农药原药公司人力资源管理方案

农药原药公司

人力资源管理方案

XX（集团）有限公司

目录

一、公司简介........................................................3

公司合并资产负债表主要数据.........................................4

公司合并利润表主要数据.............................................4

二、目的和要求.....................................................5

三、行为导向型主观考评方法.........................................5

四、绩效考评标准及设计原则.........................................8

五、基于不同维度的绩效考评指标设计...............................14

六、绩效管理的职责划分............................................18

七、绩效考评的程序与流程设计.....................................21

八、参加招聘会的主要程序..........................................26

九、选择人员招募方式的主要步骤....................................28

十、人力资源时间配置的内容........................................29

H---、改进过细劳动分工的方法......................................31

十二、劳动争议的协商解决..........................................32

十三、劳动争议处理的程序..........................................34

十四、职工代表大会制度............................................34

十五、员工满意度调查的内容.......................................40

十六、工资支付保障................................................41

十七、最低工资的含义..............................................46

十八、项目基本情况................................................46

十九、人力资源配置................................................49

劳动定员一览表.....................................................49

二十、培训师的培训与开发..........................................50

二十一、实现培训资源的充分利用....................................51

二十二、企业员工培训与开发的各种方法.............................52

二十三、选择企业员工培训方法的程序...............................73

二十四、个入职业生涯规划的含义....................................75

二十五、职业生涯发展的基本理论....................................76

二十六、发展规划分析..............................................78

一、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：xx（集团）有限公司

2、法定代表人：何xx

3、注册资本：720万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2013-10-17

7、营业期限：2013To-17至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，

坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额21143.7216914.9815857.79

负债总额11147.618918.098360.71

股东权益合计9996.117996.897497.08

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入51599.3341279.4638699.50

营业利润10112.978090.387584.73

利润总额9376.317501.057032.23

净利涧7032.235485.145063.21

归属于母公司所有

7032.235485.145063.21

者的净利润

二、目的和要求

设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成

情况提供条件，帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进

行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过“一对一”的绩效面谈,

帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩

效的措施和办法。

三、行为导向型主观考评方法

（一）排列法

排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的

一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,

按照优劣顺序进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作

出适当分解，分项按照优劣顺序排列，作为绩效考评的最后结果。

本方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范

围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和误差。在

确定的范围内，可以将排列法的考评结果作为薪资奖金或一般性人事

变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工

间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，

因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工。个人取得的

业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的

反馈。

（二）选择排列法

选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择

排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有

员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第

一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分

别将其排列在第二名和倒数第二名，最终将所有员工按照优劣的先后

顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本

方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、

同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

（三）成对比较法

成对比较法也称配对比较法、两两比较法。其基本程序是：首先,

根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按

照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；其次，根据下一个考评

要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；最后，经过汇

总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评

的排序结果。

应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，在

哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多

的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，则应用本方法不但费

时费力，其考评质量也将受到制约和影响。

（四）强制分布法

强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为

和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作

行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员

工应该最多，好的.差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，

将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般是五类，从最优到最差

的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%,20%,10%,

也可以是5%,20%、50%,20%,5%o

采用本方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克

服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。

强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别,

也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（五）结构式叙述法

本方法属于行为导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的

结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为

作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、

长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进

建议和意见。本方法简便易行，特别是有被考评者的参与，使其正确

性有所提高，但本方法由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的

时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。

从考评的性质和特点上看，行为导向型主观评价方法是将所有员

工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整

体绩效作为个全面的绩效考评指标，它是单一的、缺乏量化的、没有

客观依据的一种考评标准，因而易使考评结果受到考评者主观因素的

制约和影响。

四、绩效考评标准及设计原则

标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效

考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全

面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项

目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指

标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地

发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但

能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还

能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补

短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只

要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行

了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不

要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用

何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有

可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则

企业既不需要采用复杂的考评方法(如等级量表考评法)也无须制定

什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，

那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对

应的考评标准。

(-)绩效考评标准的类型

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法

有以下几种。

1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。

(1)定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成

果一般用分数作为标度。

(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格

的描述。

2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标

准和隶属度标准。

(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性

标准中以数字符号为标度的标准相同。

(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。

(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同

的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定

能够相加。

(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象

通常是工作的数量与质量、出勤率等。

（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这

类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题,

因而被广泛使用。

3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。

（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、

对比式标准和隶属度标准五种形式。

①分段式标准。即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然

后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每

个等级的分值分成若干个小档（幅度）。

