工程经济与项目管理 课件 第6章项目策划

第6章项目策划与范围管理6.1项目策划定义与作用内容方法应注意的问题1234项目策划的定义项目策划的作用6.1.1项目策划的定义与作用126.1.1项目策划的定义与作用1.项目策划的定义项目策划是指将建设意图转换为定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的高智力系统活动。项目策划是项目管理的前提，没有策划的项目管理，将会陷入管理事务的盲目性和被动之中，没有科学管理作支撑的项目策划也将会成为纸上谈兵，而缺乏实用价值。工程项目策划主要包括项目系统构思策划（建设前期）、项目管理策划（建设期间）和项目运营策划（建成后）。6.1.1项目策划的定义与作用2.项目策划的作用1）构思项目系统框架。项目策划的首要任务是根据建设意图进行项目的定义和定位，全面构想一个待建项目系统。在项目定义和定位明确的前提下，需要提出项目系统框架，进行项目功能分析，确定项目系统组成。例如，要新建一所学校，其系统构成应包括教学楼、实验室、办公楼、食堂、体育设施，以及建设必要的教师宿舍、学生集体宿舍和浴室等其他生活设施。通过策划项目系统框架，应使项目的基本设想变为具体而明确的建设内容和要求。6.1.1项目策划的定义与作用2.项目策划的作用2）奠定项目决策基础。在通常情况下，项目的投资决策是建立在可行性研究基础之上的，而项目可行性研究不仅包含建设方案，而且需要充分考虑项目所赖以生存和发展的社会经济环境和市场。建设方案的产生，并不是由投资主体的主观愿望和某种意图的简单构想就能完成的，必须通过专家的总体策划和若干重要细节的策划（如项目定位、系统构成、目标设定及管理运作等的具体策划）并进行可能性和可操作性的分析，才能使建设方案建立在可运作的基础上。也只有在此基础上，才会使项目可行性研究所提供的结论具有可实现性。例如，项目融资方案、项目建设总进度目标等都对项目可行性研究结论产生重要影响，如果仅是从理想条件出发作出决定，在此条件下的可行性研究所得出的结论虽很乐观，但在项目实施过程中却不能按预想的融资方案运作，不能按预想总进度目标开展建设，项目实施的实际结果可能会与原来的可行性研究结论相悖。因此，只有经过科学、缜密的项目策划，才能为可行性研究和项目决策奠定客观而具有运作可能性的基础。6.1.1项目策划的定义与作用2.项目策划的作用3）指导项目管理工作。由于项目策划需要密切结合具体项目系统的整体特征，不仅把握和揭示项目系统总体发展的条件和规律，而且深入到项目系统构成的各个层面，还要针对各个阶段的发展变化对项目管理的运作方案提出系统的、具有可操作性的构想，因此，项目策划将直接成为指导项目实施和项目管理的基本依据。6.1.2项目前期策划的内容项目策划是一个系统的、有步骤的过程。策划之所以按步骤进行，主要是为了使做出的策划条理清晰、简明易懂，能够更好地用来指导项目的实施过程。其内容包括以下几个方面：项目构思和选择项目目标设计项目定义项目建议书项目可行性研究项目评价与决策项目管理策划6.1.2项目前期策划的内容1.项目构思和选择项目构思就是寻找项目机会，要根据市场行情、社会发展、人们偏好等方面选择能够产生较高回报的投资项目。有时，会产生多个构思，这需要上层管理者深思熟虑后，根据项目情况和组织现状，择优而取。6.1.2项目前期策划的内容2.项目目标设计在选择某个项目后，就需要对项目进行全面、系统的调查研究，收集统计资料，评价现状，预测未来。根据研究结果，确定实施此项目所要达到的预期的具体目标。项目的具体目标是指项目建设要达到的直接效果。不同性质项目的具体目标也是不同的。具体目标主要有：效益目标1规模目标功能目标市场目标2346.1.2项目前期策划的内容2.项目目标设计1）效益目标效益目标指项目要实现的经济效益、社会效益、环境效益、生态效益的目标值。对于经营性项目，其效益目标主要是对投资收益的具体目标值。如某工业项目确定其效益目标值为：项目投资所得税后财务内部收益率达到9%，项目资本金财务内部收益率达到11%；对于公共基础设施项目，其效益目标主要是指满足客观需要的程度或提供服务的范围。又如某城市水厂的效益目标主要是满足城东区所有单位及20万居民的供水需求；对于环境治理项目，其效益目标主要是指环境治理的效果。某城市水环境综合治理工程的效益目标主要是使城市污水处理率从36%提高到80%，并使河道水体达到符合旅游景观水质标准。