软件综合项目实施方法论

项目实施方法论项目阶段划分本项目实施方法论是一个“闭环”系统开发和实施方法，以确保立即、高效、统一、成功实施结果，这种方法基于每个用户需求是独特和关键这个概念。快威企业需要和用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划和依据用户特定需求来用户化处理方案，所采取方法和策略全部是灵活可缩放，总会有最适宜处理方案和实施方法。我们实施开发总体上包含三个阶段：项目计划阶段项目实施和开发阶段项目投产阶段下图描绘了每个阶段及其相关活动之间关系：项目计划阶段项目计划阶段经过总体计划确定项目标工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。建立技术环境、为项目组组员提供产品培训，在此基础之上进行项目标设计。项目计划阶段关键任务或活动包含：项目组织机构建立实施计划制订实施开发技术环境建设软件安装和调试实施开发小组培训业务调研和需求分析系统总体设计系统具体设计设计方案评审项目实施和开发阶段设计和开发阶段包含了全部应用用户化和开发活动，使其达成每个用户特定需求相关任务，并进行相关测试。该阶段关键活动和任务包含：目前及期望步骤模型具体说明开发应用软件用户化应用设计和开发接口设计和开发报表设计和开发系统测试项目投产阶段项目投产阶段包含了系统全方面试运行、调整应用设计和开发和应用使用情况测试相关任务和活动。本阶段任务包含：用户和系统管理培训数据转换、导入和迁移系统试运行系统调整系统正式投产项目完工评价阶段工作详述项目计划阶段项目组织建立项目计划阶段第一个活动是项目组织建立，以确保整个项目有合理高效组织机构确保，任何一项工作全部是能够经过项目组织被快速有效地实施。项目组组员要正式相互介绍，同时要回顾技术规范，以确保服务商和用户对于项目标目标和目标能够达成共识。全部决定，包含成本，进度计划，工作范围变更全部要正式以书面形式提交，这么全部参与项目标人全部同意要做什么工作，怎么做，何时做，它费用是多少，有什么能够替换方法，咨询顾问和用户项目组中哪一位负责，以确保一个高质量项目能够按时在预算范围内完成。我们采取一次设计联络会来完成该过程。项目总体计划紧接着项目组织机构成立，对于项目目标明确以后，服务商咨询顾问将同用户信息人员共同工作，完成系统总体计划方案设计，为以后各阶段工作制订指导准则和标准。总体计划方案需要用户和服务商、原厂商一起进行评定和审核。实施小组培训这个活动用于使项目组了解将要实施结构，环境和应用软件。它也给用户提供了一个机会来了解系统和她们业务需求之间关系，并帮助确保项目组组员取得合适必需培训，有利于项目标成功实施。这其中包含决定项目组培训需求(技术方面和应用方面)，计划和完成培训。该活动完成使得项目组在实施期间能够作出正确决定，以愈加好服务于用户组织机构。软件安装和调试这个活动集中于全部要为应用开发提供一个技术基础任务上。这些任务包含安装和调试各应用软件(用户端和服务器端)，任何需要硬件，通讯，数据库软件，和/或第三方应用软件，同时确定其相互之间连通性。咨询顾问将和用户共同实施一个测试，以确保完全正确安装全部提供软件。系统准备就绪汇报需要加以更新，将目前安装硬件和软件配置包含进去。系统准备就绪汇报将会成为一个在项目全过程中，相关硬件和软件配置项目组参考文档。业务需求调研这项活动目标是具体了解用户目前和未来业务需求，并将在数据计划中对这些业务进行全方面具体分析，以建立企业级完整数据源。而对于各应用系统而言，业务需求调研是系统设计基础和标准。它包含回顾目前管理程序，业务行为和过程，环境，系统将要影响功效领域信息数据流。在该活动中我们应尤其注意用户业务需求和采取成熟应用软件之间差异，并使用一个被称为“差异分析”技术，来决定在用户目前业务行为和步骤和那些反应在应用软件中功效之间存在着哪些差异。基于这个分析结果，就能够作出决定是否需要剪裁或用户化应用软件以支持用户业务行为、过程和环境，还是改善用户业务行为、过程和环境来支持应用软件。系统设计这项活动关键内容是在总体计划设计指导下，依据业务需求和业务分析结果，对整个系统进行全方面总体设计和具体设计，具体实施计划也将在该活动中被开发出来。