②评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用

最广泛的一种标准。

③量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评

价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

④对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,

中间分为若干个等级。

⑤隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当

于某一等级的“多大程度”来评定。

（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价

标准和工作模拟标准。

①行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价

的标准。

②目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是

一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准

则是把它们具体化和规范化。

③情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者

与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级

进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

④工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作

模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。

(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达

到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的

评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互

比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或

将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工

作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基

准上予以定位，以帮助评估者作评价。

(二)绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要

求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，

推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为

・合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为“

优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，'较多，为10

分，”很多，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易

掌握。其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一

是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互

间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选

择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的

要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和

管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考

评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评

标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部

分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能

达不到的水平。一般情况下，应以多数员工（70%~80%）能达到的水平

作为绩效考评指标的良好标准。

3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和

特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作

的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作

岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推

销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平）甚至不必要求天

天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的,

不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平）而且不能迟

到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。

4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,

应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量

避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对概

念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

五、基于不同维度的绩效考评指标设计

根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标

和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程

中需要对其进行系统把握。

(一)工作业绩指标设计

根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关

键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。

1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；

是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理

者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目

标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。

(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提

出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标

只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才

有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法

并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指

标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标

体系进行管理和监控。

(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，起源

于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美

国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管

理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与

本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过

标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行

必要的改进来达到这些标准。

(3)KPI,KPI即关键绩效指标(KeyPerformancelndicator)它

不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起

源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而

言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将

其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后

多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从

其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系

选择和确立的基础。

(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

罗伯特・卡普兰与戴维・诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本

思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层

面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目

标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实

现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、

管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。

上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来

比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，

但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企

业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓

住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，

最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计

分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过

四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系,

达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复

杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对

的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。

2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工

作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说

明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相

关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位

职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入

KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作

任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的

资格条件等事务所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明

书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以

某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。

例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位

职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、

外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，

对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐

度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等

具体指标。

六、绩效管理的职责划分

在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责

是各不相同的。

（-）各级管理人员的职责

各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用，而由于绩

效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。

1、高层主管的职责。

(1)确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分

管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。

(2)绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管

的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(3)绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要

进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每个部门主管

未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施，

2、部门主管的职责。

(1)确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组

的绩效指标。

(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时

间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。

(3)绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价，得出各个班组

主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(4)绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反

馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通，共同确定每个班组主管未来一

个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。

3、班组主管的职责。效指标

(1)确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组

的绩

(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时

间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。

(3)绩效考评。对下属员工的绩效进行评价，得出各个下属员工

的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

(4)绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面

谈。通过与员工的面谈和沟通，共同确定每个员工未来一个考评周期

工作改进、能力提高的具体计划措施。

(二)人力资源部门的职责

尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但

企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要

责任。

1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推

广。

2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、

目的、方法与要求。

4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训

实施绩效管理的人员。

5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和

积累有关资料，提出改进方案和措施。

6、根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开发计划，并提出

相应的人力资源管理决策。

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益,

因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工

绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是

通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度

等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评，它不

是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。

在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作

能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析，并提出

相应的改进措施。

七、绩效考评的程序与流程设计

（一）绩效考评的程序

绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自

上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后对员工的绩效进行

评价；而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部

门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行

设计。

1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若

干层次和数量的群体，群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工

作活动主体，相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并

不是孤立存在的，而是相互关联的一个完整的绩效系统，因此组织绩

效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基

于此，在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在群体乃

至更高层级的绩效结果，包括以下具体程序。

(1)对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织

或群体绩效进行定位，由于组织或群体的绩效范围比较广，为了有效

进行衡量，需要对关键绩效指标进行甄选，选择最关键、最核心的指

标进行评价。就某种程度而言，单位的绩效就是单位主管领导的业绩,

因为领导必须对本单位的绩效负责，这也是绩效体系设计的一般做法,

稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价，这些绩效

内容与单位绩效是有区别的。

(2)对单位内部员工进行考评。最理想的情况是，每个员工都有

一套科学的、客观的考评指标体系，这样可以有效反映其绩效水平,

但现实中很难做到如此精确，特别是对职能部门的员工而言，因此很

多单位就由主管领导对所有的员工进行评价，这种方式的前提假设是

领导清楚每个员工的绩效，在缺乏客观指标的情况下，评价起来相对

准确。无论用哪种方式，都需要对每个员工的绩效进行打分，或排列

出相对名次，形成个体的绩效结果。

(3)对员工绩效进行调整。组织是一个整体，但各个内部单位之

间的情况有所差异，因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体

排名或比较难免存在问题，这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来,

对个体绩效进行调整。一般而言，调整的方式有两种：一是利用难度

系数进行调整，即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系数。

例如，工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为1.而工作较

容易完成的系数为8员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数，

即形成了其最终绩效结果，二是根据部门绩效结果进行调整，对员工

绩效评价时，可能有的部门领导比较严格，员工总体得分都比较低，

而有的部门领导比较宽松，员工总体得分都比较高，但实际上前面部

门的绩效更好一些，如果不进行调整难免出现问题，这就需要根据部

门绩效结果对员工绩效结果进行修正，以确保绩效考评结果总体上的

客观公正。

2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始,

进而对中层人员考评，形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体

绩效的加总就等于单位的绩效，因此这种考评方式更适合于生产、市

场等部门，而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。

