项目费用管理课件

项目费用管理4.1项目费用管理概述4.1.1项目费用概念4.1.2项目费用管理概念4.1.3项目费用管理过程4.1.1项目费用概念项目费用形成项目产品全过程所消耗的各种费用的总和。其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。14.1.2项目费用管理概念项目费用管理：在已经批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。包括四个过程：资源计划费用估算费用预算费用控制24.1.2项目费用管理过程资源计划(resourceplanning)：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量；项目预算(costbudgeting)：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作；费用估算(costestimating)：估计完成项目工作所需资源的费用；项目控制(costcontrol)：控制项目预算的变更。注意四个过程在实践中相互交叉重叠、相互影响4.2项目费用管理计划编制4.2.1项目费用管理计划编制4.2.2项目费用资源书的编制原则4.2.3项目费用管理计划的主要内容4.2.4资源计划矩阵4.2.5资源数据表4.2.6资源横道图4.2.7资源负荷图4.2.8资源累积需求曲线（S曲线）4.2.1项目费用计划编制项目费用管理计划项目基准计划—费用估算阶段完成—项目整体计划的一部分—可以是正式的或非正式的—可以是详细的或框架性的—指导如何管理费用偏差—费用预算阶段完成—反映的是按时间变化的预算情况—按时段把估算出的费用叠加起来可以得到费用基准计划—用于测量和监控项目费用的执行情况按照WBS结构为主，结合项目进度计划进行资源规划内容必须准确详细，数据来源要可靠注意资源规划的灵活性4.2.2项目资源说明书的编制原则4.2.3项目费用管理计划的主要内容资源规划矩阵（资源说明书）资源数据表资源横道图资源负荷图资源累计需求曲线4.2.4资源计划矩阵（费用估算）资源计划矩阵WBS结果资源需求量资源1资源2资源3资源4资源5工作包1工作包2工作包3……工作包n根据WBS对项目资源进行分析、汇总的结果。该表可能无法对某些信息类的资源进行说明。注意4.2.5资源数据表（费用预算）项目资源数据表资源需求种类资源需求总量项目进度阶段（时间）1234…n资源1资源2资源3…资源表示整个项目进度阶段的资源使用和安排情况，而不是对项目所需资源的一个统计说明。4.2.6资源横道图资源种类项目阶段12345678910…n资源1资源2资源3…资源n表示各种资源在各个项目阶段的消耗情况，是资源数据表的图形化显示。4.2.7资源负荷图反映了在各个时间点上，某个资源的需求总量，显示了资源在时间上的分布情况。资源需求量时间4.2.8资源累积需求曲线（S曲线）某资源需求总量时间资源累积需求量反映了在各个时间点上某个资源的累积需求总量。4.3项目费用管理过程控制和技术方法4.3.1项目费用管理—过程和步骤4.3.2项目费用管理—技术与方法4.3.3项目费用管理—费用管理关注点4.3.4项目费用管理—考虑干系人要求4.3.5项目费用管理—项目费用偏差4.3.1项目费用管理-过程和步骤(1)编制资源计划—通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量。(2)费用估算—编制一个为完成项目各项活动所必需费用的估计。(3)费用预算—将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。(4)费用控制—努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。4.3.2项目费用管理—技术与方法(1)费用分解结构将费用估算(预算)分配到工作分解结构中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构。(2)S曲线以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，该曲线一般表现为一条S形的曲线。(3)挣值分析法通过测量和计算己完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。

项目的费用管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也要考虑项目的立项、预研和决策阶段以及项目后产品的使用和保障阶段等因素对项目费用的影响。费用管理的更加广义的观点应该是“全寿命期费用设计”，其中的全寿命费用指的是项目系统在产品的整个寿命期内，业主为采办，拥有和维护系统所花费的总费用。4.3.3项目费用管理—费用管理关注点4.3.4项目费用管理—考虑干系人要求项目费用管理应该考虑到项目相关者的不同利益要求。