6.1.2项目前期策划的内容2.项目目标设计2）规模目标规模目标指对项目建设规模确定的目标值。如某城市轨道交通1号线项目确定其建设规模为全长28.7公里（其中高架线20.8公里，地下线7.9公里），设车站22座（其中高架车站14座，地下车站8座）和一个车辆基地等。6.1.2项目前期策划的内容2.项目目标设计3）功能目标功能目标指对项目功能的定位。例如，企业投资项目可供选择的功能目标有：（1）扩大生产规模，降低单位产品成本。（2）向前延伸，生产所需原材料，降低产品成本和经营风险。（3）向后延伸，延长产品生产链，提高产品附加值。（4）利用先进技术设备，提高产品的技术含量和质量。企业必须根据本企业的总体发展战略与规划、主要经营方向以及国家经济社会发展规划、产业政策和技术政策、资源政策和环境政策的要求，研究确定建设项目的功能目标。6.1.2项目前期策划的内容2.项目目标设计4）市场目标市场目标指对项目产品（或服务）目标市场市场占有份额的确定。例如，某光缆生产企业扩建光纤拉丝生产线项目，其宏观目标是推动我国光纤网络建设，促进我国信息产业发展，加速实现光纤的国产化，减少国家外汇支出；其具体目标：效益目标是项目投资所得税后财务内部收益率达到15%，6年回收全部投资；规模目标是年产单模光纤120万芯公里；功能目标是降低生产成本和提高竞争力，提高企业的财务效益，减少企业的经营风险；市场目标是95%以上的产品留作企业自用。6.1.2项目前期策划的内容3.项目定义当明确项目目标后，就需要对项目进行定义。项目定义就是对项目性质、用途、范围、构成和其他的基本内容的描述，是对项目目标的详细说明。6.1.2项目前期策划的内容4.项目建议书项目建议书是对项目目标、情况、问题、项目定义等工作的说明和细化，同时是后续工作的指标和依据。在项目建议书里，项目目标被转化成具体详细的项目任务。6.1.2项目前期策划的内容5.项目可行性研究可行性研究的基本要求有：1）预见性。可行性研究不仅应对历史、现状资料进行研究和分析，更重要的是应对未来的市场需求、投资效益或效果进行预测和估算。2）客观公正性。可行性研究必须坚持实事求是、在调查研究的基础上，按照客观情况进行论证和评价。3）可靠性。可行性研究应认真研究确定项目的技术经济措施，以保证项目的可靠性，同时也应否定不可行的项目或方案，以避免投资损失。4）科学性。可行性研究必须应用现代科学技术手段进行市场预测、方案比选与优化等，运用科学的评价指体系和方法来分析评价项目的财务效益、经济效益和社会影响等，为项目决策提供科学依据。5）合规性。可行性研究必须符合相关法律、法规和政策。必须重视生态文明、环境保护和安全生产。充分考虑与建设和谐社会和美丽生活相适应。6.1.2项目前期策划的内容6.项目评价与决策得出可行性报告后，就需要对项目进行财务、国民经济和环境等方面的评价，考察项目能否满足这些方面的要求。最后，根据可行性研究和评价结果，对项目进行决策。项目决策应遵循的原则有：科学决策原则1民主决策原则2效益（效果）最大化原则3风险责任原则4可持续发展原则56.1.2项目前期策划的内容6.项目评价与决策1）科学决策原则①方法科学。项目决策要以科学的精神，釆用经验判断、数学分析和试验等方法，运用先进的技术经济手段和多种专业知识，通过定性分析与定量分析相结合，实事求是地研究客观情况，采用多种可验证的方法得出结论。②依据充分。项目决策必须全面准确地掌握有关资料信息，符合国家和项目所在地的经济和社会发展规划以及产业政策、土地利用、环境保护、资源利用、能源节约、税收、投资等政策，符合有关技术、经济、工程方面的规范、标准等要求。③数据可靠。项目决策要坚持实事求是，一切从实际出发，尊重事实，在调查研究的基础上，甄别数据合理性，保证数据来源可靠、计算口径一致和评价指标可比，保证分析结论的真实可靠。6.1.2项目前期策划的内容6.项目评价与决策2）民主决策原则①专家论证。无论是企业投资项目还是政府投资项目，在决策过程中根据需要可聘请项目相关领域的专家进行分析论证，以优化和完善建设方案。②独立咨询。决策者在决策过程中通常可委托有信誉、有能力的咨询机构对投资项目进行独立的调查、分析、研究和评价，提出咨询意见和建议，以帮助决策者正确决策。③公众参与。