(1)以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。

考评分析的单元包括：员工个人的工作行为，如员工是否按规定的工

艺和操作规程进行工作，各级主管在计划、组织、协调、监督和指导

下属的过程中是如何具体实施的；员工个人的工作效果，如产品产量、

废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等；影响

员工行为的个人特征、心理品质和能力素质，如价值观、信念、态度、

知识、技能、期望与需要等。

(2)在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。其考评范

围和内容，不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考

评，也包括对该部门总体的工作绩效，如计划任务完成率、员工劳动

生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。

(3)在完成逐级考评后，由企业的上级机构或董事会对企业高层

领导进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总

产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。

(二)绩效考评的流程

无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效

考评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效

考评主要包括以下几个步骤。

1、科学确定考评的基础。

(1)确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的

活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不

可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过4-8

个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考

评。

(2)确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为

标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此必须客观

化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。

2、评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,

评判绩效的等级。

3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。

通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满

怀信心地面对未来。

4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易到难，

要有明确的时间，计划要具体，要得到上下级的认同。改进计划是绩

效考评的最终落脚点。

5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评

者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改

进作出正确指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。

八、参加招聘会的主要程序

由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备,

否则，没有营销策略，甚至不懂营销原则，就很难将单位推销出去。

参加招聘会的主要步骤如下。

（一）准备展位

为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力

的展位。如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有

一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且

要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台

上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区

域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交

谈。

（二）准备资料和设备

在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料

需要事先印制好，而且要准备充足的数量，以免很快发完。有时在招

聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备，这些都应该事

先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设

备也要在会前准备好。

（三）招聘人员的准备

参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部

门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对

求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且所有人在回答问

题时口径要一致。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要

整洁大方。

（四）与协作方的沟通联系

在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括

招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门

等。在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求，另一方面要提

出需要协作方提供帮助的事项，以便提前做好准备。

（五）招聘会的宣传工作

（六）如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用

报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在

校园里举行招聘会，定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的

人员参加招聘会。招聘会后的工作

招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，

通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招

聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下

公司管理效率较高的印象。

九、选择人员招募方式的主要步骤

1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的

人员需求量。