因为不同的项目干系人在不同的时期内会以不同的方法度量项目的费用，从而会对项目的执行情况产生不同的理解。如果处理不恰当，会使项目的矛盾增加，使项目的风险加大。很多的项目失败的原因正是如此，这应该引起我们的充分重视。需要说明的是，某些项目，特别是小型项目，其资源规划，费用估算以及费用预算之间的联系非常紧密，可以看作一个过程（如项目组只使用很少的人力，在很短的时间内完成）。但是要注意的是，这其中的每一个过程所使用的工具和技术是不同的，在实际操作中应予以区别。4.3.5项目费用管理—项目费用偏差费用偏差（CostVariance）在项目管理里面有两种含义：（1）是任何一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值；（2）在挣值法（EarnedValueAnalysis）中，CV是指在检查期内，已执行工作预算成本EV与已执行工作实际成本AC的差值。在实际使用时，可以根据上下文内容确定它的具体含义。CV为负值，表示执行效果不佳，即实际消耗的人工超过预算值，超支；CV为正值，表示有节余或效率高；CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值。费用偏差仅仅反映了项目运行的费用方面的偏差，还不足以真实反映项目运行的整体状况。它还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等联合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。小结4.4挣得值法4.4.1挣得值法的含义4.4.2挣得值法的参数和指标4.4.3挣得值法分析的原理4.4.4挣得值法的理解与应用4.4.5挣得值法练习4.4.1挣得值法的含义挣得值法(EarnedValue)是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。该方法用三个参数和四个指标来控制衡量费用使用情况。计划值（PV)PV反映进度计划应当完成的工作量，它在工作实施过程中应保持不变，除非合同有更改。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的PV也应做相应的修改。按我国的习惯可把它称为“计划投资额”计划值在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分。计算公式：PV

=计划工作量*预算定额4.4.2挣得值法的参数和指标实际完成工作的价值（EV）业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也是承包商挣得的金额。

实际完成工作的价值（EV）在规定时间内完成工作所花费的预算成本（直接和间接成本的总额）

计算公式：AC

=已完成工作量*预算定额已完成的工作必须经过验收，符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转换。按我国的习惯可称为“实现投资额”4.4.2挣得值法的参数和指标实际成本（AC）实际成本（AC）实际完成工作的价值即指项目实施过程中某阶段实际完工的工作量所消耗的工时（或费用）AC主要是反映项目执行的实际消耗指标。我国习惯称其为“消耗投资额”4.4.2挣得值法的参数和指标挣得值方法的评价指标（1）费用偏差（CostVariance-CV）：

CV是指检查期间EV与AC之间的差异，计算公式：CV

=

EV-AC

当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工（或费用）超过预算值即超支。反之，当CV为正值时表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，表示有节余或效率高。124.4.2挣得值法的参数和指标挣得值方法的评价指标（2）SV是指检查日期EV与PV之间的差异。计算公式：SV

=

EV-PV进度偏差（scheduledvariance-SV）:

SV为正值时表示进度提前，

SV为负值时表示进度延误.124.4.2挣得值法的参数和指标挣得值方法的评价指标（3）费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI):

CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比).CPI

=

EV/ACCPI>1

表示低于预算CPI<1

表示超出预算CPI=1

表示实际费用与预算费用吻合4.4.2挣得值法的参数和指标挣得值方法的评价指标（4）进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI):

SPI是指项目挣得值与计划值之比．SPI

=

EV/PVSPI>1表示进度提前SPI<1表示进度延误SPI=1表示实际进度等于计划进度完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式：EAC=总预算/CPIorEAC=AC-（总预算-EV）/CPI4.4.2挣得值法的参数和指标4.4.3挣得值法分析的原理【例题】某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。建立成本基准计划—确定计划值PV【例题】工作包1的任务发生在第1-2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。实际成本（AC）计算情况如下：记录和计算挣值在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。绩效分析在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：CV=10.5-11.5=-1(CV<0,成本绩效差)SV=10.5-11=-0.5(SV<0,进度绩效差)转换为成本、进度绩效指数为：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，orEAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元)4.4.4挣得值法的理解与应用挣值实际上可以理解为产出，成本偏差是计算挣值和实际成本之间的偏差，也就是计算产出和投入之间的偏差。成本基准计划、实际成本和挣值一般以曲线表示可以直观地看到成本、进度绩效的好坏。4.4.5挣得值法练习某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单