对于政府投资项目和企业投资的重大项目，特别是关系社会公共利益的建设项目，在项目决策过程中采取多种公众参与形式，广泛征求各个方面的意见和建议，以使决策符合社会公众的利益诉求。6.1.2项目前期策划的内容6.项目评价与决策3）效益（效果）最大化原则对于企业投资项目必须遵循市场规律，从提高企业市场竞争能力，实现经济效益、环境效益、生态效益和社会效益四者统一的社会责任目标出发，进行项目决策；对于政府投资的非经营性项目，社会效益和生态环境效益应为决策优先考虑的目标，主要满足社会需求和社会公共利益。6.1.2项目前期策划的内容6.项目评价与决策4）风险责任原则按照“谁投资、谁决策、谁受益、谁承担风险”的要求，完善项目决策的责任制度、健全政府投资责任追究制度。对于采用直接投资和资本金注入等方式的政府投资项目，政府要审批项目建议书和可行性研究报告，政府可委托相应咨询机构或组织专家提供决策咨询，据此进行投资决策，并承担决策责任；企业投资项目可由企业自主决策。对极少数关系国家安全和生态安全、涉及全国重大生产力布局、战略性资源开发和重大公共利益等项目，政府应从维护社会公共利益角度进行核准。6.1.2项目前期策划的内容6.项目评价与决策5）可持续发展原则为确保项目建设和经营的持续增长发展，必须牢固树立以人为本、创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，贯彻落实节约资源和保护环境的基本国策，像对待生命一样对待生态环境，要求项目建设不能超越当地或区域范围内的资源和环境的承载力。在企业投资项目核准和政府投资项目审批中，可持续发展原则已成为投资主管部门项目审批、核准和备案的重要条件，遵循行业准入制度要求，按照负面清单，严守生态红线，严格把控备案、核准、审批项目的合规性。6.1.2项目前期策划的内容7.项目管理策划就项目的管理问题进行策划，形成项目管理规划等文件，例如，进行项目组织策划、项目实施过程策划等内容。由于项目策划是按步骤进行的，因此策划内容就是策划的过程。以科学为依据的策划方法以经验为手段的策划方法以规范为标准的策划方法6.1.3项目策划的方法123系统的策划方法4

项目策划有多种方法，但每种方法只能解决整个项目的某些方面。要想得出完整、全面、准确、可靠的策划，必须综合运用。6.1.3项目策划的方法1）以科学为依据的策划方法。这要求策划人员对收集到的零散资料进行整理、归类，使其系统化，从对项目的个别性和特殊性的认识上升到共同性和一般性的认识。通过使用分类比较、归纳演绎和数理统计等科学方法，可以揭开问题的表面现象，让策划人员认识到项目的内在本质和发展规律，使项目的本来面貌浮出水面。6.1.3项目策划的方法2）以经验为手段的策划方法。有时，仅仅依靠分析统计数据的科学方法很难看出项目的本质和规律，这可能是因为数据不完整或不准确。很多时候，策划人员需要依靠自身的经验或专家的经验主观地认识项目。经验虽然是一种主观认识，但它大多是建立在对以往类似项目总结和概括的基础上，有其合理准确的一面，在策划过程中，有较高的利用价值。6.1.3项目策划的方法3）以规范为标准的策划方法。很多项目，如建筑工程项目，其设计、施工等工作，都有统一的规范要求。这些规范是本行业历经多年的经验总结，具有高度的普遍性和广泛的适用性。因此，在对这些行业内的项目策划时，一定要遵守规范要求，这样不仅能够节省时间，而且能够在较大程度上保证项目策划的准确性和可靠性。6.1.3项目策划的方法4）系统的策划方法。项目策划过程是一个复杂、庞大的工作体系，只依靠一种方法恐怕很难做出完整、准确的策划。因此，在实际策划过程中，要做到具体问题具体分析，多种方法综合运用，相互检验其结果，寻求最准确、最合理的方法，以保证后续工作的顺利开展和项目的圆满完成。6.1.4项目前期策划应该注意的问题（1）在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测。项目环境是指对项目有影响的所有外部因素的总和，它们构成项目的边界条件。项目都处在一个经常迅速变化的环境中。环境对项目有重大影响，主要体现在：1）环境决定着对项目的需求，决定着项目的存在价值。2）环境决定着项目的技术方案和实施方案的可行性以及它们的优化。3）环境是产生风险的根源。环境调查是为项目的目标设计、可行性研究、决策、设计和计划、控制服务的。项目环境调查内容包括：政治环境；经济环境；法律环境；自然条件；项目基础设施、场地周围交通运输；项目各参加者（合作者）的情况等。