系统设计结果将成为系统建设规范和蓝图，软件用户化和开发细节全部必需在其中表现出来，用户将和服务商、原厂商一起对系统设计结果进行评定和审批。项目实施和开发阶段技术规范开发依据总体计划方案和系统设计结果，对业务数据进行充足分析，并进行数据建模，建立企业级统一数据资源。各应用系统在集成时约定规范和数据转换规范全部将在此活动中被开发出来。用户化和开发一旦用户审查并同意了系统设计和技术规范，它们就要被转化为可实施代码，集成到系统应用中，然后进行根本测试，以确保能够符合在实施方法论中需求分析步骤中所定义用户业务行为和过程。系统测试用户化和开发阶段最终活动是对系统全部方面完全测试，然后才进入到投产阶段。一个完全系统测试是很必需，它能帮助确保高质量和一致系统过程，同时验证过程和应用培训效果。系统测试由项目组实施，而且所选择最终用户以前并没有参与实施开发以确保客观性，这么就确保了在将应用推广到整个组织机构和开发定制最终用户培训资料之前符合实施目标和目标。项目投产阶段用户和系统培训项目投产阶段第一个活动是用户和系统培训。这个活动提供了一个培训环境，使管理人员，最终用户和系统管理员能充足利用所实施处理方案。培训标准是基于工作功效（如，维修，仓库，财务等）来培训用户，在一个小规模培训组中用户能最大程度亲自练习。全部培训教员全部是经过专业培训教员，她们对所教内容全部有直接经验和背景。这个活动最好结果是传输培训课程，假如需要话，能够进行一个用户认证过程（对培训人员进行培训），使得用户自己能够进行后续和补充培训。系统试运行在这个活动过程中，项目组要进行试运行各项准备工作，包含试运行数据转换和导入、系统授权体系建立、技术环境准备等，并将开发应用放到试运行环境中。咨询顾问将在系统试运行阶段和用户共同工作，回复问题，进行附加培训，处理系统问题，复查程序，成为关键项目投产阶段一个资源。实施评定和计划这个活动提供了一个正式项目关闭和运行回顾，以确保整个应用系统操作有效和连续满足用户不停改变业务目标。用户业务目标、过程和/或程序改变要以常规基础进行监督和评定，以确保应用系统进展能符合新业务条件，换言之，用户业务行为、过程和程序进展能充足利用到新和/或扩展系统功效。项目实施关重视点对于一个以EAM产品为关键项目实施来说，关键实施关重视点在以下多个方面：基础数据正确性和完整性业务步骤影响项目过程控制和管理系统上线后支持和使用基础数据正确性和完整性对于EAM系统来说，其基础数据正确性和完整性是确保未来系统能否成功应用关键。能够说一套信息化管理软件和和之相对应业务步骤设置只是整个管理系统‘骨架’，而支持这个管理系统正常运行基础数据是整个管理系统‘血’和‘肉’，没有‘血’和‘肉’，‘骨架’构建得再好，系统仍然无法运行。正所谓要成功实施一个ERP或EAM处理方案，靠是‘三分技术、七分管理、十二分数据’。对一个EAM系统来说，要使其在使用过程中充足发挥各功效作用，必需有以下基础数据支持：资产设备台帐，包含设备运行位置层次架构和设备\子设备层次架构，和设备属性，如描述、供给商、制造商、安装日期等；备品备件定义，包含备件描述、供给商、重订货参数等；资产分类模板及备件技术参数；设备/备件层次结构和部件层次结构；标准作业计划，即标准作业规程；预防性维修计划，即点检、检修计划；设备故障代码体系；作业安全计划；检修路线（点检路线）。从以上这些大致数据要求来说，要搜集齐这些数据，并确保这些数据正确性和完整性，难度是很大。从大量实施案例来分析，基础数据搜集难度最为突出，也最不轻易克服。关键是由以下原因造成：绝大多数项目是在设备投入生产运行后进行，因为缺乏对基础数据管理重视，大多数情况下，在设备设计、选型、采购、安装、调试等阶段对这些数据没有提出明确要求，以至于文档资料不完整或查找困难，电子化数据则更是少之又少，客观上造成数据搜集基础很差；这些数据搜集必需靠专业人员来完成，如生产运行人员、维修管理人员、备件管理人员等。