2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经

验专业技能等方面要求。

3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企

业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员

招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等

方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的

招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，最终决定是采用内部,

还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，还

是采用委托中介机构或者其他招募方法。

4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资

源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程

序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员

招募任务的落实。

十、人力资源时间配置的内容

1、企业人力资源配置不仅表现为部门、工种、岗位以及工作地、

劳动环境等空间上劳动分工与协作，还表现为时间维度上的劳动分工

与协作，即员工的工作时间组织。

2、工作时间是指员工在工作场所从事生产经营活动所消耗的劳动

时间。它通常是以工时为单位进行计量。当以工作日表示时，则需明

确工作日长度即工作日内工作的工时数。在企业员工人数和工作日长

度不变的前提下，合理利用工作时间，消除各种工时的损失，意味着

工作时间的“延长”和劳动量的增加，这样就能增加工作产出，保持

较高水平的劳动生产率。合理利用工作时间，不仅可以提高劳动效率,

还有利于员工安排业余时间和家庭生活，劳逸结合，保护员工的身心

健康

3、员工工作时间不能无限度延长，它只能在一定的界限内变动，

它的最高界限取决于员卫生理和社会的需要，既要保证员工休息、睡

眠和其他生理需要的时间，以便恢复员工的劳动能力，又能不断创造

物质财富，增加员工的收入，满足员工在物质和精神生活上的需要

4、由国家法律法规规定的工作时间长度称为制度工作时间，对其

具体内容和形式的规定简称为工时制度。

5、综合工时工作制，即综合计算工时工作制。它是针对工作性质

特殊需连续作业或受季节及自然条件限制企业的部分员工，采用以周、

月、季或年度为周期综合计算工作时间的一种工时制度。但其平均日

工作时间和平均周工作时间应当与法定标准工作时间基本相同。该种

工时制度主要适用于交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等企业中

因工作性质特殊，需要连续作业的员工；地质、石油及资源勘探、建

筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制企业的部分员工；其

他特殊生产经营情况企业的员工。

6、不定时工作制。它是针对因生产特点、工作特殊需要或职责范

围的关系，无法按标准工作时间衡量或需要机动作业的员工所采取的

一种工时制度。例如，企业中从事高级管理、推销、货运、装卸、长

途运输驾驶、押运、非生产性值班和特殊工作形式的个体工作岗位的

员工，可实行不定时工作制。

7、鉴于每个企业的情况不同，企业可依据上述原则结合自身的实

际情况研究，并按照劳动行政主管部门的有关规定上报，经主管部门

审核批准后，才能实行综合工时工作制或不定时工作制。

8、企业为了实现既定的工作目标，促进生产全面发展，不仅要根

据各类工作性质和特点，选择并推行上述某种工时制度，还要从生产

技术组织条件出发，根据劳动分工与协作的要求，组建专业或综合生

产组，建立工作轮班制。这些构成了企业人力资源时间配置的基本内

容。

十一、改进过细劳动分工的方法

1、扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分

工改为横向分工。例如，原来某一工序的操作是由甲、乙、丙三名员

工各自独立完成A、B、C三个工位的作业，现在将A、B、C三个工位

的作业合并成一项作业，由甲、乙、丙三名员工按照原来作业操作的

顺序同时完成。

2、充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分

工。例如，将计划（A）、检查（B）、装配（C）的分工，改变为同时

含有三者（AB,C）的分工。

3、工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。

例如，将研究、试验、设计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由

一名技术人员担任，使其参与完整的工作过程。

4、轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每

人每周轮换一次，实行工作轮换制。

5、小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工组

成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只负责一道工序的局

面。

6、安排生产员工负担力所能及的维修工作。

7、个人包干负责。例如，可由一个人负责装配、检验、包装整台

产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。

十二、劳动争议的协商解决

劳动争议的协商解决是处理劳动争议的一个独立程序。从诉讼和

仲裁法学的视角考察争议或纠纷的协商解决是指权利的自力救济方式。

所谓自力救济，是指争议的当事人在没有争议主体以外的第三人的介

入或帮助下，依靠当事人自身的力量，通过商谈、妥协、让步解决纠

纷。现阶段解决劳动争议的自力救济方式主要为当事人的相互协商、

和解。当事人可以完全自行解决争议，也可以请求第三方介入协助解

决争议。协商的特征为自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性。

根据《企业劳动争议协商调解规定》，协商的具体步骤如下。

1、发生劳动争议，一方当事人可以通过与另一方当事人约见、面

谈等方式协商解决。

2、劳动争议当事人的劳动者一方可以要求所在企业工会参与或者

协助其与企业进行协商。工会也可以主动参与劳动争议的协商处理，

维护劳动者合法权益。劳动者可以委托其他组织或者个人作为其代表

进行协商。

3、一方当事人提出协商要求后，另一方当事人应当积极作出口头

或者书面回应。5日内不作出回应的，视为不愿协商。

协商的期限由当事人书面约定，在约定的期限内没有达成一致的,

视为协商不成。当事人可以书面约定延长期限。

4、协商达成一致，应当签订书面和解协议。和解协议对双方当事

人具有约束力，当事人应当履行。

经劳动争议仲裁庭审查，和解协议程序和内容合法有效的，仲裁

庭可以将其作为证据使用。但是，当事人为达成和解的目的作出妥协

所涉及的对争议事实的认可，不得在其后的仲裁中作为对其不利的证

据。

5、发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成，或者达成和解协

议后一方当事人在约定的期限内不履行和解协议的，可以依法向调解

委员会或者乡镇、街道劳动就业社会保障服务所（中心）等其他依法

