组设计项目说明书中国移动薪酬管理陈娟

目录一、中国移动薪酬管理现实状况分析 1(一)企业薪酬管理现实状况 1（二）企业薪酬管理存在问题 1二、薪酬管理制度改善 2（一）全方面薪酬战略 2（二）薪酬体系设计目标 3（三）薪酬体系设计标准 3（四）薪酬水平决定原因 4（五）关键薪资形式实施措施 4（六）试用期薪酬要求 4（七）加班工资要求 5（八）薪酬支付措施 5三、企业总体薪酬体系设计 5（一）薪酬等级确实定 5（二）薪酬政策线 6（三）薪酬结构设计 6（四）三类岗位工资方案 6（五）职员福利计划 8（六）薪酬调整措施 10（七）薪酬预算和控制 11四、总结 12一、中国移动薪酬管理现实状况分析(一)企业薪酬管理现实状况中国移动北京分企业现在使用是基于职位，以绩效为导向薪酬体系。分企业共设置职位有400多个,经过对职位关键要素进行评定,将相对价值相近职位划分为一组归入同一职级,以距离直接发明企业收入和效益远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。职员总薪酬包含工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包含固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包含“年底奖”和“特殊奖励”两部分，统一适适用于全部职员，依据企业绩效确定奖金系数。企业福利包含国家要求福利及企业自定福利，企业全体职员享受标准统一、项目统一企业自定福利。（二）企业薪酬管理存在问题（l）等级结构森严且数量多现行薪酬体系中共包含19个等级,等级结构森严且数量众多,造成信息沟通不畅且决议链过长，而且假如职员职位发生变动频繁,那么职员薪酬等级调整肯定造成大量行政工作。（2）没有引导职员重视技能和能力提升现行薪酬体系只和职员所在职位及工作绩效挂钩,职员固定在一个职位上时，她就会想措施经过提升自己工作绩效来获取更高薪酬，只考虑到现在短期利益部分职员,为能够完成更多工作任务而拒绝参与企业组织培训,薪酬体系没有以职员技能和能力为导向,无法激励职员提升本身知识、技能和能力。（3）不利于职员职业发展和岗位轮换在基于职位薪酬体系中,职员按所在职位对应职级领取酬劳,职员职位变动职级发生改变时,实施易岗易薪标准。这种森严等级结构将职员固定在一个个职位上,小部分职员能经过空缺职位竞聘从事更高职位工作,实现薪酬晋升。比如:人力资源部绩效管理职位(9职级)假如想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准"于是,这种薪酬体系无法支撑职员工作岗位相互交流,不利于职员全方面发展,拓宽职业生涯。(4)薪酬未能充足表现职员风险和责任不一样职类人员因为工作性质不一样,负担责任和风险不一样。企业高层管理人员工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,她们工资收入更应该和企业经营业绩紧密捆绑；靠近市场职类职员,应该和企业经营业绩捆绑较为紧密；反之,则应该和企业经营业绩联络较松散。而现行薪酬体系,全部职员固定工资或浮动工资所占工资收入百分比是一样,无法充足表现职员酬劳和风险、责任环环相扣。（5）福利项目设计不合理首先职员福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出百分比越来越大,成为企业一项沉重负担:其次,企业在福利方面高投入并没有带来对应回报。职员认为享受福利是理所当然事情,职员对福利项目标设置也不满意,因为她们需求是多个多样,而企业往往只提供极少数多个福利项目。（6）薪酬体系不够灵活,适应性差现有薪酬体系,以固定工资标准表为计算基础,固定工资标准表以绝对货币值计算。当内外环境发生改变,比如单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生改变,或个人所得税政策发生改变时,需要调整企业整个薪酬体系,包含薪酬结构百分比、薪酬水平及薪酬计算公式,以适应内外环境改变,不支持局部调整,整个薪酬体系不够灵活,造成适应性差。二、薪酬制度改善（一）全方面薪酬战略和缺乏激励性和灵活性传统薪酬战略相比，全方面薪酬战略强调外部市场敏感性，以绩效为基础确定可变薪酬而不是年度定时加薪，职员和企业是风险分担伙伴关系。在全方面薪酬战略下，不一样薪酬组成所饰演角色和发挥作用也有所不一样。1、基础薪酬在支付能力一定情况下，基础薪酬和竞争性劳动力市场薪酬水平保持一致，以确保组织能够取得高质量人才，强调那些对企业含有战略关键性职位和技能。