这些专业人员在项目进行过程中，必需兼顾生产等关键工作职责，客观上不能确保必需时间投入数据准备和搜集过程中，造成数据搜集困难；通常项目实施周期比较紧，因为以上两个原因往往造成系统在基础数据不是很完备情况下上线运行，给使用者有使用不方便或系统作用不能充足表现感觉，反过来又会造成对系统怀疑，数据搜集和完善工作停滞不前。所以，在项目实施过程中，要高度重视基础数据采集工作，成立专门基础数据采集组，确保数据按时保质保量完成。业务步骤影响对发电企业来说，EAM系统能够说是其未来生产管理系统关键。其管理业务包含到维修管理，包含缺点管理（或称故障管理），点检管理，检修管理，估计性维修管理等，还包含到备品备件库存管理，包含备件采购接收、维修消耗、库存转移等，还包含到采购管理，包含采购申请、询价、采购订单管理等。能够说这些管理业务将包含到电厂绝大多数关键业务部门。EAM系统实施不是一个简单信息系统和软件工具实施，更关键是，它应该被了解为一个管理系统实施，不可避免将包含到业务管理步骤优化。通常来说，步骤有效性和管理严格性是一对矛盾，严格管理可能带来步骤效率降低。必需在业务步骤设置上寻求一个平衡点，而其中关键思想是，步骤中每一个节点表现应该是管理上责任，而非管理上权力。MAXIMO系统是一个被广泛应用EAM系统，其内涵资产管理理念和思想表现是资产管理最好实践。具体表现在以下多个方面：重视资产设备全生命周期管理，追求是设备全生命周期总体拥有成本最低，而非得到成本最低；资产设备是管理关键，它们才是需求引擎；强化维修工作审核来简化采购过程审核；强化维修工作计划来驱动资源计划，包含人员、备件物资、工具等；强化维修工作分析来优化维修策略，降低设备故障和意外停机时间，提升设备综合效率和延长设备使用时间；加强成本核实，降低维修管理成本。项目过程控制和管理EAM系统实施是一个管理系统实施过程，包含到企业内部绝大多数业务部门，假如将EAM系统实施了解为一个交钥匙工程，那注定是要失败。要确保EAM系统实施成功，从项目过程控制和管理来说，应该重视以下多个方面：高层领导重视和参与既然是管理项目标实施，又包含到企业大多数关键业务部门，没有高层领导和各部门领导重视和参与是不行。企业管理信息系统建设是“一把手”工程，绝对是有道理。要得到不仅是领导们口头重视，更关键是行动上重视，包含人、财、物上支持和亲身地参与项目标讨论和决议过程。足够资源投入EAM项目工作量巨大，包含基础数据搜集和整理工作、业务步骤讨论和计划工作、系统设置和用户化工作、用户培训和系统上线工作，上线后技术支持和系统优化工作。全部这些工作包含到企业决议层和管理层领导和各部门关键业务人员，包含维修、运行、财务、采购、库房、信息等部门。必需有足够人员投入来确保项目标成功。以最经济投入得到最适合结果最完美结果永远是一个理想结果，是一个追求目标。不过最理智做法是用最经济投入来得到最适合结果。任何一个系统全部无法处理企业全部问题，应该在有限时间，有限投入内尽可能地处理影响业务最关键问题，把实施范围和深度控制在合适可行范围，使系统能够立即地在关键领域发挥关键作用。对原产品了解一个软件系统不可能完全地满足用户现有作业管理步骤需求，二者之间肯定会存在一定差异，这需要双方紧密配合，充足交流以达成最好方案。MAXIMO系统是在总结多种管理方法和经验基础上，经过几十年发展而产生，它表现应该是资产管理领域一个最好行业管理模式。在实施过程中用户能够充足地去了解产品所内涵管理思想，尽可能将其表现在未来作业管理步骤中。团体协作精神项目实施是一个各方参与过程，现有用户方，又有实施服务方；现有项目关键人员，又有项目辅助人员。各方人员组成一个团体，为达成同一个目标而努力，所以团体协作精神至关关键。系统上线后支持和使用任何一个管理系统，在其上线使用早期，全部会有一个适应过程。这个过程有长有短，短则数天，长则数月。这个适应过程可能是问题最多，感觉最累一段时间，假如对此过程不加以重视，很可能功亏一篑。造成这些困难原因关键有以下几点：大多数最终用户因为没有参与项目标具体过程，对系统缺乏全方面了解，使用上问题比较多；整个系统刚刚开发设置完成，即使经过一定测试过程，但毕竟缺乏实际使用经历，难免会发觉部分实际使用后问题；大多数情况下，为了考察新系统是否能够投入实际应用，通常会有一个试运行过程，以期在使用中发觉问题并立即处理。在这个试运行过程