3第三章管理理论丛林

脉络图（时间线索）早期的管理实践与管理思想（19世纪末之前）古典管理理论阶段（19世纪末—20世纪30年代）行为科学阶段（20世纪30年代—60年代）现代管理理论丛林阶段（20世纪60年代—80年代）当代管理理论的探索阶段（20世纪80年代以后）

背景：二战后，现代自然科学和技术日新月异，生产和组织规模急剧扩大，生产力迅速发展，生产社会化程度不断提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。许多学者从各自所处的角度，结合自己专业的知识，去研究现代管理问题，促使管理科学的内容更丰富。

1962年12月，著名的管理学家哈德罗•孔茨在美国的《管理学会杂志》上提出了管理理论的“丛林”。第三章现代管理理论丛林百家争鸣第一节现代管理理论丛林的主要学派一、行为科学学派以霍桑实验为基础所提出的理论是人际关系理论。人际关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为；而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。马斯洛及人类需要层次理论

马斯洛(AbrahamMaslow,1908-1970,亚布拉罕•马斯洛)其人：美国著名的心理学家、行为科学家和著名的教授。代表著作：《人类激励的一种理论》（也有人翻译为《人类动机理论》），1943年发表。

先讨论问题：人的行为是由什么引起的？心理学研究成果表明：需求产生动机，动机支配行为，人的行为归根到底是由需求引起的。马斯洛提出了人类需要层次理论。这种理论有两个基本观点：一是认为人是有需要的动物，已经满足的需要没有激励作用，尚未满足的需要才有激励作用；二是认为人的需要是有层次的。他把人的需要归纳为5大类，并以需要发生的顺序排列成由低到高的5个等级。参见下页图示：5主要理论：6自我实现需要地位或受人尊敬需要感情和归属需要安全需要生理需要第五层次第四层次第三层次第二层次第一层次每个人都可以从自己的人生经历中悟出这个道理马斯洛认为，管理者应对工人的需要有详细地了解，以采用符合工人新的需要的方法来激励工人的积极性。7问题：为什么要研究马斯洛需要层次理论？需要层次理论的基本观点五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。五种需要可以分为高低两级，低级需要通过外部条件就可以满足；而高级需要是通过内部因素才能满足，而且一个人对高级需要是无止境的。需要的发展遵循“满足/激活律”。需要的强弱是受“剥夺/主宰律”的影响。同一时期，一个人可能同时存在几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起主导决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。

一个国家多数人的需要层次结构是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育的程度直接相关。需要层次理论的应用1、掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。管理者要了解、掌握职工的需要及其变化发展规律，根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为。尤其注意强化或者改造最高需要，使之与组织的或社会的需要相一致2、要满足不同人的需要。3、把握员工的优势需要，实施最大限度的激励。

一项关于我国员工需要的调查结果表明：管理干部、科技人员和文化层次较高者，自我实现需要占首位，其次是金钱和尊重需要；工人、文化程度较低者，金钱需要占首位，其次是爱的需要和自我实现的需要。未成家的青年人，爱的需要是第一位，成家后，金钱的需要上升为第一位；45岁后，爱和自我实现是最重要的；当员工的收入很高时，其第一位的需要也由金钱转化为自我实现需要和安全需要。需要层次与组织措施的对应关系需要层次组织措施自我实现需要提升、工作成就、决策权、自主权、工作的挑战性尊重职称、奖励、认可、不愿当众被指责,宽大的办公室归属与友爱管理的质量、和谐的工作小组、同事的友谊、各种社交活动安全安全的工作条件、外加的福利、普遍增加工资、工作保障、医疗保险、购房贷款、退休保险生理基本工作报酬、物质待遇、工作条件麦克雷戈的X理论和Y理论

麦克雷戈（DouglasMcgregor,1906-1964,道格拉斯•麦克雷戈）其人：美国麻省理工学院工业管理系的教授，著名的行为科学家。代表著作：《组织的人性问题》，1960年发表。著作中提出了X理论和Y理论。