（2）在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。126.2项目范围管理34内涵过程项目工作分解结构项目工作责任分配矩阵项目范围管理的概念确定项目范围的影响因素项目范围管理的作用6.2.1项目范围管理的内涵1236.2.1项目范围管理的内涵1.项目范围管理的概念范围包括产品范围和项目范围两个方面。产品范围指在项目的可交付成果中将要包括的性能；项目范围，即项目的工作范围，为交付具有规定特性与功能的产品、服务或结果而必须完成的工作。产品范围决定项目范围，项目范围为产品范围服务。只有先弄清楚产品范围，才能弄清楚项目范围；只有项目范围做到位，才能全面实现产品范围。例如，某沿海道路建设项目，为了使道路具备汽车通行和行人通行的功能，就需要在中间修汽车道，在两边修人行道，在汽车道与人行道之间修绿化隔离带以及人行道外边修防护栏杆。如果把人行道外边的防护栏杆省略不做，就意味着项目范围没有做到位，自然就会影响到人行道功能（产品范围）的发挥。6.2.1项目范围管理的内涵1.项目范围管理的概念项目范围管理是指确保项目完成全部规定所要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功达到项目目标的管理过程。即在满足项目使用功能的条件下，对项目应该包括哪些具体的工作进行定义和控制。旨在确保做且只做所需要的全部工作，既不多余又不遗漏。如果遗漏，就会影响项目产品、服务或成果的功能的实现；如果多余，就会浪费资源，使一些资源失去用来做更有价值的事的机会。项目管理是一次性的任务，没有范围管理就没有明确的管理对象，就没有明确的职责界限，也就没有办法保证目标实现。项目范围管理主要包括项目项目范围定义、项目范围确认和项目范围变更控制等内容。6.2.1项目范围管理的内涵2.确定项目范围的影响因素（1）项目的总目标、项目的环境条件和上层系统对项目的制约条件决定项目的总体范围。（2）项目的过程责任决定项目的工作范围。项目的目标须经历项目实施的各个阶段，形成项目工作。（3）项目实施和管理的其他责任决定项目的工作范围。有些项目的工作或活动是由其他责任产生的。例如按照《环境保护法》，需要采取环境保护的措施，以及对周边建筑物的保护措施。有些项目工作是为实施过程服务的，不作为最终可交付的成果，如在项目过程中临时设施的搭设等。6.2.1项目范围管理的内涵3.项目范围管理的作用确定了项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。因此，确定项目范围对项目管理来说可以产生如下作用：（1）项目的范围是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，就为项目所需的费用、时间和资源的估计打下了基础。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目计划和控制确定了基准。（2）有助于分清项目责任，对项目任务的承担者进行考核和评价。项目范围的确定也就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务、考核和评价打下了基础。（3）项目范围是项目实施控制的依据。正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果要做哪些事情都不清楚，所谓的在规定的时间、成本和质量之下完成任务，就是没有任何依据的。确定项目范围是很重要的，又是相当困难的。对软件开发项目、科研项目等软项目，确定项目范围就更为困难。项目范围定义项目范围确认项目范围变更控制6.2.2项目范围管理过程1236.2.2项目范围管理过程1.项目范围定义项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的许多组成部分（即项目可交付成果），最终定义和界定项目产出物范围的项目管理活动。项目范围定义的目的在于明确界定项目产出物和项目可交付成果及其各种约束条件等。项目范围定义给出的项目范围界定是下一步开展项目工作分解的依据，也是进行项目成本、项目时间和项目资源管理的基础之一。