项目组织与团队建设课件

项目组织与团队建设组织我们为什么需要“组织”？那是因为在共同目的下相互协调的一群人比单一个人能更有效地完成比较复杂的工作任务。“组织”就是这样一群人的集合。我们通过组织把人才、技术、信息、资金等资源有效地整合起来以完成组织工作任务。2组织：配备人员，并指挥、监督和协调他们的行为。组织成员有各自的个人目的，如果不加以指挥、监督和协调的话，他们会尽最大可能追求自己的个人利益。协调不好协调很好3组织其实是一种系统规定员工必须做什么和应该做什么。系统的力量：英国在向澳大利亚移民过程中的一些制度设计很能说明制度（系统）的决定性作用。一个组织中，如果个别事情出错，你可以只处理事情；如果许多事情出错，你就一定要处理系统。

4组织是一个开放系统组织中的各个部门只是系统中的要素，只有从相互作用的角度出发考虑问题，才符合系统的意义。组织是生存在一定的外部环境之中的，比如社会环境、文化环境、客户环境、经济环境、法律环境等。5分工与协作组织实际上是专业分工协作的必然产物。专业分工有利于提高员工在某一方面的专业技能，从而提高工作效率；但是稍微复杂一点的工作又需要多个专业的相互协调和配合。6金字塔形和扁平形组织“管理幅度”和“管理层次”：描述组织的横向跨度和纵向结构。管理幅度是指一个管理者直接指挥和监督的下属的数目；管理层次是指一个组织从最基层到最高层的权力层次数目。管理幅度和管理层次的反比关系大小决定了组织结构从扁平到锥形（金字塔形）的变化。扁平结构的组织，管理幅度较大，管理层次较少；锥形结构则相反。7

基层经理和员工中层经理高级经理高层经理需要较多的抽象思维能力；基层经理需要较多的技术能力；人员管理能力对所有经理来说都是重要的。更多地思考更多地做事项目管理是扁平化管理项目管理从本质上讲是扁平化管理，主要依靠基于高度整合的团队的、横向式的管理。下列几个原因决定了项目组织的扁平性质：项目经理的权力结构决定了他（她）必须以横向式管理为主。项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，他必须要充分依靠专家的作用。项目是一次性的事业，有较大的不确定性和风险，处理问题要有较高的灵活性和速度。项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育程度较高，工作能力较强，对工作自主性的要求也较高。9项目管理核心价值观：

横向管理传统的管理主要依靠上级对下级的行政命令来进行，强调按照事先规定好的“上行下达”路线行事；项目管理虽然也有一定程度的纵向结构，但主要依靠团队式的横向合作行事，上下级之间保持较小的权力距离。10较小的权力距离：上下级之间的不平等性，以及下级愿意接受这种不平等性的程度。传统的“金字塔”形管理鼓励和创做较大的权力距离；项目管理以扁平式的项目团队代替金字塔形的组织机构，鼓励较小的权力距离。11关于管理风格独裁式(Autocratic)：由老板（领导）严格控制的，由老板独自决断的风格，比较容易出错；民主式(Democratic)：是一种参与式管理，是项目上用得最多的一种风格，团队成员参与决策，能较好地调动成员的积极性和提高他们的责任心；放任式(Laissezfaire)：它其实不能算是一种领导风格，对员工放任自流。不同的管理风格各有优缺点，适用于不同的项目、同一项目的不同阶段以及不同类型的人。12优点缺点适用项目适用人员独裁式决策快容易出错低风险、范围清楚能力差、愿意服从民主式集体参与决策慢大多数项目能力强、有参与愿望放任式充分发挥员工创造力易失去控制高度创造性的项目，比如科研能力强、自觉性高箴言横向式管理只有对能力强、自觉性高的人才有效！14两个组织上的问题:确定项目与其所在公司的关系，项目组织在整个公司中与其他各部门的关系；项目组织内部的结构和团队建设。在决定项目组织的形式和结构时，需要结合项目和公司的情况考虑一些关键的因素：项目经理的地位；项目组织与职能部门之间的关系；项目团队成员；项目组织结构。按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的项目组织：职能式组织、矩阵式组织和纯项目式组织。15职能式组织