麦克雷戈认为，人类本身蕴藏着极大的潜力，但没有充分挖掘出来。其原因是传统理论对人的看法不正确，影响到组织领导对人的看法，把人当作消极因素。因而对人性做了错误的认识。麦克雷戈把这种错误的认识称之为X理论（主要指古典管理理论）。

X理论的主要观点如下：13

（1）X理论

A、多数人好逸恶劳，尽可能逃避工作；

B、一股人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作；

C、多数人的行为动机是建立在物质需要基础之上；

D、对大多数人要严格管理和控制。根据X理论的主张，要实行“命令与统一”“权威与服从”等管理方式。泰罗创立的科学管理就是属于以X理论为指导的管理方式。14

麦格雷戈认为，X理论并不符合现实的许多情况，X理论对人的认识是消极的、错误的。麦格雷戈根据他对人类本性的认识，提出了与X理论相反的Y理论。

Y理论的主要观点如下：15

（2）Y理论

A、人并非天性厌恶工作，人们对工作的喜恶，在于工作对他是一种满足还是一种惩罚；

B、外来控制与惩罚不是唯一手段，自我控制才是达成组织目标的重要手段；

C、人在适当鼓励下，能够负起责任，完成工作；

D、多数人有一定的想象力、创造力；根据Y理论的主张，要实施“目标管理”“分权与授权”“参与制管理”“顾问式管理”等管理方式。16赫茨伯格的“双因素理论”

保健因素

能预防和消除职工的不满，但不能直接起激励作用，与工作环境与工作关系有关十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级关系；与同事关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。激励因素

能使职工产生一种内在激励，促使职工不断提高工作效率

与工作性质与工作内容有关六项：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。

赫茨伯格的“双因素理论”

有很大相似性

马斯洛的“需要层次理论” 自我实现激励尊重激励 感情 保健 安全马斯洛 赫茨伯格 保健生理“需要层次论”“双因素论”保健管理科学学派（数量学派。泰罗“科学管理”理论的继续和发展）背景:

二战期间对德作战的需要，1939年开始英美相继成立了许多运筹学小组理论要点:(1)管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。(2)以经济效果评价标准为主要依据，注重经济技术方面的问题。(3)以决策为主要着眼点，在不同程度的不确定条件下，求出合理的决策。管理过程学派（管理职能学派、经营管理学派）代表人物、创始人：法约尔战后代表人：孔茨理论要点:

(1)管理是一个过程(2)管理过程由五大职能构成（计划、组织、人员配备、指挥和控制）(3)管理职能具有普遍性经验主义学派（案例学派）

代表人物:彼得·德鲁克、欧内斯特·戴尔、威廉·纽曼(W．Newman)、艾尔弗雷德·斯隆(A.P．Sloan)理论要点:

(1)这一学派的中心思想强调管理的艺术性(2)以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括和理论化，向企业管理人员提供实际的建议。关于管理的性质，他们认为管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。但对什么是管理，认识却不一致。关于管理的任务，德鲁克认为：一、管理必须造成一个“生产的统一体”，使企业的各种资源（特别是人力资源）得到充分发挥；二、经理在作出每一决策和采取行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。提倡实行目标管理。认为目标管理是综合了以工作和以人为中心的管理办法，它能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要。社会协作系统学派代表人物:巴纳德（美国的经济学家）,代表作是《经理人员的职能》理论要点:

(1)以组织理论为研究重点，从社会学角度研究组织(2)组织目标应与环境相适应。(3)正式组织的三要素：共同的目标；协作的意愿；信息的联系（4）对管理者的责任要求：规定目标；善于使组织成员为实现组织目标作出贡献；建立和维持一个信息联系系统决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。自第二次世界大战以后，许多运筹学家、统计学家、计算机专家和行为科学家都力图在管理领域寻找一套科学的决策方法，以便对复杂的多方案问题进行明确的、合理的、迅速的选择。随着这方面研究工作的进展，决策理论得到了迅速的发展。在这个学派中，作出突出贡献的是赫伯特·西蒙(HerbertSimon)。他长期讲授计算机和心理学等课程，还从事过经济计量学的研究。由于他在决策理论研究中作出了重要贡献，1978年获得了诺贝尔经济学奖。他的主要著作有：《管理行为》、《组织》、《经济学》等。（1）管理就是决策。

