项目管理概论课件

1项目管理概述

案例项目管理知识体系项目管理概念及其主要内容项目及项目生命周期项目管理的发展及其应用21项目管理的发展历史40年代－50年代国防、军工项目60年代－80年代建筑、国防、航天90年代－今建筑、国防、航天、电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、政府部门

第二次世界大战：美国的曼哈顿计划32项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科完成任务43项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.54国际项目管理发展创建：1969年，性质：国际性组织成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证网站：创建：1965年，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证网站：国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)美国项目管理协会PMI(ProjectManagementInstitute)65中国项目管理的发展起源

20世纪60年代，华罗庚推广统筹法。成立1991年6月，中国项目管理研究委员会（PMRC），挂靠在西北工业大学。宗旨推广项目管理，促进与国际间的合作与交流1996代表中国加入IPMA1999年与IPMA签定IPMP证书推广协议中国项目管理知识体系的建立问题偏重于实践操作局限于传统产业专业化程度低7“项目管理”对中国的冲击波！经典案例：鲁布革水电站背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。招标过程：标底：成本：14958万美元；工期：1579天；日本大成公司：投标：8463万美元（比标底低43%）工期：1545天中标实际结果：造价：为标底60％；工期：1423天质量：达到合同规定的要求

强烈的对比：对国内工程建设项目――产生巨大冲击波！鲁布革产生的冲击：鲁布革把“竞争”引进来，冲击了行政分配任务的计划体制鲁布革把“外资”引进来，冲击了传统的投资管理体制鲁布革把“机制”引进来，冲击了施工企业的管理体制鲁布革把“结构”引进来，冲击了国有大型企业的组织形态86为什么项目管理如此流行1/2环境变化竞争日趋激烈顾客需求变化(个性化、多元化）技术的快速变化项目管理本身是面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协同作战的是柔性的（始终在变化的）是有助于个人及组织的发展的

项目管理的意义不仅仅是组建跨职能部门的工作团队，更为重要的是用不同思维方式看问题，用更灵活、有效的资源配置手段来迅速解决问题。96为什么项目管理如此流行2/2引进现代项目管理的意义和作用

对国家培养一大批现代项目管理人才提高我国项目管理水平参与国际竞争

对单位提高预见性和防范能力提高效率、缩短工期、降低成本、保证质量发挥团队精神，创造最大的价值和效益

对个人丰富自己的知识,提高自己的技能和综合管理水平对自己的知识、经验、能力的总结和认证107项目管理效益统计数字时间：缩短10％－30％成本：降低5％以上资源有效利用率：北极星导弹研制计划从6年缩短到4年（1962）香港新机场副总指挥称，由于没有应用项目管理的最新技术，香港新机场建设多化40亿港币（1999）3M公司将产品开发时间从平均4年减少到3年惠普公司增加了销售并提高了客户满意度11看看近期对IT项目成功率研究得到的结果毕马威咨询公司对300多家大公司调查，软件或硬件开发项目失败的比率是65%（成本超支/进度超时/未达预期效果）；META咨询集团一向调查显示：半数以上的IT项目都半途而废—超出预算和进度计划，未能实现目标；应用数据研究公司调查报告表明：75%的软件项目都被取消了斯坦迪什咨询集团的调查描述：每年大约有30万个项目，成本超过3500亿美元，平均每个项目超出预算45%，平均超出进度计划63%，且只能实现期望性能的2/3，研究者认为关键商业应用项目开发成功率只有28%；美国军队的IT项目研发发现：47%的项目到了用户手里未使用，29%的项目付了费但未交付，19%项目作废或返工，3%项目做很小改动后可用，仅2%的项目交付后可用；128如何提高项目管理水平1/2图1一团迷雾的项目图2头尾状态监控的项目图3项目的阶段监控138如何提高项目管理水平2/2图4采用已定义过程的项目图5进一步压缩偏差的项目149项目管理成熟度－一般模型高成熟度制度化，追求持续提高中等成熟度定义过程，培训计划组织支持。低成熟度临时过程，没有共同语言，几乎没有组织的支持。15第一章项目管理概述

案例项目管理知识体系项目管理概念及主要内容项目及项目生命周期项目管理的发展及其应用161典型的项目举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发建造一座大楼、一座工厂或一座水库进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。—美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace17

2项目的定义

项目是一个独特的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。PMI定义：项目是为完成某一独特的产品（或服务）所做的一次性努力。

183项目的特点（以奥林匹克运动会为例）项目是需求的产物人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场所和舞台项目具有时限性奥林匹克运动会在一定时间期限内进行

项目具有独特性每四年举办的时间、地点、参加的运动员、比赛的项目都有所不同。项目具有临时性运动会结束后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国。奥运村闭村。194项目与作业的比较独一无二的；有限时间；革命性的改变；多变的资源需求；柔性的组织；风险和不确定性。重复的；无限时间（相对的）；渐进性的改变；稳定的资源需求；稳定的组织；经验型。项目作业20项目对企业的长期生存起着相当关键的作用。项目兴，则企业兴。项目运作

项目与企业发展2122开始结束启动阶段中间阶段（一个或多个）收尾阶段资源投入强度时间一般生命周期例子5项目的生命周期项目生命周期：

通常将项目分成若干个项目阶段，每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。全部的项目阶段就是项目生命周期。23下一个阶段.