把一个项目放在公司某一个与项目有最密切关系的职能部门中进行。通常可以由该职能部门的经理兼任项目经理，项目主要成员均为该职能部门的员工。必要时，其他职能部门可以提供协助。这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。

16横向式管理：矩阵式组织矩阵式组织，因其图示表达形式与数学中的矩阵相似而得名。横向代表职能部门，纵向代表项目组织。在矩阵式组织中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作（全职或兼职）。这些员工根据需要，可以到项目办公室工作，也可仍然留在各职能部门。他们都有两个老板，一个是职能部门经理，一个是项目经理。18生产部门经理销售部门经理财务部门经理行政部门经理职能部门责任职能部门责任职能部门责任职能部门责任项目经理1项目责任项目经理2项目责任员工有两个老板矩阵式组织的优点：有专人（项目经理）对项目负责；项目可以利用整个公司的资源；项目完工后，项目成员仍有家可归，故不用担心完工后失业；项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源利用率；多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化；可以在多个项目上使用同一人力资源；可以同时兼顾项目和职能部门的需要。20矩阵式组织的缺点：项目经理和职能部门经理之间的权力斗争；各职能部门之间的权力斗争；对资源的争夺；项目经理对项目成员没有足够的权力；一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题；

同时向两个老板汇报工作，增加工作量；职能部门不愿意派优秀员工给项目经理；员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原有工作岗位或可能的提升机会。21矩阵式组织（实例1）：项目办公室项目办公室项目总监办公室公司总经理综合办公室工程技术部公共关系部财务部人事教育部员工员工员工员工员工矩阵式组织（实例2）：研究院院长综合办公室财务部专业研究室1专业研究室2专业研究室3项目经理1项目经理2员工员工员工员工员工项目办公室职能部门与项目部门在矩阵式组织下，职能部门是有关专业技术与专业人才的蓄水池；每一个需要跨部门（专业）的项目都是一块需要浇灌的田地。项目经理对实现项目目标负最终责任，但是在项目工作中职能部门经理也有一些责任，主要是：在对项目所涉及的专业问题，负责安排由谁来做以及怎样做。24三种矩阵式组织

项目经理的地位全职项目人员职能式矩阵项目经理低于职能部门经理很少（少于三分之一）或只有项目经理平衡式矩阵项目经理相当于职能部门经理约二分之一项目式矩阵项目经理高于职能部门经理三分之二以上纯项目式组织纯项目式组织是一个独立于其他职能部门之外的、自成体系的项目机构。适合于大型项目。几乎所有的项目成员都是全职的。各职能部门不直接参与项目工作。26纯项目式组织的优点项目经理有充分的权力来管理项目；所有项目成员都在项目经理的领导下，不存在双重领导的问题；项目成员可以集中精力在项目工作上，而没有其他的工作来分散精力；由于不需要与职能部门协商，决策速度较快；项目成员在一起工作有利于项目团队建设。27纯项目式组织的缺点如果一个公司有多个项目，会造成各种资源的重复配置；为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，可能导致过早的人才、技术和设备储备，造成不必要的浪费；没有职能部门的参与，造成职能部门对项目的无动于衷甚至反感；项目完工后，项目成员的出路是一个问题；作为一个临时组织，不能给成员提供与相关专业同行交流的机会，成员比较容易只注重本项目所需要的技术，从而不利于专业技术的提高和专业人才的成长。28各种项目组织的特点

职能式矩阵式纯项目式职能式平衡式项目式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中到大等很高或全权全职工作人员比例几乎没有0–25%15–60%50–95%85-100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职项目组织的独立性完全没有没有有限独立完全独立员工在项目上的工作时间员工在职能部门的工作时间职能式矩阵式纯项目式式30决定项目组织形式选择的客观项目因素