西蒙认为，管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标，制定计划，选择方案，是经营目标及其计划决策；机构设计，生产单位组织，权限分配，是组织决策；计划执行情况检查，在制品控制及控制手段的选择，是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。（2）决策是一个过程

西蒙认为，决策不是瞬时行为，而是一个过程，这个过程包括四个相互联系的阶段：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动。25“决策理论”学派的主要观点

（3）决策的形式程序化决策：反复出现的决策活动，形成了固定程序。非程序化决策：不反复出现的决策活动，没有固定程序。（4）决策的组织26基层管理者中层管理者上层管理者从事非程序化决策从事程序化决策从事生产过程决策

中燕公司是一家很有影响的企业。从1999年开始，该公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。为了启动这个项目，他劳心劳力，不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并与其达成了共识。对方愿意提供2000万美元的援助款，双方也签订了理解备忘录。这是件很了不起的事情，当陈主任向张副总(公司一把手王总经理在党校学习一年，公司日常工作由常务副总经理张总主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是，逢人就说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”时间一天天过去，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部却发生着微妙的变化。27⊙案例链接

谁让公司损失了2000万美元28

先是陆续有几个人到张副总面前吹风：什么陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4000万呢---。总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。张副总有些经不住“耳边风”，对陈主任的才干有些怀疑。其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任—一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。于是，就有前面的“吹风”事件。此后，张副总找来崔主任，问其看法。崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。”

张副总左思右想，决定照崔主任的建议去办，并让其接手后续工作。陈主任听后不动声色：“张副总你放心，我会努力完成这项任务的。”崔主任就这样如愿以偿地接手了这个“只等摘果子”的项目。而那家外国公司追寻不见陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。追问原因，陈主任笑而不答。外方人发急道：“那我们的项目怎么办?”陈主任见火候已到，就说：“那你们看着办吧!”29

此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项捐款暂无法进行，请谅解!

张副总一下子从浪尖跌到了谷底，痛定思痛后，召回了陈主任，陈主任此时才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。”而圆滑世故的崔主任再也无计可施，只能退休出局。事情有了了断，但2000万美元泡了汤。

问题：假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。你会认为，对于这件事情，张副总应负什么责任?崔主任应负什么责任?陈主任应负什么责任?谁的责任最大，谁的责任最小?理由是什么?以后该如何避免此类事件的发生?30

1.张副总经理负有主要责任，作为高层管理者没有做到知人善任，好大喜功。

2.崔主任负次要责任，争功夺利，工于心计，导致项目流产。

3.陈主任负不负责任的责任，没有把公司利益放到第一位，主要考虑个人得失

4.避免再次发生的措施：（1）从制度上保证项目管理；（2）加强人力资源考核；（3）建立良好的企业文化；（4）开展管理者培训；

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参考答案系统理论学派代表人物：卡斯特和罗森茨韦克，代表作是两人合著的《组织与管理：系统与权变的方法》(1973年出版)。理论要点：（1）把组织看成是一个由许多子系统形成的系统，而这个系统又是环境大系统中的一个分系统。它与环境系统进行各种要素的交换。（2）强调应用系统理论的范畴原理，全面分析和研究组织的管理活动和管理过程，强调组织整体效率的提高。经理角色学派代表人物：加拿大的管理学家亨利·明茨伯格。理论要点：

这个学派着重研究管理者在组织中扮演的角色和管理任务。（1）管理者所担任的10种角色可进一步组合成3个方面：人际角色、信息角色和决策角色。（2）其基本观点是：观察主管人员实际上在做什么是很有用处的。权变理论学派代表人物：莫尔斯和洛什——“超Y理论”；罗伯特·豪斯的“路径——“目标理论”；菲德勒——领导方式权变理论；卡曼——“领导生命周期理论”理论要点：（1）把环境对管理的影响作用具体化（2）描述了环境变化与管理对策之间的关系（3）认为环境变量与管理变量之间的关系是函数关系，即权变关系，这是权变管理理论的核心内容。并提出了“权变矩阵图”