设立的调解组织申请调解，也可以依法向劳动人事争议仲裁委员会申

请仲裁。

十三、劳动争议处理的程序

根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应

协商解决；当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的,

可以向调解组织申请调解；不愿调解、调解不成或者达成调解协议后

不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的,

除法律规定的终局裁决外，当事人一方或双方都可申诉到人民法院，

由人民法院依法审理并作出最终判决。

十四、职工代表大会制度

（-）职工代表大会制度的性质

职工代表大会（职工大会）是由企业职工经过民主选举产生的职

工代表组成的，代表全体职工行使民主权利的机构。职工代表大会制

度的法律依据主要是《中华人民共和国宪法》第十六条、第十七条的

规定：国有企业依照法律规定，通过职工代表大会和其他形式，实行

民主管理。集体经济组织实行民主管理，依照法律规定选举和罢免管

理人员，决定经营管理的重大问题。《中华人民共和国劳动法》（以

下简称《劳动法》）第八条规定：劳动者依照法律规定，通过职工大

会、职工代表大会或者其他形式，参与民主管理或者就保护劳动者合

法权益与用人单位进行平等协商。根据我国相关立法，职工代表大会

制度主要在国有企业或其他形式的公有制企业中实行，非国有企业或

其他形式的非公有制企业是否实行职工代表大会制度未作明确规定。

后一类企业目前主要是实行民主协商制度。《中华人民共和国工会法》

第三十七条规定：”本法第三十五条、第三十六条规定以外的其他企

业、事业单位的工会委员会，依照法律规定组织职工采取与企业、事

业单位相适应的形式，参与企业、事业单位民主管理。”《中华人民

共和国公司法》中的相关规定与《中华人民共和国工会法》的规定基

本一致，该法第四十四条规定：“个以上的国有企业或者两个以上的

其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有

公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。

董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其

他形式民主选举产生。”“应当”和“可以”的肯定性术语与选择性

术语分别适用于不同类型的公司。但就产业民主发展的一般趋势而言，

劳动者即在劳动关系中与雇主相对的一方参与企业管理已经是企业管

理的通例。市场经济国家也都用国家立法的形式保障劳动者民主管理

的参与权。例如，在发展得比较成熟的市场经济国家的企业中，类似

我国职工代表大会的组织形式也有不少，如瑞典的工厂委员会、德国

的职工大会和企业委员会、美国的劳资委员会和工人委员会、日本的

劳资协议会、印度的工厂委员会和联合管理委员会等。

职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参与民主管理

的两种主要的、并行不悖的制度，在协调劳动关系中发挥着重要的功

能。

职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工

民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重

大决策、监督行政领导和维护职工合法权益的权力。通过职工代表大

会这一制度实现对企业的民主管理，是职工对企业管理的参与，而不

是对企业管理的替代。在劳动关系的运行中，职工作为被管理者，通

过民主参与，使职工的意志渗透到企业管理的行为与过程之中，从而

实现劳动者意志与管理者意志的协调，进而保证劳动关系的稳定与协

调。

（二）职工代表大会制度的特点

1、职工参与企业的民主管理有多种形式。

（1）组织参与。职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理，

如职工代表大会制度。

(2)岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参

与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制。

(3)个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理，如各类合

理化建议、技术创新等。岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接

形式，而组织参与则是间接形式，其参与管理的广度与深度是其他参

与形式所不能比拟的。

2、企业的民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度相比,

具有以下特点。

(1)职工民主管理是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构

成的，表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透，以及企业意

志对职工意志的吸收和体现；合同则是劳动关系双方当事人的双方行

为，他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守

的合同规范。

(2)职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调，而合同规范对

劳动关系的调整则属于当事人之间的横向协调。

3、企业的民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行

中的功能相比，具有以下特点。

(1)职工民主管理是一种自我协调或内部协调方式，而劳动争议

仲裁则是一种外部协调方式；企业劳动争议调解委员会对劳动争议的

调解是一种群众自治的活动。

(2)职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调，

预防劳动争议；而劳动争议处理则是事后协调，其目的是解决劳动争

议。

(三)职工代表大会(职工大会)的职权。

职工代表大会的职权是该机构依法享有的、对企业行政生产经营

管理事务进行咨询、建议或决定的权力，具体体现在以下几个方面。

1、审议建议权。对企业生产经营重大决策事项进行审查、咨询和

建议，如生产计划、资金使用、重大技术引进与改造、财务预决算方

案等提出意见或建议，并作出相关决议。通过职代会的审议使企业重

大生产决策建立在科学民主的基础之上。

2、审议通过权。对企业事关职工切身利益的重大事项，如工资、

劳动安全卫生、相关管理规则等进行审查、讨论，并作出同意或否决

的决议，从而维护和保障职工的合法权益。

3、审议决定权。对企业非直接生产经营而是属于职工利益的事项

进行审议，并作出决定，交由企业执行，如职工福利事项等。

4、评议监督权。评议监督企业各级管理人员，并提出奖惩和任免

的建议。

5、推荐选举权。根据企业所有者的决定，民主推荐企业经营者或

民主选举经营者。

6、职工代表大会（职工大会）行使上述职权必须注意权利行使的

“度”包括职权的广度与深度两个方面。在劳动关系的运行中，资本

与劳动存在着以下两个矛盾：其一，存在着企业目标与劳动者目标的

差异。企业的目标是利润的最大化，劳动者的目标是福利的最大化。

在企业经营状况给定的条件下，职工福利与利润此消彼长。两者的矛

盾与职工参与密切相关。职工参与度越大，越能保证职工福利的提高;