职能式矩阵式纯项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中高持续时间短中长规模小中大重要性低中高工期要求宽中紧

决定项目组织形式选择的主观需要因素

职能式矩阵式项目式项目经理的权责小中大项目整合性中/小中/小大职能部门的支持大/中中/大小资源利用效率好好中项目和职能部门的冲突中/小大无反应速度快慢快项目成员的投入程度中中高主要项目关系人项目发起人：项目资金提供者，可能是项目业主；高级管理层：项目实施机构的高级管理层，是项目经理的上级，不需要是项目管理方面的专家，但要了解项目管理知识，并支持项目管理应用；项目经理：对项目成功完成负责任的人，组织和领导项目实施；项目团队：直接从事项目实施工作的人员的集合；职能经理：项目所需技术与资源的所有者；客户：项目产品的最终使用者。33项目发起人项目发起人最重要的作用是提供资金；其他次要作用包括：与业主、客户一起对项目提出一些重要的要求，比如里程碑时间要求；与业主、客户一起在项目各阶段结束与项目结束时来验收项目产品；与业主、客户一起确定可承受的重大风险的门槛(Threshold)。注意：项目发起人可能与项目业主、客户是同一个单位或个人。34高级管理层的主要职责（1）把有关工作组织成合适的项目，以便能够当作项目来做；决定各项目之间的优先顺序；签署和发布项目章程；委派项目经理；决定项目时间、成本和质量（范围）之间的平衡点，决定哪个最重要，哪个次之，哪个最后；确定管理层所需要的报告的种类、格式、内容和报送时间；35高级管理层的主要职责（2）批准项目计划；鼓励有关的项目关系人对项目要求、项目范围等进行讨论，以便达成一致意见；允许项目团队有足够的时间来制订项目计划（管理层容易犯的错误是过于心急，不给项目计划编制工作留出足够的时间）；保护项目免受外来的不利影响；解决在项目经理控制（权力）之外的项目冲突和变更；保证项目获得必要的资源。36项目经理的主要作用项目经理是“项目的唯一责任点(thesinglepointofresponsibility)”。项目经理是项目的整合者、沟通者、团队领导与建设者。项目经理最重要的任务是：保证项目在规定的时间、成本、质量与范围条件下完成。项目计划的编制；项目进度、成本和质量计划的编制；分析和报告项目的实施情况、发展趋势；与所有项目关系人进行沟通，维护与客户的关系；项目团队建设。37项目经理通常应该（1）尽早被指定，一般应在项目启动阶段指定，最迟要在项目计划阶段指定，千万不要到项目实施阶段再来指定；有完成项目所需要的相应的权力和责任（在项目实际环境中，往往是责任大于正式权力）；有能力协调项目范围、质量、进度和成本等之间的相互矛盾，寻找最佳平衡点；是项目唯一的整合者，以便把项目各要素（部分）整合成一个整体来满足项目关系人的需要；积极、主动的，而不是消极、被动的；有权力在必要时说“不”；对项目的成功或失败负最终责任；要理解项目管理的职业要求，并按这些要求进行工作；管理（控制）着项目，但不一定控制着有关资源；38项目经理通常应该（2）不一定是技术方面的专家；领导和指挥项目计划编制、实施和控制工作；在项目工作中，协助项目团队成员和项目关系人；通过监督项目绩效和采取纠偏行动来保证对项目的控制；在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目；对与项目有关的事项（在自己的权限范围内的）做出决策；组织好项目各结合部（包括技术结合部、组织结合部和人际结合部）的管理；与职能经理合作；协调各项目关系人之间的利益冲突；更大程度上是一个通才(Generalist)而非专才(Specialist)。39项目经理：组织专家做事实际工作中，项目经理容易犯的一个错误是：专注于技术工作，忽视人的工作。项目经理承担着一定的人力资源管理的责任，比如：建立项目团队的联系手册(Aprojectteamdirectory)；与职能部门经理协商取得项目所需的人力资源；