2、可变薪酬全方面薪酬战略很重视可变薪酬利用。可变薪酬首先将职员和企业绩效联络在一起，在职员和企业之间建立起一个合作伙伴关系，更具激励性；其次，在企业经营不力时，可变薪酬还有利于控制成本开支，更具灵活性。3、福利全方面薪酬战略下福利计划也是针对企业绩效并强调经营目标实现，福利计划针对性强，实施“弹性福利计划”，而不是像过去那样单纯为了追随其它企业。（二）薪酬体系设计目标1、正当性 企业薪酬管理体系和薪酬过程必需符合国家相关法律要求，比如，符合最低工资标准要求，提供法定福利等。2、有效性薪酬体系必需能够帮助组织实现战略目标，包含利润率、销售额、股价等财务指标，也包含服务水平、团体协作、职员学习和成长等方面。3、公平性公平性包含外部公平性和内部公平性。借助市场薪酬调查，比较同行业在同一职位上职员薪酬水平，合理确定企业职员薪酬水平，确保外部公平性。内部公平性，关键是指职员经过把自己薪酬和企业内部更高、相同、更低职位（或技能和能力）职员薪酬水平进行对比，判定企业对本人所从事工作支付薪酬是否公平合理，企业能够经过职位评价来确定薪酬等级结构，建立公开、透明薪酬制度，强化职员对薪酬内部公平性认可。（三）薪酬体系设计标准1、战略性在进行薪酬设计时，必需从企业总体战略目标和人力资源战略出发，利用薪酬管理来帮助企业赢得竞争优势，实现战略目标。2、激励性在企业内部，不一样职务、不一样等级、不一样业绩职员之间薪酬水平应该有一定差距，从而不停地激励职员提升工作绩效，因为当她们因业绩突出时，将取得更高薪酬水平。含有激励性薪酬能够增强职员责任感，并调动她们主动性和工作热情，发明一个奋发向上，主动进取企业气氛。3、经济性在确保外部公平性和内部公平性同时，考虑企业财务支付能力，经过市场薪酬调查确定合理薪酬水平，并充足发挥可变薪酬作用，控制薪酬成本。（四）薪酬水平决定原因1、企业经营情况在企业盈利能力较强时，企业整体薪酬水平较高；反之，企业盈利情况不佳时，合适控制薪酬水平。首先，控制企业经营成本，其次让职员共担风险责任。2、竞争性薪酬政策企业采取混合薪酬政策。针对不一样职位族使用不一样薪酬政策，对于关键职位族（如关键技术群体、高级管理人员）采取市场领袖型基础薪酬政策，对一般职员（用户经理）实施市场追随型基础薪酬政策，而对那些在劳动力市场上随时能够找到替换者职员（如营销员）采取拖后政策。3、个人原因个人职位、技能、能力、业绩不一样，薪酬水平也会有所差异，所以可能出现同工不一样酬情况，以此发挥薪酬激励功效（五）关键薪资形式实施措施（3P薪酬模型）3P薪酬模型是将职位、绩效、能力体系有效衔接,即考虑了岗位价值贡献大小，也突出了绩效对职员酬劳影响，引入了职员能力对薪酬改变,从而提升企业竞争力，促进企业经营目标达成。1、以岗位（Position）薪资职员所在职层、职种决定薪等区间,突显职员责任大小和利益关系，职层越高薪等越高,职层越低薪等就越低。适适用于基层职员，如行政助理。2、以能力（Person）定薪适适用于高层管理人员，如总经理。3、以业绩（Performance）定薪将绩效系统和薪酬系统相结合,支付薪酬条件是实现预先认可绩效目标;这种薪酬关键是浮动工资，年底奖，福利额度，期权和薪酬调整,而且和个人，部门或企业绩效相关联，使职员致力于企业战略目标,加强和推进企业文化和价值取向。适适用于中级管理人员和营销类职员，如营销员。（六）试用期薪酬要求中国移动对试用期薪酬要求关键依据《劳动协议法》相关要求，劳动者在试用期工资不得低于本单位相同岗位最低级工资80%或不得低于劳动协议约定工资80%，并不得低于用人单位所在地最低工资标准。（七）加班工资要求因为通信行业必需实施7*二十四小时支撑服务，所以部分职员加班薪资在薪酬中也占了一定比重。在综累计算工时周期内实际工作时间超出该周期内累计法定工作时间部分，视为延长工作时间，根据本人每小时固定收入标准150%支付加班费。在法定节假日安排加班，根据本人或每小时固定收入300%支付加班费。（八）薪酬支付措施中国移动职员固定收入、月度绩效奖、津贴补助一起统一按月发放，由企业派单位同意发放到职员个人银行账户上。薪酬发放时间时间统一为每个月28日发放当月工资，若遇节假日则提前至最近一个工作日。三、企业总体薪酬体系设计（一）薪酬等级确实定1、企业采取职位薪酬体系确定基础薪酬，将企业职位划分为五大等级。表3.1企业职位等级划分表等级对应职位岗位明细A部门经理市场部、项目部、设计部、运行部、财务部、人事部、后勤部经理及各分企业经理B部门副经理、项目经理各部门副经理和项目经理、助理总经理等C部门业务骨干高级工程师、高级设计师、高级建筑师、会计主管、人事主管、高级人力资源师、高级秘书等D资深部门职员各类工程师和技师、高级人力资源专员、主办会计、出纳、商务专员E一般职员通常工程人员、会计员、出纳员、前台、司机、清洁工、库管等2、每个等级分六档，每级每档设置标杆岗位，其它岗位参摄影近岗位等级和档次。