项目范围分解实际上是一项对项目范围定义后给出的项目工作范围进行进一步细化和分解的项目范围管理工作，这一工作最主要的内容是对定义出的项目工作范围进行全面的分解，最终给出项目工作分解结构和项目工作分解结构词典等项目范围分解的文件。工作分解结构描述了人们所要完成的项目工作范围，可以使人们能够清楚地知道整个项目要干什么工作和项目的可交付成果是通过开展哪些工作而生成的。所以，项目分解的核心内容是给出项目工作分解结构，尤其是明确项目工作分解结构中最下层的项目工作包。6.2.2项目范围管理过程2.项目范围确认项目范围确认是取得利益相关者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程，即项目利益相关者最终认可和接受项目范围的过程。在项目范围确认工作中，要对范围定义的工作结果进行审查，确保项目范围包含了所有的工作任务。项目范围确认可以针对一个项目的整体范围进行确认，也可以针对某个项目阶段的范围进行确认。项目范围确认要审核项目范围界定工作的结果，确保所有的、必需的工作都包括在项目工作分解结构中，而一切与实现目标无关的工作均不包括在项目范围中，以保证项目范围的准确。核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。如果项目提前终止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。范围确认不同于质量控制，只表示业主是否接受完成的工作成果，质量控制一般先于范围确认进行，但两者也可以同时进行。6.2.2项目范围管理过程3.项目范围变更控制（1）范围变更原因几乎没有一个项目能够自始至终按计划执行，时常会由于项目干系人的各种原因或外部环境的变化引起项目范围的变化。造成范围变更的原因有很多，一般有以下几种情况：1）项目的外部环境，如政府颁布新的法律法规、政策等。2）客户引起的变更。例如，IT项目中客户要求修改工作范围和需求等，这类变更代表着对最初项目范围的变更，将会对项目的进度、费用产生影响。3）项目团队引起的变更。该类变更往往是增值变更。例如，项目实施过程中，项目团队发现项目设计方案不合理，提出设计变更建议；主动采用新工艺、新材料、新技术，以便提高项目产品的性价比。6.2.2项目范围管理过程3.项目范围变更控制（1）范围变更原因4）在制定范围计划时存在失误或遗漏而引起的变更。在项目计划过程中，忽略了某些环节而引起的变更。例如，在建造房屋时，客户未将安装下水道列入工作范围，则应进行范围变更。5）应对风险的变更。例如，地质条件的变化使得原先的设计方案不能满足要求则需要进行设计变更；罕见暴雨延缓了项目实施过程，则需进行进度变更。项目执行过程中，上述原因均会导致项目范围的变化，范围的变化又会使得项目目标发生改变。项目变更控制就是针对项目范围发生的变化，采取相应的策略和方法进行处置，纠正计划与实施中产生的偏差，确保项目目标最终实现的过程。6.2.2项目范围管理过程3.项目范围变更控制（2）范围变更控制的基本要求项目变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保项目能够有序地进行，实践中遵循以下基本要求，对处于动态环境的项目变更进行有序的控制。1）谨慎对待变更请求。对任何一方提出的变更请求，其他各方都应谨慎对待。确需变更时按照约定的变更方式、过程等进行。例如，承约方对客户提出的变更，在未对这种变更可能会对项目的工期、费用产生何种影响做出判断前，就不能随便同意变更。而应估计变更对项目进度和费用的影响程度，并在变更实施前得到客户的同意。客户同意了对项目进度和费用的修改建议后，所有额外的任务、修改后的工期估计、原材料和人力资源费用等均应列入计划。工作中应区分每个范围变更究竟是强制性的（如适应法律的变化），还是非强制性的（如采用新技术）；对于非强制性的范围变更，要尽量避免。6.2.2项目范围管理过程3.项目范围变更控制（2）范围变更控制的基本要求2）制定变更计划。无论何种原因引起的变更，都必须对项目计划涉及的范围、预算和进度等进行修改。一旦这些变更被相关方同意，就应形成一个新的基准计划。6.2.2项目范围管理过程3.项目范围变更控制（2）范围变更控制的基本要求3）变更的实施。变更计划确定后，应采取有效措施加以实施，以确保范围变更达到既定的效果。其步骤如下：①明确界定范围变更的目标。