据。

(六)绩效考评结果和奖惩脱节对于不少企业来说，绩效考评关键是为了完成上级提出任务和要求。所以，在考评过程中，工作态度不认真，考评形式单一化，草草收场了事，以后将绩效考评结果束之高阁。从总体上看，绩效考评结果几乎不会对被考评者最终酬劳和未来职位升迁产生任何影响。奖罚力度和绩效考评结果不相符，对于绩效显著被考评者不能给对应物质和精神上奖励，而对绩效差被考评者处罚力度不够，这么肯定造成被考评者工作主动性不高，从而失去了绩效考评目标。三、完善绩效考评对策

怎样走出企业在绩效考评方面部分困境，使绩效考评真正有效，需要从以下多个关键方面着手。

（一）建立科学绩效考评目标

要建立科学绩效考评目标，因为考评目标是整年考评基础，考评目标必需符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考评方案可行；四要考评方案易于实施；五要有明确考评时间表。要满足上述5个标准，考评部门就需要多跑、多问、多摸底、多思索，避免闭门造车现象发生。比如目标计划制订必需和企业、部门目标一致，制订目标计划必需和被考评者反复沟通推敲，在实施时如发觉有不妥之处，必需立即修正。对不一样类型部门分析设计不一样评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标完成情况，尽可能做到量化考评；而对管理部门则要经过工作分析确定工作信息，建立高度客观工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面考评，使评价过程关注点从被考评者工作态度转移到工作业绩上，以减弱考评过程中主观原因消极影响。

（二）使考评双方保持相对独立要想使考评结果不受主、客观原因影响，就必需做到以下几点：（1）要确保考评者和被考评者或被考评部门之间相对独立性，杜绝出现考评者和被考评者之间存在隶属关系情况。（2）要预防晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对全部被考评者进行评定，然后再进行下一级评定。（3）控制或消除评定中宽松和严厉倾向，能够控制评定结果分布情况，比如要求有一定百分比“优异”，一定百分比“不合格”，这么迫使评定者评定标准较一致；也能够降低评定量表本身含糊性，尽可能遵照客观事实评定标准，使评定遵照特定要求。（4）降低评定中趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果关键性。必需时候，组织也能够明确要求评定者尽可能降低选择中间等级次数。（5）摆脱对比效应，采取诸如关键事件法之类技术，全方面考察被评价者在较长时期内行为表现和工作业绩。

（三）提升被考评者对绩效考评支持度

依据心理学相关理论和考评实践来看，被考评者在考评中处于被动或弱势状态，所以，对大多数人而言，全部不愿意被考评。所以，怎样提升被考评者参与主动性就显得至关关键了。对于被考评者抵制考评问题，更多是和考评目标相关。传统考评措施确实存在一定问题，关键是过多地强调人和人之间比较，有时即使很多人绩效全部不错，但因为绩效被评为优异总是那么多个人，这么考评就难以调动多数人主动性，反而会因为评定方法主观而引发很多人对考评产生抵触情绪。要改变这一情况，就需要把考评目标从强调人和人之间比较更多地转向每个人个人发展诊疗。要重视每个被评价者自己和自己比，肯定成绩，找出差距，从而不停提升，这么对每个被评价者全部有激励作用。对于企业管理层来说，有时她们之所以认为考评没什么用处，往往在于她们没有把考评和人力资源管理结合起来。实际上，当我们把考评和人员培训、安置和晋升结合起来时候，就会发觉考评是不可或缺。只要认真地选择适宜方法进行考评，就不会有没有用考评方法，而只有不想利用或不会利用考评结果人。（四）提升可量化指标比重工作分析是绩效考评关键内容，也是确定可量化指标前提。它能够确定绩效标准，然后把被考评者实际工作绩效和理想工作绩效进行比较从而进行绩效考评。在设计绩效考评表之前，要对所要考评组织组员工作有一定了解，能够查阅其岗位说明书，也能够让其填写岗位调查表或采取访谈方法。只有这么，管理者才能了解该岗位需要什么样知识、技能和能力，工作量怎样、工作态度怎样等等。有了这些可量化指标就能够降低主观原因对业绩考评影响。在编制绩效考评表时考评者就能够做到有放矢，不会走过场。（五）立即进行绩效反馈企业对被考评者绩效考评是人力资源管理一个手段，考评目标不应终止于考评结果，它是新绩效管理开始。绩效反馈和面谈所采取方法是建立在分析考评结果基础上。经过绩效考评结果挖掘更深层次原因，提出有价值综合性改善意见。有效绩效考评反馈和面谈不仅能使考评者切实了解实现目标进展情况，更能经过常常性面谈，探讨绩效考评中问题原因所在，从而帮助被考评者客观、有针对性制订绩效改善计划，达成改善被考评者绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定被考评者成绩、提升被考评者满足感，能使被考评者更努力地工作。（六）建立绩效考评和薪酬有效联络机制管理者应该充足发挥企业本身优势，经过考评、反馈、职位说明书等相关方法，在短时间内消除企业中“大锅饭”、“平均主义”等思想。经过考评使企业管理者愈加清楚了解被考评者知识、技能及不足，对其进行对应培训、晋升、调动等职业发展计划，帮助被考评者发挥潜能，改善现有工作绩效。遵照公平性标准，以绩效考评结果决定薪酬调整方向，以绩效薪