表3.2各级各档经典职位举例1档2档3档4档5档6档1等北京企业其它部门总经理；分企业总经理；北京企业市场经营部、网络建设部总经理北京企业副总经理；集团企业部门副总经理北京企业总经理；集团企业部门总经理集团企业副总经理集团企业总经理2等总经理助理资深经理资深教授分企业部门副总经理各中心主任；分企业部门总经理北京企业部门副总；分企业副总3等中级用户经理中级技师客服主管高级用户经理高级技师高级设计师4等个人用户经理集团用户经理初级技师中级会计师高级人力资源专员部门总经理助理5等驾驶员营业员话务代表销售代表出纳会计员（二）薪酬政策线依据市场薪酬调查，得到通信行业各等级市场平均基础薪酬水平，将各等级3、4档市场上基础薪酬水平均值，作为对应等级基础薪酬中值。图3.1通信行业市场薪酬水平折线图（三）薪酬结构设计企业采取宽带薪酬结构。依据前面两个部分得到薪酬等级表和薪酬政策线上中值，再为每个等级确定比较比率（带宽），得到每个等级最高薪酬水平和最低薪酬水平，以下表所表示：表3.3各等级薪酬水平最高值和最低值中值比较比率最高值最低值5等325060%400025004等425083%550030003等635095%840043002等775082%1000055001等1225088%1600085000将各等级划分为六档，横一直看，各等级相邻档次之间差额分别为300元、500元、800元、900元、1200元；纵一直看，相邻等级第1档间差额分别为500元、1300元、1200元、3000元。得到企业薪酬等级表和薪酬结构图以下：表3.4企业薪资表1档2档3档4档5档6档5等级85009700109001210013300160004等级55006400730082009100100003等级4300510059006800760084002等级3000350040004500500055001等级250028003100340037004000图3.2企业薪酬结构图（四）三类岗位工资方案1、集团用户经理薪酬方案（1）工资组成集团用户经理月工资=月基础工资+月绩效工资（2）基础工资由表3.2和表3.4可得，集团用户经理为2等2档，基础工资额为3500元。（3）绩效工资依据月度绩效评价结果，以月度绩效奖金方法对集团用户经理业绩加以认可。集团用户经理绩效奖金和所在部门绩效和个人绩效挂钩，计算公式以下：公式1：客服中心月度绩效评价系数=客服中心月度绩效评价得分/企业全部部门月度绩效评价得分总和公式2：用户服务中心月度绩效工资总额=企业月度绩效工资总额（由上级企业依据月度盈利情况确定）*用户服务中心月度绩效评价系数（由公式1计算所得）公式3：集团用户经理月度绩效评价系数=集团用户经理月度绩效评价得分/用户服务中心全部职员绩效评价得分总和公式4：集团用户经理月绩效工资=用户服务中心月度绩效工资总额（由公式2计算所得）*集团用户经理月度绩效评价系数（由公式3计算所得）（4）举例假设5月份中国移动北京企业绩效工资总额定为15万元，企业全部部门绩效考评得分总和为800分，其中客服中心绩效考评得分80分，客服中心全部职员绩效考评得分总和为700分，A集团用户经理绩效考评得分70分（部门和职员绩效评分统一采取百分制）。那么客服中心5月份绩效工资总额=150000*(80/800)=15000（元）A集团用户经理5月份绩效工资=15000*（70/700）=1500(元)A集团用户经理工资=3500+1500=5000（元）2、通信技术中级维护员薪酬方案（1）工资组成通信技术中级维护员月工资=月基础工资+月绩效工资（2）基础工资由表3.2和表3.4可得，通信技术中级维护员为3等2档，基础工资为5100元。（3）绩效工资依据月度绩效评价结果，以月度绩效奖金方法对维护职员作业绩加以认可。维护员绩效工资和个人绩效挂钩，我们设计将维护员绩效分为七个等级，以下表：一级：91分—100分，二级：86分—90分，三级：81分—85分，四级：76分—80分，五级：71分—75分，六级：66分—70分，七级：60分—65分。计算公式：绩效工资=绩效得分*各等级对应比率。