EPM能效与生产维护体系

EPM能效与生产维护体系主讲：杨明波2024/4/291目录EPM原理与框架全系统的设备管理体系构建以市场与环境变化制定改善策略能效改善原理与理念绩效考核与协调方法项目管理机制的建立与运用执行可视活动设计与规范2024/4/292什么是EPM？EPM—EnergyEfficiency&ProductiveMaintenance，能效与生产维护管理。以全系统的设备管理体系为基础，针对中国企业特点与现状，引入儒、墨、道、法、兵、中医等传统思想，构建出项目管理、执行可视化、绩效管理、IE改善、改善策略五大管理运用模型，引导企业正向创新与发展。2024/4/293EPM提出的基本思想2024/4/294EPM的主体框架项目管理土.道执行可视化金.法改善策略水.兵绩效管理火.儒能效改善木.墨全系统的设备管理体系不变易变适变中医2024/4/296EPM倡导的精神夯实基础

构建全系统的设备管理体系，保持与提升企业承载力。持续改善

以全系统的设备管理体系为基础，以项目管理为中心，研究市场与环境变化，进行能效改善，提升企业改善力。

关爱员工

以人为本，以绩效协调与执行力可视为方法，发挥员工主动性，强化企业支持力。改善力支持力承载力2024/4/297目录EPM原理与框架全系统的设备管理体系构建以市场与环境变化制定改善策略IE改善原理与理念绩效考核与协调方法项目管理机制的建立与运用执行可视活动设计与规范2024/4/298设备管理管什么2024/4/299资金管理采购管理合同管理验收管理变动管理租赁管理盘点管理分类管理作业标准管理运行管理点检管理数据统计状态监测故障管理

作业标准管理润滑管理预防维修项目技改抢修作业日常维修设备送修设备送检计划管理库存管理工具代用代用管理报废管理资产管控运行管理维修保全备品管理摸清家底故障预防故障处理备件供应全系统的设备管理体系ProductiveMaintenance维护好维修好2024/4/2910资产的保值、增值实现初期投入维护投入维修投入改善投入采购管理验收管理调试，调整管理手段维修策略点检定修全员维护系统点检标准化管理策略维修润滑管理维修组织标准化管理QC活动6S源头改善能效改善项目技改2024/4/2911规范化管理与全员参与80％的故障来自于使用和维护不当，80％使用和维护不当来自于缺乏标准规范。设备维护与维修是一项全员参与活动，全员参与需要有效地授权和监督，监督与授权依据则是规范作业的标准。EPM倡导构建基础标准作业规范，包含.运行规范：操作标准、点检标准，点检指导、检查标准；维修规范：润滑标准、维修标准、质量验收标准。2024/4/2912维修与预防相结合，预防为主清洁润滑维护维修保持设备本体与环境清洁，使用设备在良好工况内运行。正确操作与维护设备，避免人为失误的故障发生，并通过检查与监测手段，获取故障隐患与劣化倾向，及时处理。润滑是设备保鲜剂，润滑不良会造成运转部件在带有磨削的润滑液中运行，加速磨损造成设备功能失效。及时处理故障，最大程度减少故障引发的损失，并加强维修组织、维修验收，保证其高质、高效。2024/4/2913兵马要动、粮草先行ABC管理法，基于库存资金分类管理。用料计划，确定安全库存，满足维修需求。入库与领用管理，规范流程。定置管理，便于运输，寻找、盘点。C类备件B类备件A类备件数量5％～20％20％～30％60％～80％金额60％～80％20％～30％5％备件库存的ABC管理法2024/4/2914目录EPM原理与框架全系统的设备管理体系构建以市场与环境变化制定改善策略IE改善原理与理念绩效考核与协调方法项目管理机制的建立与运用执行可视活动设计与规范2024/4/2915EPM的改善定义改善，因适应市场环境变化而进行的改变和完善。企业的改革需求是来自与市场的变化与产品定位，针对产业链和竞争对手特征，制定适宜的变革策略。2024/4/2916改善策略分类改善水平时间保持型改善持续型改善突破型改善2024/4/2917改善策略的组合保持型改善持续型改善突破型改善√⊿⊿√√⊿√⊿√√√√2024/4/2918改善策略的制定改善分类改善目标改善方法保持型基础搭建效果保持设备管理，6S持续型质量，交期成本，效率安全，数量QC小组活动，能效改善突破型产品，工艺方法，技术产品研发，技术创新，理念导入，信息化搭建2024/4/2919改善的基本原理实际生产时间理想生产时间生产空闲时间赚钱时间浪费损失时间增值时间目标：获取更多赚钱时间渠道：利用增值时间前提：消除损失时间2024/4/2920改善成果衡量指标-OEE图解2024/4/2921OEE计算公式有效生产时间实际生产时间标准单件工时×全部生产数量有效生产时间×合格品数全部生产数量×OEE2＝OEE1＝时间开动率×性能开动率×合格品率标准单件工时×合格品数实际生产时间OEE3＝真正赚钱时间实际生产时间OEE＝2024/4/2922OEE指标应用-源头追溯与根除时间开动率性能开动率合格品率设备故障OEE换模,调整等待设备性能退化瞬停废品损失返工损失OEE值指标分解源头追溯源头根除设备保全快速换模现场改善纠正维修维修预防质量维修标准作业2024/4/2923OEE指标应用-评比与激励第一步.选取关键设备或工尾设备作为OEE整体评价点；第二步.以产品规格和型号为单元，核定该设备的标准工时；第三步.以订单计划为基础，计算该批次产品在单元加工过程的OEE值（OEE3为计算公式）；第四步.以月为单位，列出已完成产品加工的OEE排名，并以工厂/车间为统计范围，公示OEE排名、数量排名、订单完成率排名；第四步.对排名靠前的班组进行额外奖励，OEE纳入绩效范围。对排名靠后的给予支持，进行改善。2024/4/2924目录EPM原理与框架全系统的设备管理体系构建以市场与环境变化制定改善策略IE改善原理与理念绩效考核与协调方法项目管理机制的建立与运用执行可视活动设计与规范2024/4/2925企业经营面临的空前挑战！时间产品种类生产批量交期掌控1970以前少大长容易1971~2000增多减小渐短变难2001~（21世纪）更多更少更短更难归纳起来有八大特色：1.多批2.少量3.短交期4.低售价5.微利6.高物流7.零不良8.快开发2024/4/2926IE改善目标客户要求经营压力管理压力数据体现计划完成率OEE值偏低能效改善改善生产计划改善OEE表现2024/4/2927能效改善-生产计划改善满足顾客需求是企业经营的根本，更快、更好、更多、成本更低实现订单交付是企业发展的根本。问题＝目标－现状。生产计划的改善，就是更多满足顾客订单（目标），在现有的生产状况条件下（现状），暴露更多的现场状况（问题），进而改善这些状况（改善OEE表现）。生产计划改善的目标，是要降低库存，提高物料周转率，实现企业持续高效盈利。2024/4/2928