讨论：X理论和Y理论中的哪一种理论更适用？在麦格雷戈提出x理论和Y理论之后，美国的著名的行为学者乔伊·洛什和约翰·莫尔斯对此进行了进一步的试验。他们选了两个工厂和两个研究所作为试验对象，其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和督促管理；另一个工厂和另一个研究所则按照Y理论实施松弛的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。实验结果如下表所示：35莫尔斯和洛什的“超Y理论”

洛尔施和莫尔斯最后认为：X理论并非全错而毫无用处；Y理论并非全对而到处可用；应当将X理论和Y理论两者结合起来，根据不同的情况灵活运用。

试验对象管理理论任务易测定的工厂任务不易测定的研究所

X理论

效率高（亚克龙工厂）效率低（卡美研究所）

Y理论

效率低（哈特福工厂）

效率高（史托克顿研究所）36X理论和Y理论试验结果表纯理性非理性管理性质思想行为行为管理重点内部激励为主外部激励为主外部激励为主激励方式自动人、观念人经济人经济人人性假设人物物管理中心育才型指挥型师傅型领导自我控制外部控制外部控制控制学习型组织职能式直线式组织文治法治人治特点1981——1911—19801769—1910年代文化管理科学管理经验管理

非理性与理性相结合企业文化学派（管理文化学派）代表人物：威廉·大内、特里迪尔、阿伦·肯尼迪代表作：Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战理论主要思想：

（1）企业文化是客观存在的（2）企业文化的特点：个体差异性、民族性、地域性、时代性、稳定性（3）企业文化的结构：

精神文化物质文化行为文化企业战略管理学派背景：二战以后，世界范围市场环境开始向多样化的买方市场转化，竞争日益激烈。进入20世纪70年代，外部环境越来越复杂和恶化：石油危机爆发、资源供应紧张、通货膨胀加剧、生态环境恶化……1962年，美国管理学者钱德勒《战略与结构》一书问世，揭开了企业战略管理研究的序幕。20世纪80年代，全球出现了“战略理论研究”的热潮。含义与特征（1）含义：企业为了适应环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长期性的谋划和方略。（2）特征全局性（整体发展）长远性纲领性（一般性原则和概括性的规定）抗争性风险性战略理论的发展阶段（1）经典战略理论阶段战略目标的确定战略决策制订战略决策应考虑的因素：

自身的优势和不足产业机会与威胁（2）产业结构分析阶段（波特阶段）企业赢利能力取决于竞争优势，而竞争优势又在一定程度上地取决于企业所在产业基本的竞争结构潜在竞争者的入侵现存竞争对手之间的竞争替代品的威胁顾客与供应商的讨价还价能力企业可以通过其战略对五种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势（3）核心竞争力理论阶段以资源为基础的竞争优势理论企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。核心竞争力：企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定超额利润的竞争力。特征：具备充分的用户价值具有独特性具备一定的延展性第二节现代管理的主要特点（一）强调系统化（二）重视人的因素（三）重视“非正式组织”的作用（四）广泛运用先进的管理理论和方法（五）加强信息工作（六）把“效率”和“效果”结合起来（七）重视理论联系实际第三节现代管理理论的最新思潮（一）知识管理（二）学习型组织所谓的学习型组织是指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习的组织。面对全球性的竞争，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势，就是要有能力比你的竞争对手学习得更快。彼得·圣吉《五项修炼》

克服学习障碍——进行修炼

自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。

改善心智模式。改善心智模式就是把镜子转向自己，学习发扬内心世界的图像，并严加审视，并学会有效地表达自己的想法，以开放的心灵容纳别人的想法。

建立共同愿景。能够将组织中个人的愿景整合为组织的共同愿意。

团队学习。团队学习的目的在于充分发挥整体协作的力量。

系统思考。培养人与组织进行系统观察、系统思考的能力。（三）企业再造定义：所谓企业再造是指“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”关键词“基本的”：企业人员在着手再造前，必须先就企业的运作提出一些最基本的问题。“彻底的”：彻