参与度越低，则有利于企业利润最大化目标的实现。其二，存在着管

理权威与职工参与的矛盾。管理权威的维护与实现在本质上排斥职工

对管理的参与，为维护管理的权威，决策与管理者必然要求职工对管

理的绝对服从；而职工参与则是对管理权威的某种限制、修正或者否

定。过于坚持管理的权威，可能会抑制职工的积极性；过于强化职工

的参与，则可能会弱化管理的功能。无论何种情形，均会增大管理成

本、降低管理的效率。因此，处理这种两难的矛盾，必须注意职工民

主管理的适度性。在企业重大生产经营决策方面，保证职工的知情权

与咨询权；在关于劳动条件事项方面，保证职工的审议通过权或决定

权，或者将此种事项交由劳动关系双方对等协商决定。职工民主参与

适度与否可以考虑两个标准，即劳动关系双方的利益是否协调，以及

管理过程是否实现高效率、低成本。

（四）职工代表

根据相关法律法规的规定，无论是职工代表大会的职工代表还是

平等协商制度的职工代表，都应由企业基层单位的职工按照法定的程

序民主选举或推举产生。职工代表包括工人、技术人员和各级管理人

员，在职工代表大会的代表中各级管理人员一般为代表总数的20%,代

表实行常任制，每两年改选一次，可连选连任。职工代表对选举单位

的职工负责，选举单位的职工有权监督或撤换本单位的职工代表。职

工代表依照职工代表大会条例的规定享有相应的权利、承担相应的义

务。

十五、员工满意度调查的内容

企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企

业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人

员流动率等紧迫问题。员工满意度调查可分别对以下五个方面进行全

面评估或针对某个专项进行详尽考核。

（一）薪酬

薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员卫生活和

工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。

（二）工作

工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用,

其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。

工作中的晋升机会，对工作满意度有一定程度的影响，它会带来

管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。

（三）管理

在管理方面，员工满意度调查内容包括：一是考察公司是否做到

了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民

主管理机制也就是说员工参与和影响决策的程度如何。

（四）环境

好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清

洁状况以及员工使用的工具和设施，极大地影响着员工的满意度。

十六、工资支付保障

工资支付保障是对劳动者获得全部应得工资及其所得工资支配权

的法律保护。劳动关系在本质意义上是一种劳动给付与工资的交换关

系，因此，工资支付保障比最低工资制度对劳动权的保护和劳动关系

的调整更进一步。因为它不仅限于确定最低工资，而且发展到全部工

资及其工资支付行为。

（一）工资支付保障主要包括工资支付的一般规则和特殊情况下

的工资支付。工资支付的一般规则

1、货币支付。工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券

替代货币支付。

2、直接支付。用人单位应将工资支付给劳动者本人。劳动者本人

因故不能领取工资时，可由其亲属或委托他人代领。用人单位可委托

银行代发工资。用人单位必须书面记录领取者的姓名、支付项目和金

额、加班工资金额、应发金额、扣除的项目和金额、实发金额以及支

付时间等事项，并保存两年以上备查。用人单位在支付工资时应向劳

动者提供一份其个人的工资清单。

3、按时支付。工资应当按照用人单位与劳动者约定的日期支付，

如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支付；工资至少每月

支付一次，对于实行小时工资制和周工资制的人员，工资也可以按日

或周支付。对完成次性临时劳动或某项具体工作的劳动者，用人单位

应按有关协议或合同规定在其完成劳动任务后即支付工资。按时支付

工资意味着不得无故拖欠，但无故拖欠不包括以下情形。

(1)用人单位遇到不可抗力的影响，如非人力所能抗拒的自然灾

害、战争等原因，无法按时支付工资。

(2)用人单位确因生产经营困难、资金周转受到影响，在征得本

单位工会同意后，可暂时延期支付劳动者工资，延期时间的最长限制

可由各省、自治区、直辖市劳动行政部门根据各地情况确定。

4、全额支付。《劳动法》规定，用人单位不得克扣劳动者工资，

在正常情况下工资应当全额支付，但是，有以下情形之一的，用人单

位可以代扣劳动者工资。

(1)用人单位代扣代缴的个人所得税。

(2)用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费

用。

(3)法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费。

(4)法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。此外,

以下减发工资的情况也不属于“无故克扣”