一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易掌控，相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。2024/4/2929生产计划的安排方法一、计划生产（存货生产）的年或季生产计划：前题条件的考虑：2024/4/2930计划(存货)生产计划的格式范例:（）月产品产品库存量销售预测量生产计划量预估入库量指定出库量最低安全库存量(注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入库量+指定入库量+最低安全存量2024/4/2931★如何使该计划更具有可看性?依客户别/产品别做更明确的资料分析；通过SCM(供应链管理)系统，掌握客户库存；从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳；更即时的预测资料更新。1.确实掌握销售预测更准确：2024/4/2932也从季至月至周搭配配合；影响生产计划的准确性因素（库存水准/销售预测/订单状况/产能限制等）；2.生产计划的机动应变因应：3.定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及策略，期使计划更臻完善。4.每月定期(例如:10日)检讨后，每月25日发布次三个月或更多个月的季生产规划。2024/4/2933二、月生产计划的拟定方法2024/4/2934订单生产的月生产计划格式范例:

产品別订单NO制令NO生产数

1

234

5

3031备注…部门：

年

月日年月2024/4/2935三、周生产计划的安排方法:2024/4/2936部门别:

年____周

年

月

日备注周生产计划产品订单No.制令No.生产数周一周二周三周四周五周六11/111/211/311/411/511/66.为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，可利用下表查核之2024/4/2937项次查检项目查检结果异常状况异常处理OKNG1生产技术标准产品图纸（样品）制程流程图材料表作业标准书检验标准表2人力余力处理不足人力增补3设备机器模具治工具4物料状况5品质检测第一次生产不良记录新员工6其他周次:部门:日期:查检者:生产前准备查检表产品:2024/4/2938四、日生产计划(即日生产指示)的安排方法2024/4/29394.面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂名”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也丧失，所以“日生产指示”不失为一种有效的生产计划，但必须要有“日生产指示”形同圣旨的观念，要有100%达标的决心，否则连一天都掌控不了，其他都免谈了。2024/4/2940(月/ㄖ)日生产指示部门别:年月日产品订单No.制令No.生产数待解决类别相关部门确认确认签章工程制造业务采购物控生管料机器工具技能2024/4/2941生产进度控制