瀑布模型－Royce1970例：软件开发的生命周期246项目的不同形式1/2项目(project)是为了提供独特产品或服务的临时性努力大型项目(program)是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法得到的效益。

投资组合(portfolio)是项目和（或）大型项目以及其它的工作的组合体，以促进有效的管理，实现组织的战略目标。投资组合中包含的项目或大型项目可以是不相关的。

25

6项目的不同形式2/2

project、program、portfolio三者之间的关系projectprogramportfolioprojectproject26第一章项目管理概述

案例项目管理知识体系项目管理概念及内容项目及项目生命周期项目管理的发展及其应用27项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

1项目管理的定义

28项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。

2项目管理与运作管理的区别

充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较

项目管理运作管理29

3组织内项目不同形式的管理project、program、portfolio的管理内容Projectprojectprojectprojectprojectprojectprogramportfolio303组织内项目不同形式的管理

Program的主要管理内容在大型项目层次中管理项目利益相关者的期望值；确保大型项目目标支持项目投资组合战略；在大型项目中确定项目优先权并分配资源；协调多个项目经理和项目团队的活动；管理包含在大型项目里的所有项目的范围；在达到组织目标的众多项目中管理冲突；坚持定义责任和授权，以便沟通和行动；管理所期望利益的交付物；Portfolio管理的主要内容将组织战略转化特定的initiativesorbusinesscases,作为大型项目和项目的基础；鉴别和启动大型项目和项目；给大型项目，项目和其他活动提供，分配，再分配资源；保持一个平衡的项目投资组合；提供组织项目管理的环境；31第一章项目管理概述

案例项目管理知识体系项目管理概念及主要内容项目及项目生命周期项目管理的发展及其应用32

项目管理知识体系概述中国项目管理知识体系纲要美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》（PMBOK，最新版本2008）英国商务部PRINCE2（受控环境中的项目)(ProjectINControlledEnvironments国际项目管理协会《国际项目管理协会资格标准》（IPMACompetenceBaseline）项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法（PMBOK）331美国项目管理协会PMI美国项目管理协会PMI(ProjectManagementInstitute)创建：1969年，性质：国际性组织成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证网站：34是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键的术语，并对本指南的其余部分做概要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。1美国项目管理协会PMI的PMBOK体系结构规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。将第2部分介绍的44个项目管理过程归纳为9个知识领域，反映了项目管理知识领域和项目管理过程概貌。PMBOK主要由3大部分构成：第1部分项目管理框架第2部分项目管理标准第3部分项目管理知识领域351PMI的PMP认证开始时间：1991年认证基准：PMBOK九大模块考核：1

项目管理经历审查：学士学位或同等学历，三年以上、4500小时以上项目管理经历；或中学文凭、7500小时以项目管理经历。2申请者必须经过笔试考试。

运作方式：由PMI独立运作362国际项目管理协会《国际项目管理协会资格标准》（IPMACompetenceBaseline)IPMACompetenceBaseline3.0

(ICB3.02006年）ICB3.0根据IPMA各成员国情况补充了很多内容，知识体系非常广泛，强调项目管理人员解决实际问题的能力，把对人的考核从知识面上升到考察人的素质，能力。372IPMACompetenceBaselineICB3.0

核心要素20个技术能力要素阐述了项目管理的基本能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容15个行为能力要素阐述了个人进行项目管理所需具备的能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系。

11个环境能力要素

阐述了与项目周边环境相关的项目管理能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用定义出了46个能力要素，对他们之间的关系进行了阐述，并分技术、行为和环境能力三个模块对其进行了说明。38ICB的能力之眼ICB能力之眼39

国际项目管理协会IPMA的IPMP开始时间：1996年认证基准：ICB（CompetenceBaseline）运作：由加入IPMA会员国的项目管理组织推行，条件是：

1建立本国的PMBOK2将ICB转化为NCB考核方式：笔试、案例讨论和面试能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质证书体系：四个级别40关于IPMP考试

---四级证书计划CertificatedProjectManagerCPM项目经理证书CertificatedProgramDirectorCPD工程主任证书总经理级RegisteredProjectManagementProfessionalPMP注册项目管理工程师ProjectManagementPractitionerPMF项目管理技术员413英国商务部PRINCE2

（ProjectINControlledEnvironments,受控环境中的项目）二十世纪八十年代，英国政府商务部（OGC)要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理，在拥有方法基础上出资开发了PRINCE2，提升该方法成为面向所有类型项目的、通用的最佳实践的项目管理方法。是基于过程的结构化的项目管理方法它基于战略层次是一种通用的架构，为不同类型项目提供了易于剪裁好灵活使用的管理方法。成为英国政府、公共部门、私有部门广泛接受的项目管理事实上的标准。42PRINCE2®

的7个管理主题PROJECT项目环境ContinuedbusinessjustificationDefinedrolesandresponsibilitiesFocusonproductsManagebystagesLearnfromexperienceTailortosuittheprojectenvironmentManagebyexceptionPRINCE2PRINCIPLESPRINCE2主题商业论证组织质量计划风险变更进展43

4关于CPMP考试

中国项目管理师（CPMP）国家职业资格认证是中华人民共和国劳动和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级：项目管理员助理项目管理师项目管理师高级项目管理师

445体系比较3大证书国际组织指南核心价值关注角度PMPPMIPMBOK知识体系基础项目经理的管理IPMPIPMAICB项目经理能力基准同上PRINCE2OGC/APMGPRINCE2流程方法组织的项目管理方法45第一章项目管理概述

案例项目管理知识体系项目管理概念及其主要内容项目及项目生命周期项目管理的发展及其应用46

案例——AT&T公司的项目管理背景：

1988年AT&T公司为了应对电