表3.4通信技术中级维护员绩效薪酬等级表等级绩效评分绩效工资率绩效工资额工资总额差额一91—1003086—9023%11736273306三81—8517%8675967255四76—8012%6125712204五71—758%4085508153六66—705%2555355102七60—653%15352533、市场经营部经理薪酬方案中国移动北京企业市场营销部经理薪酬水平采取浮动定额制模式，即工资=基础工资+绩效工资+奖金立即市场经营部经理收入分为固定工资、销售分成和奖金三部分内容，整个企业有一定销售定额，当月不管是否完成销售指标，全部可得到基础工资即底薪；假如整个企业当期完成销售额超出设定指标，则按超出部分按百分比分成，奖金则根据分成一定百分比给发放。个人季度收入=月基础工资*4+(当期销售额-销售定额)*分成率年度奖金=（年度销售额–年度销售定额）*分成率*奖金比率中国移动市场经营部经理月基础工资在整个企业薪酬等级中处于5等二档，为9700元，季度基础工资为29100元。绩效工资每三个月发放一次，超出季度销售定额部分按分成率分成，奖金每十二个月年末发放，根据年度分成总额奖金比率发放。（五）职员福利计划企业福利包含两个组成部分：国家法定福利“五险一金”（基础养老保险、失业保险、基础医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金）和企业自主福利。企业自主福利是指企业依据本身情况和职员需求，确定一个包含不一样福利项目标福利包，职员依据职位等级和个人绩效情况，在个人福利额度范围内选择自己需要福利项目。国家法定福利占福利总额60%，企业自主福利占福利总额40%，企业还能够依据年度经营情况确定自主福利总额。相关自主福利项目标选择，能够经过向职员发放福利需求调查问卷（表3.5）方法来了解职员需求，从而确定自主福利项目。表3.5福利需求调查问卷福利编号福利项目排序（1表示最关键）1补充养老保险2人身意外伤害保险3住院津贴保险4重大疾病保险5防暑津贴6带薪休假7伙食补助8交通补助9电话补助10住房补助11教育资助12旅游13健康检验14企业用车15法律咨询16心理咨询17对家眷照料您认为比较需要其它福利：（六）薪酬调整措施薪酬调整标准上是以年度为调整周期,其包含两方面内容:一是企业薪酬调整,其中包含薪点表调整、薪酬结构调整、薪点值调整；二是职员薪酬调整,职员薪酬调整经过调整薪点数实现,以职员年度绩效考评成绩及任职资格等级改变为调整依据。(l)薪点表调整薪点表是整个薪酬体系基础,它代表着职员在不一样薪点薪级之间收入差距,当企业认为各薪等薪级间差距过大或过小不适应企业发展时,应对薪点表进行调整。(2)薪酬结构调整薪酬结构调整包含薪酬组成调整、薪酬结构百分比调整及固定工资和浮动工资百分比调整,当企业战略要求或外部环境出现新回报方法更含有激励性时,企业要对薪酬组成部分进行优化调整"当赋税政策改变或企业发展不一样阶段要求对职员工资总额,奖金总额及福利总额之间百分比进行调整.企业依据不一样职层及职类划分不一样固定工资和浮动工资百分比,高职层和市场类职员浮动工资百分比较大,其风险程度较高。当企业经营不太稳定,市场类职员难以接收自己工资波动幅度,而这种不稳定原因是因为外部环境造成,企业内部职员根本无法控制,这时需要调整固定工资和浮动工资百分比。(3)薪点值调整当企业经营情况发生改变或市场劳动力价格、生活水平及通货膨胀率发生改变时,需要对薪点值进行调整。(4)职员个人年度绩效依据年度个人综合绩效调整薪点数是经过对薪级调整,对不一样绩效结果确定不一样薪级升降级数,考评结果越好增加薪级越多,假如考评结果差则降低薪级。(5)任职资格等级依据任职资格等级调整薪点数是经过对薪等调整来实现,按年度评定出来等级调整职员在薪等中位置"当职员任职资格等级向上改变时,职员薪等对应任职资格等级向上改变,薪级采取就近向上套入标准;当职员任职资格等级向下改变时,职员薪等对应任职资格等级向下改变,薪级采取就近向下套入标准。（七）薪酬预算制订经过确定适宜薪酬费用比率，来制订企业薪酬预算：薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额（1）最高薪酬费用比率薪酬支付最高比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点销售额盈亏平衡点销售额=固定成本（含薪酬成本）/（1-变动成本比率）（2）可能薪酬费用比率薪酬支付可能程度=薪酬成本总额/边际盈利点销售额边际盈利点销售额=（固定成本+股息分配）/(1–变动成本比率)（3）安全薪酬费用比率薪酬支付安全程度=薪酬成本总额/安全盈利点销售额安全盈利点销售额=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/（1–变动成本比率）通常来说，比较合适薪酬费用比率应是安全赢利点计算出来薪酬费用比率。总结