因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期就很难管理了。故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以“日生产指示”为例，可以目视化的管理看板为之，而且要动态化的掌控。2024/4/2942每小时生产进度控制表不良数差异原因○□○□○□○□○□○□绩效达标率%不良率%产品线名线长日期

年月日每小时时段计划产量每小时累计每小时累计信号实际产量每小时累计差异每小时累计信号2024/4/2943能效改善-OEE改善OEE是产品实现在理想条件下的成本、效率、质量，与实际达成的比率。反映了生产过程中时间和成本上的浪费。OEE设备故障等待设备性能退化瞬停废品损失返工损失OEE数值影响因素设备全系统管理OEE改善IE改善不合理改善因素不稳定不经济布局、流程工艺、方法资源投入搬运、库存组织、动作环境、设施改善点2024/4/2944IE改善原则（ECRS法）

剔除Eliminate●

此项作业可否剔除;●

此项作业可否消除掉●

可否减少工作环节;●

是否可以不必搬运●

是否可以减少作业人数;

合并Combine●

几个作业可否同时进行;●

几项作业可否合并进行●

工程分割是否恰当;●

工程之间负荷平衡度如何●检验工作能否合并

重排Rearrange●

作业顺序可否重排;●

工作流程可否重排●

工厂布置可否调整;●

物流线路可否改变

简化Simplify●

有无更简单的替代方法;●

工具可否改善●

可否机械化、自动化;●

全检可否改成抽检●

检验的量可否减少;●

可否缩短搬运距离或次数●

可否减少库存2024/4/2945IE改善目标与策略IE改善准时化一个流生产标准作业自动化2024/4/2946一个流的生产方式2024/4/2947打破传统的生产方式一个流一贯化同步化+

+2024/4/2948一个流：加工一个→检查一个→传送一个的生产方式一贯化：即一条龙生产线，把生产从第一工序至最后一工序连结在一起同步化：生产支流供应主流的加工作业，配合主流运作、同步工程加工，类似河流的支流同步汇入主流。注：一个流乃代表生产的产品的最小计数单位，例如一个球（一个流），一件成衣（一件流），一支笔（一支流），一双鞋子（一双流）等都是。2024/4/2949一个流/一贯化/同步化生产传统生产方式与

一个流生产方式的比较特征传统生产方式一个流生产方式布置机能别产品别生产批量生产一个流、一贯化、同步化搬运多小物流乱流生产、前堆式整流生产、后拉式生产力低高半制品WIP多WIP少交期长短空间大小设备高速化、大型化、泛用化适速化、小型化、专用化管理负荷重负荷轻人员单能工、多机台操作多能工、多工程操作2024/4/2950入库检验切断某工厂（改善前）切断机切断机切断机批量生产↓批量搬运批量生产批量搬运2024/4/2951（改善后）批量流

→

一个流切断机切断机切断机（优点）：①缩短生产时间30%

②节省生产空间35%2024/4/2952为什么要一个流生产?1.