范围变更的目的是适应项目变化的要求，实现项目预期的目标。这就要求明确范围变更的目标，并围绕着该目标进行变更，做到有的放矢。②优选变更方案。变更方案的不同影响着项目目标的实现，一个好的变更方案将有利于项目目标的实现，而一个不好的变更方案则会对项目产生不良影响。这就存在着变更方案的优选问题。6.2.2项目范围管理过程3.项目范围变更控制（2）范围变更控制的基本要求3）变更的实施。③做好变更记录。范围变更的控制是一个动态过程，它始于项目的变化，而终于范围变更的完成。在这一过程中，拥有充分的信息、掌握第一手资料是做出合理变更的前提条件。这就需要记录整个变更过程，而记录本身就是范围变更控制的主要内容。④及时发布变更信息。范围变更最终要通过项目团队成员实现，所以，范围变更方案一旦确定以后，应及时将变更的信息和方案公布，使项目团队成员能够掌握和领会变更方案，以调整自己的工作方案，朝着新的方向去努力。同样，变更方案实施以后，也应通报实施效果。工作分解结构概念及作用编制工作分解结构的步骤编制WBS的方法6.2.3项目工作分解结构1项目工作分解的基本原则234工作分解结构词典的建立5工作分解结构词典编码设计66.2.3项目工作分解结构1.工作分解结构概念及作用工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）是为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。通过对项目工作的逐层分解，把项目工作（高层级的可交付成果）分解成较小的、便于管理的组成部分（较小的可交付成果），每下降一个层次都代表对项目工作的更加详细的定义。工作分解结构每条分支最底层的细目（任何没有子细目的细目），被称为工作包。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，主要应用于项目的范围管理，是项目管理中最有用的工具之一。常见的表达形式有树型结构图和项目结构分析表。6.2.3项目工作分解结构1.工作分解结构概念及作用进行工作分解是非常重要的工作，它在很大程度上决定项目能否成功。如果项目工作分解得不好，在实施的过程中难免要进行修改，可能会打乱项目的进程，造成返工、延误时间、增加成本等。工作分解结构在项目管理中主要有如下作用：（1）保证项目结构的系统性和完整性。促使人们周全地考虑项目范围，分解结果代表被管理的项目范围和组成部分，防止遗漏或多列某些内容。这是项目结构分解最基本的要求。（2）通过结构分解，使项目的形象透明，是项目干系人之间沟通的基础性文件，使项目利益相关者对项目的范围有清晰一致的认识。从而方便观察、了解和控制整个项目过程，同时可以分析可能存在的项目目标的不明确性。6.2.3项目工作分解结构1.工作分解结构概念及作用工作分解结构在项目管理中主要有如下作用：（3）是编制项目进度计划、资源计划、成本计划、质量计划等的基础。项目的进度、资源、成本和质量都应该层层分别落实到工作分解结构的每个要素上。（4）是进行项目组织设计的依据之一。需要把工作分解结构的每个要素都安排给项目团队中的某个人或部门来完成。（5）是进行项目执行和监控的重要依据。应该依据工作分解结构以及在此基础上形成的项目计划，开展项目执行并监控项目执行情况。（6）是考核项目是否完工的依据。应该依据工作分解结构所确定的可交付成果清单，来考核项目执行是否已经完成所要求的全部可交付成果，从而判断项目是否已经完成。6.2.3项目工作分解结构2.编制工作分解结构的步骤项目分解的步骤如下：（1）识别项目的主要组成部分1） 问题：要实现项目目标需要完成哪些主要工作？2） 技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目主要交付成果、功能划分。3） 层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。（2）判断1） 在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的成本和时间，以及责任分配的可能性与合理性。2） 如果不可以，则进入第三个步骤；如果可以，则进入第四个步骤。6.2.3项目工作分解结构2.编制工作分解结构的步骤项目分解的步骤如下：（3）识别更小的组成部分1） 要完成当前层次上各个部分的工作，需要做哪些更细的工作？