(5)国家的法律、法规中有明确规定的。

(6)依法签订的劳动合同中有明确规定的。

(7)用人单位依法制定并经职工代表大会批准的厂规、厂纪中有

明确规定的。例如，由于劳动者本人的原因给用人单位造成经济损失

的，用人单位可以按照劳动合同或企业内部劳动规则的规定要求其赔

偿经济损失。经济损失的赔偿可从劳动者的工资中扣除。扣除后的余

额低于当地最低工资标准的，则按最低标准支付。

(8)因劳动者请事假等原因相应减发工资。

(二)特殊情况下的工资支付

特殊情况下的工资支付主要是指以下情形的工资支付。

1、劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位一次付清

劳动者工资。

2、劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动期间，或者担任集

体协商代表履行代表职责、参加集体协商活动期间，用人单位应当视

同其提供正常劳动支付工资。依法参加社会活动的种类包括以下几种。

(1)依法行使选举权或被选举权。

(2)当选代表出席政府、党派、工会、妇女联合会等组织召开的

会议。出席劳动模范、先进生产(工作)者大会。

(3)不脱产基层工会委员会委员因工会活动占用的生产或工作时

间。

(4)其他依法参加的社会活动。

3、劳动者依法休假期间，用人单位应按劳动合同规定的标准支付

工资，包括以下情形。

（1）劳动者依法享受年休假、探亲假、婚假、丧假等休假期间,

用人单位应当支付其工资。

（2）劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期间，用人单位应当

根据劳动合同或集体合同的约定支付病假工资。用人单位支付病假工

资不得低于当地最低工资标准的80%。

（3）劳动者生育或者施行计划生育手术依法享受休假期间，用人

单位应当支付其工资。

（4）劳动者因产前检查和哺乳依法休假的，用人单位应当视同其

提供正常劳动支付工资。

（5）部分公民节日期间，如妇女节、青年节等，用人单位安排劳

动者休息、参加节日活动的，应当视同其提供正常劳动支付工资，劳

动者照常工作的，可以不支付加班工资。

4、用人单位停工、停业期间的工资支付。非因劳动者本人原因造

成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期内，用人单位应当按

照提供正常劳动支付劳动者工资；超过一个工资支付周期的，可以根

据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工资，但不得低于

当地最低工资标准；用人单位没有安排劳动者工作的，一般应当按照

不低于当地最低工资标准的70%支付劳动者基本生活费；如果集体合同、

劳动合同另有约定的，可按照约定执行。

5、用人单位破产、终止或者解散的，经依法清算后的财产应当按

照有关法律、法规、规章的规定，优先用于支付劳动者的工资和社会

保险费。

十七、最低工资的含义

最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内

提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。所谓

正常劳动，是指劳动者按照依法签订的劳动合同的约定，在法定工作

时间或劳动合同约定的工作时间内从事的劳动。劳动者依法享受带薪

年休假、探亲假、婚丧假生育（产）假、节育手术假等国家规定的假

期间，以及法定工作时间内依法参加社会活动期间，视为提供了正常

劳动。

最低工资适用于我国境内的企业、个体经济组织和与之建立劳动

关系的劳动者。国家机关、社会团体、事业组织和与之建立劳动合同

关系的劳动者，都应实行最低工资制度。

国家实施最低工资制度，其基本出发点是维护市场经济秩序，保

护劳动者的合法权益，规范用人单位的工资分配行为。

十八、项目基本情况

（一）项目投资人

xx（集团）有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XXXo

（三）项目选址

本期项目选址位于xxx,占地面积约92.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资53677.43万元，其中：建设投资40479.26

万元，占项目总投资的75.41%；建设期利息945.20万元，占项目总投

资的1.76%；流动资金12252.97万元，占项目总投资的22.83%。

（六）资金筹措

项目总投资53677.43万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限

公司计划自筹资金（资本金）34387.68万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额19289.75万

yc©

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：109900.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：87032.16万元。

3、项目达产年净利润(NP)：16724.01万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：23.18%o

5、全部投资回收期(Pt)：5.79年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：43067.87万元(产值)。

(A)主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m261333.00约92.00亩

1.1总建筑面积m2121156.92容积率1.98

1.2基底面积m2