容易看出线上的问题；2.像接力赛跑、愈跑愈快；3.作业员工作更紧凑；4.最小计数单位容易安排生产；5.可降低在制品（WIP）存量；6.可降低不良率；7.可縮短生產交期時間；8.可減少生產空間。2024/4/2953一个流/一贯化/同步化生产的重要性是TPS生产方式最重要的一种；花费时间最少、完成进度最快；最容易看到效果例如：提高劳动生产力降低不良率/回修率缩短生产交期降低在制品库存节省生产空间消除多种无駄(Muda)2024/4/2954如何安排一个流的生产线？步骤一：制作产品别流程图步骤二：计算目标时间步骤三：测定每一工序周期时间步骤四：决定设备台数步骤五：计算每一工序作业人数步骤六：计算总需要人数步骤七：安排每一作业员的工作量步骤八:安排每一作业员生产一个/检查一个/传送一个2024/4/2955一个流/一贯化/同步化的配套措施：1.做好全员生产维护、避免机器故障；2.每一工序作业员“品质三不”的贯彻执行；3.多能工培训的重要性；4.生产线的平衡尤其重要。2024/4/2956流线生产线布置要领1.不落地生根；2.不寄人离下；3.不离群索居。一、三不原则：2024/4/29571.能从事“标准作业”的生产线；2.没有不经济的物流；3.管理的资讯容易流动；4.少人化的生产线；5.容易做到品质保证；6.容易做到维修保全；7.注意作业安全性；8.考虑工厂整体面。二、布置条件：2024/4/29581.按工程顺序号码尽量靠拢；2.二字型布置，U字型逆时针物流动线；3.入口（材料）与出口（成品）在U型同一端；4.作业员安排在U字型内侧工作。三、布置方式：2024/4/29591.设备小型化2.设备自动化3.作业员多能工化4.作业员互助工化四、配套措施：2024/4/2960标准作业---

人/机/物的最佳组合2024/4/2961标准作业作业标准与标准作业作业标准(SOP)标准作业针对某一工序制定正确的作业标准，以指导作业员是指如何组合人员、材料及机器，使能发挥最佳的生产效率2024/4/2962标准作业的功用：做为教导新人的工具做为管理的工具生产线的设计人员需求计划设备需求计划手持量计划目标生产进度现场目视管理做为改善的工具没有[标准作业]就没有改善BANG2024/4/2963标准作业与非标准作业标准作业规律性周期性循环性定期性可预期性作业员担当非标准作业无规律性无周期性无循环性无定期性无可预期性水蜘蛛担当2024/4/2964标准作业三要素依节拍时间生产标准手持量作业动作、路线的顺序?2024/4/2965TT（TaktTime

节拍时间）:计算为满足生管或客户每日的需求，每日所需要的工作时数TT=每日投产时数每日生产需要数=满足客户单位产品需要数而所需投产的时数（例）：客户月需求数=27,000个则日需求数=27,000÷30日=900个每日投产时数=每日上班时数-非可投产时数

=8-0.5=7.5小时TT=7.5H×3,600秒900个/天=30秒/个2024/4/2966HT=HumanTime人工时间MT=MachineTime机器时间OT=OverlappingTime重叠时间PT=ProcessTime加工时间PT=HT+MT-OTPBS=ProcessBatchSize加工批量m=每一特定工序的工作站数n=每一特定工序的工作人数CT=CycleTime周期时间CT=PT/PBS/m2024/4/2967标准作业常用的符号：123材料，加工前成品，加工后加工及序号自主全数检查品管抽样检查加工与检查同时作业走动作业等待2024/4/2968标准作业的使用表格价值流程图工序别时间测定表作业配分表标准作业票2024/4/2969价值流程图流程图顺序及说明nHTMTOTPTPBSmCT产品:TT=車間:2024/4/2970工序标准时间测定表线名产品工程时间类别人工时间测定序号名称12345BTHTMTOTPTPBSmCT页数第页/共页2024/4/29712024/4/29722024/4/2973自动化2024/4/2974自动化的本质自动化＝自动加工＋自动检查（防错装置）＋自动停止（遇到异常发生时）＝不需要人照顾……设计思路：设计出发点：考虑全线工程设计的需求：使用者的设备设计思想点：适速度、一个流、专用机设计智慧源：公司本身设计的想法：可以停止下来2024/4/2975自动化的两大功能少人化：机器自己判断良品或不良品，逢异常时，即不良品顷发生，机器就自働停止生产。不需要作业员在旁监视，一个作业员可以照顾许多台设备，所以需要的作业员很少。零不良：遇到一场时，自动停止运作生产，当然可以达到零不良的要求。2024/4/2976自动化设计的要求具备判断能力；当机器在生产时，操作工可以离开；没有监视的无附加价值动作；当异常状况发生时，机器会自动停止；利用警示灯来通知2024/4/2977自动化设备的生产线布置设备原则原则1：短而垂直的生产线布置垂直生产线：依产品别工程顺序连接的流线生产线单一条大生产线多条小生产线产量大长线成本高可动率低机动力低产量小短线成本低可动率高机动力高2024/4/2978应变力低换模时间长自働化困难设备极多化应变力高换模时间短自働化容易设备极少化2024/4/2979原则2：复数整流的生产线布置前后工程的机器设备的配置比例是1:1→整流（例）111122223333容易找出不良的源头前后工程的机器设备的配置比例不是