2） 这些工作是否可行？是否可核查？3） 它们之间的先后顺序是怎样的？4） 在WBS上标示出第三、四层。5） 判断能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的成本和时间，以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，则继续第三步；如果可以，则进入第四步。6.2.3项目工作分解结构2.编制工作分解结构的步骤项目分解的步骤如下：（4）检查工作。可从三个方面检查分解结果的正确性，一是必要和充分性检查，二是完整和模糊性检查，三是可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）。具体可按以下四个步骤进行：1）如果不进行这一层次的工作，上一层次的各项工作能否完成？2）完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？3）根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上一层次的工作进行适当的整理。4）本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出相应的范围说明书，该说明书就是工作包的范围说明书；如果否定，则需要进行必要的修改和补充。6.2.3项目工作分解结构3.编制WBS的方法1）基于功能（系统）的分解结构，如下图所示。6.2.3项目工作分解结构3.编制WBS的方法2）基于成果（系统）的分解结构，如下图所示。6.2.3项目工作分解结构3.编制WBS的方法3）基于工作过程的分解结构，如下图所示。6.2.3项目工作分解结构3.编制WBS的方法工作分解结构实例如下图所示。6.2.3项目工作分解结构3.编制WBS的方法任何项目也并不是只有唯一正确的WBS，如同一个项目按照产品的组成部分或根据生产过程分解就能作出两种不同的WBS。没有好坏之分，更没有对错之分，只是基于不同的考虑，而编制出的不同的工作分解结构。一个常见的问题可能是：工作分解结构究竟应该详细到什么程度？虽然没有绝对的标准，但可以从两个方面来判断：一是工作分解结构底层的每一个细目应该可以由一个团队成员或一个小组负责；二是工作分解结构底层的每一个细目都可以作为收集范围、进度、成本和质量等信息的最小工作单元。分解得越详细，就越有利于提高管理的效果，但会降低管理的效率。人们需要在效率与效果之间进行权衡，防止把工作分解到管不过来的程度。还需要说明的是，工作分解结构的每一条分支并不一定要分解到相同的层次。例如，根据实际需要，可以把某条分支分解到第3层，而把另一条分解到第4层或第5层。6.2.3项目工作分解结构4.项目工作分解的基本原则工作分解结构是为项目的计划和实施控制服务的，是计划和控制的主要对象，应遵循以下原则：（1）在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。（2）一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。如果发生这种情况，则可能在上层分解时界面不清楚。（3）相同层次的项目单元应有相同的性质。例如，某一层次是按照实施的过程进行分解的，则该层次的单元均应表示实施过程。6.2.3项目工作分解结构4.项目工作分解的基本原则（4）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能明确，这样就会方便项目目标和责任的分解和落实，方便进行成果评价和责任的分析。（5）分解的合理性还应体现在：1）能方便地应用工期、质量、成本等管理方法和手段，方便项目目标的跟踪和控制。2）符合计划和控制所能达到的程度。3）分解出的项目结构应有一定的弹性（包括编码），应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。6.2.3项目工作分解结构5.工作分解结构词典的建立在编制出工作分解结构之后，紧接着就要编制工作分解结构词典（以下简称“WBS词典”），对工作分解结构中的每一个细目进行解释。WBS词典是工作分解结构的必不可少的配套文件。