1:1

→

乱流不易找出不良的源头（例）1112233332024/4/2980原则3:作业容易的生产线布置(1)“一笔划”的布置(2)“大通铺”的布置(3)“二字型”的布置(4)“无障碍”的布置(5)“有节拍”的布置(6)“有警示”的互助区要使作业人员容易工作消除离岛工程容易改变布置少人化的布置管线由天而降明了速度快慢相互支援容易2024/4/2981原则4：一次生产一个的设备设备的三不原则：(1)

不要高速度

(=高故障率)(2)不要大产能

(=乱流生产

)(3)不要泛用机

(=价格高昂

)像链条一样能衔接拉动生产(1)垂直整流化容易；(2)一个流动化容易；(3)全线自动化容易。关键条件生产一个检查一个流动一个2024/4/2982原则5：正面狭窄的设备正面窄、纵深长；作业区域尽量紧缩；靠近作业点，作业点高度=肚脐深度=手腕I/O一致→减少走动步行距离极小化→减少没有附加价值的走动利用边走边作业方式2024/4/2983原则6:

物流容易的设备前工程的出口，即为下工程的入口要能逆时针方向流动由右手向左手流动门的开口由右手往左开启不要有迴流机器作业高度要一致控制开关能由个别控制朝向连动控制2024/4/2984原则7:

容易移动的设备不要挖洞“落地生根”不要攀爬“寄人篱下”不要接受“寄生设备”设备要装有滑轮→要像快餐车设备要随处可置→保持地面平坦管线由天而降2024/4/2985原则8：有机动性的设备设备要役于人，不要人役于设备设备的速度不要固定不变要能依目标时间(TT)调整生产设备产能要有余裕，不要计划100%生产要消除故障及瞬停比率2024/4/2986原则9：能快速开工的设备生产线要能快速开工生产准备要快设备要滑轮化管线要天降化地面净空化要能快速换模

/

换线要麦当劳不要开餐馆三分钟内完成第一次即是良品顺序换线在周期时间（CT）内完成，仅损失一个产量2024/4/2987原则10:没有不经济动作的设备不要切削空气不做木偶动作不做立定的动作2024/4/2988原则11:具转用性的设备随产品而亡的设备不要通用机的专用化馅饼型的设备具有支援性的设备2024/4/2989原则12：不要巨舰大炮的设备2024/4/2990原则13：能够停止的设备有异常及必要时，能够自働停止下来装设警示灯系统红色：表示不良品发生；绿色：完成品满量；蓝色：材料将耗尽待补充；黄色：设备故障或瞬间停机；白色：要更换模具、刀具或定期检查。要有自动检查的防错机构2024/4/2991原则14：保全容易的设备占用空间要小，可以轻易移动的设备；可以轻易取下门及装上门的设备；套装式结构更换套装模组立即生产线外修理2024/4/2992目录EPM原理与框架全系统的设备管理体系构建以市场与环境变化制定改善策略IE改善原理与理念绩效考核与协调方法项目管理机制的建立与运用执行可视活动设计与规范2024/4/2993绩效考核的基本原理-仁义相合信仁业绩维素养维503003050EPM倡导的用人原则：有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，谨慎使用；无德无才，坚决不用。2024/4/2994绩效考核的基本原理-义利相交同事之间，相互支持、相互帮助，共同创造价值，按劳分配财富。兼相爱、交相利义利素养士气质量数量生产率OEEEPM绩效考核结构2024/4/29一线人员素养业绩士气质量＋数量＋生产率或0EE＋数量＋计划完成率合理化改善提出与实施、单点课编制数量6S归位＋遵守标准＋遵守企业基本制度二线人员参与改善的工作量职责素养考核6S归位＋遵守标准＋遵守企业基本制度主导改善的：质量、数量、效率2024/4/2996一线员工－业绩考核考核层面考核对象质量数量生产率操作员合格率、返工率计划完成率时间效率维修员MTBF（平均失效间隔时间）故障解决数量MTTR（平均故障修复时间）考核目的使员工更关注到效率与成本，有助于提高设备维护水平，提高满足顾客需求能力。备注在离散制造业，可用OEE替代考核质量和生产率生产力的考核EPM绩效评估周期和激励方式97一线员工考核的原则按劳分配。