工作分解结构相当于名词汇编，WBS词典则相当于名词解释，用来说明每一个细目究竟是什么、应该做成什么样子。WBS词典中究竟应该包括哪些内容，应该详细到什么程度，没有统一的标准，应视项目的具体需要而定。如果项目工作是比较常规的，且团队成员很熟悉这些工作，那么WBS词典就可以非常简单，对每个细目的解释也许只需要一两句话；反之，WBS词典就应该比较详细。WBS词典通常包括：编码、工作包描述（内容）、成本预算、时间安排、质量标准或要求、责任人或部门或外部单位（委托项目）、资源配置情况、其他属性等，下表是WBS一个词典的示例。6.2.3项目工作分解结构5.工作分解结构词典的建立工作包1111场道工程所属控制账户1110飞行区工程负责单位某机场集团公司协助单位机场建设指挥部具体解释机场场道设施是保障航空器起降、滑行和停放的地面设施，场道主要位于飞行区内。工作内容完成跑道、停止道、净空道、升降道、滑行道、跑道端安全区、机坪建设工作后进行验收开工/完工日期2016年9月，2019年6月质量控制方法设计内容满足规范要求；PDCA循环法；用合同方式进行界面管理；优化施工组织设计，规范施工程序；建设单位加强质量监督管理进度控制方法要求不同层次进度计划之间和同层次进度计划之间相互配合一致，并且均须服从于总进度计划，形成指导整个机场工程有序实施的进度计划系统。成本控制方法提升概预算水平；将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内；严格审查各项费用是否符合标准；计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析；消除施工中的损失浪费现象负责人签字6.2.3项目工作分解结构6.工作分解结构编码设计对每个项目单元进行编码是现代信息化管理的要求。为了便于计算机数据处理，在项目初期，应进行编码设计，建立整个项目统一的编码体系，确定编码规则和方法，并在整个项目中使用。这是项目管理规范化的基本要求，也是项目管理集成化的前提条件。通过给每个项目单元以唯一的不重复的数字或字母标识，使它们互相区别。编码能够标识项目单元的特征，使人们以及计算机可以方便地“读出”这个项目单元的信息，如属于哪个项目、功能面、专业工程系统和实施阶段等。在项目管理过程中网络分析，成本管理以及数据的储存、分析、统计，均依靠编码识别。编码设计对整个项目的计划、控制和管理系统的正常运行都很关键。6.2.3项目工作分解结构6.工作分解结构编码设计项目的编码一般按照项目工作分解结构图，采用“父码+子码”的方法编制。如项目编码为1，则属于本项目次层子项目的编码是在项目的编码后加子项目的标识码，即为11、12、13、14，如此等等，而子项目11的分解单元分别用111、112、113等表示。从一个编码中能“读”出它所代表的信息，如1121表示项目“1”的子项目“1”，功能面“2”，工作包“1”。工作分解构编码示例如下图所示。6.2.3项目工作分解结构6.工作分解结构编码设计责任分配矩阵的概念责任分配矩阵的制定6.2.4项目工作责任分配矩阵126.2.4项目工作责任分配矩阵在编制出工作分解结构之后，需要运用责任分配矩阵为工作分解结构中的每个细目指定唯一责任点，即对该细目的完成承担最终责任的某个部门或个人，并同时指定承担不同的协助责任的其他相关部门或个人。1.责任分配矩阵的概念责任分配矩阵在工作分解结构的基础上建立，是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单元为行，工作单元为列；矩阵中的符号表示项目有关部门或个人在每个工作单元中的参与角色或责任。在较大的项目上，可以有多个责任分配矩阵。较高层次的责任分配矩阵，在把较大的工作分配给一个个的部门；较低层次的责任分配矩阵，则是把很具体的工作分配给一个个的个人。因此，责任矩阵可以使用在WBS的任何层次。6.2.4项目工作责任分配矩阵1.责任分配矩阵的概念责任分配矩阵明确表示出每项工作由谁负责、由谁具体执行，并且明确了每个人在整个项目中的地位。责任分配矩阵还系统阐明了个人与个人之间的相互关系，能使组织或个人就能充分认识到在与他人配合当中应承担的责任，从而能够充分、全面地认识到自己的全部责任。责任分配矩阵是一种非常简单又实用的工具，不仅使每一个人或小组都明白自己对相关工作的责任，而且使每一个人或小组都能看到项目工作